我们对自己的员工也很照顾。其中一些情况你可能已经有所了解。员工 们有大约 20 亿美元的利润分享基金，有些本来可以捐给慈善机构。不幸遭 遇事故的员工，我们会提供抚恤金。每年，每家沃马特公司的商店还资助该 社区内的一名学生，给予奖学金 1000美元。
虽然如此，我们很清楚沃马特公司不是慈善事业，也不应该是。从公司 拿走大笔现金捐赠给慈善机构，对股东或顾客来说，其实是不公平的。几年 前，海伦说本顿维尔的员工需要一流的运动设施，我们自己拿了几百万美元 出来，再加上好几年的分红奖金以支付建造费用。我们愿意拿钱出来，是为 了表达对员工真挚的感谢，而且我认为要求顾客或股东付这笔钱是不对的， 尽管这件事很有意义。沃马特公司的一些干部可能想要编制一大笔预算来搞 慈善事业，但我们没这么做，因为股东可能喜欢多分红利，他们可以自己去 搞自己的慈善活动。有些早期的股东，尤其是早期的分店经理，他们对社区 的慷慨解囊，真令我感到非常骄做。威拉德·沃克和查利·鲍姆两位先生正 是利用在沃马特公司工作所积累的财富来为社区作贡献的两个范例。
也许我们认为沃马特公司回报社会的最重要方式，就是我们有责任利用
这个庞大企业的力量来进行变革。一个较好的例子就是我们“把美国带回家” 的活动，这是1985年为了响应美国日益增长的贸易赤字所举办的。
沃马特公司跟其他美国零售商一样，从海外进口许多商品。在有些情况 下，进口是我们的唯一选择，因为美国制造的产品不是价格大高就是质量太 差，或是价格与质量都缺乏竞争力，我觉得有许多产品都是如此。我们想要 努力改善这种情形。我们发现以盲目的爱国心要求大家不计成本购买美国 货，那是不切实际的做法。我们跟其他零售商一样，只要美国产品生产有效 率，能够提供良好的价值，我们都会采购美国货。在此我们不能大发慈悲， 不能补助那些低于标准或无效率的生产。所以我们的主要目标是要同美国制 造商们合作，并且看看我们的庞大采购力量能否帮助他们交运货物和节省制 造工作。我曾发出一封公开信给我们的供应商，邀请他们和我们一同参与这 个计划。我告诉他们： “沃马特公司相信美国工人可以做得很好，只要管理 层好好领导的话。”
我们自己对其成果颇为惊讶。事实上，如果沃马特公司进行大量采购， 并让厂商有充裕的时间生产交货，许多美国制造商都能在原材料购买、人员 调配与库存成本方面节省下许多金钱，获得可观的效率。因此，他们能够以 竞争价格提供许多商品——如法兰绒衬衫、蜡烛、男士针织衫、女士绒线衫、 自行车、海滩浴中、照相软片、录像带、家具，甚至玩具。我们也仔细评估 从国外采购的操作情况，发现存在许多隐含成本，例如货物装船离港之后， 就算是我们的库存了。运用这些数据，我们拟出一个公式，从而能详细比较 采购国外产品与国内产品的价格差异，如果价钱和质量相差不超过 5％，我 们就会选择美国产品。
我们发现我们以前采购进口货物，其实是一种无意识的条件反射，并没 有真正去寻找其他可供选择的方式。过去，我们只是拿着销售最好的美国制 造产品，到亚洲去对人们说： “你能不能制造出像这样的产品，我们要10 万件，如果质量稳定，我们就下订单。”我相信许多其他零售商都这么做过。 今天，我要求我们的采购人员在开信用证给远东地区之前，到南卡罗来纳州 的格林维尔、亚拉巴马州的多森、密苏里州的奥罗拉，以及宾夕法尼亚州、 纽约州、俄亥俄州或新罕布什尔州许多小地方去看看。如果我们能够略微不 怕麻烦，继续给他们生意——而且这些制造商会继续提供许多富有创造力的 计划——我想这个构想仍然会留下巨大的潜力。
同往常一样，有些人批评我的这个构想，他们大多是工会的人。他们会 说我挂羊头卖狗肉，典型的萨姆·沃尔顿式的促销手法，目的在于稳瞒店内 所销售的货物许多仍是进口货的事实。我想，这些人真是生活在过去，他们 不相信自由市场，排斥新的解决办法。他们关心的只是工会的工作，坦率地 说其工作不是造成工资过高就是缺乏弹性，被市场所抛弃。由于我们尽量向 国内采购，估计挽救或创造了 10 万个制造业的就业机会。因此，任何人批 评 “把美国带回家”活动是在搞宣传噱头之前，应该听听因为该活动而保住 工作的人们的心声。 法里斯·伯勒斯，阿肯色州布林克利市法里斯服装厂总经理：
这是布林克利所发生过的最好事情，也是我曾遇到过的最好事情。以前 我们和范赫森订有合同，为彭尼公司和西尔斯公司供应服装。但是到 1984 年，他们告诉我们说，所有的订单都转到中国去了。我们为了维持这里 90
个人的就业机会，每个季度都辛苦经营，直到有个自称是萨姆·沃尔顿的家 伙打电话来。他的确就是萨姆·沃尔顿，而且他要求我们生产 50000 打的法 兰绒衬衫。我与许多买主们谈过生意，只有他看着我的眼睛对我说：“孩子， 如果你无法从这笔生意赚到钱，就不要做。”大多数零售商才不管制造商能 否赚钱呢。
总之，现在我们为沃马特公司生产250 万件衬衫，而且员工人数从萨姆 先生打电话时的 90 人发展到今天的 320 人。我们知道这都是沃马特公司的 赐予，每年圣诞节我们的员工都会感谢沃马特公司。
这项计划完全不包含任何慈善因素，事实上我可以自豪地说，它对沃马 特公司也有直接的好处。我们每挽救一个工作机会，就为沃马特公司创造一 个潜在的顾客，因为他不必担心没有钱购物。他们有工作，我们有顾客，因 此双方都能从中得利。法里斯公司是我们早期的成功案例，自此以后我们与 各家大小厂商做了不少生意，包括菲尔德克雷斯特·坎农公司 （Fieldcrest Cannon），3M 公司，阳光公司 （Sunbeam），米罗·福莱公司（Mirro Foley）， 美国电子公司 （U. S. Electronics），肯托格斯公司 （Kentogs），资本使 者公司 （Capital-Mercury），咖啡先生公司 （Mr. Coffee），拉斯可公司 （Lasko）以及赫菲公司 （Huffy）。
该计划从 1985年开始，到 1991年底为止，我们估计从国外采购转为购 买美国制造的商品，其零售总值超过50 亿美元。为了让每个人记得这件事， 我们将最近的成绩与成功故事贴在采购人员出入大楼必经的门口，从而让他 们在下订单之前，都会再好好考虑一番。
出于相同的精神，我们很早就投入环境保护工作，鼓励供应商与制造商 减少不必要的浪费，例如过分的包装。目前我们较新的计划是，我们将自创 品牌的 “萨姆美国精选”（Sam’s American Choice）产品营业额的 2％捐 做奖学金，提供给学习数学、科学与计算机的学生们。
我们了解沃马特公司目前在零售业的影响力，甚至可说是达到了举足轻 重的地步。所以我觉得必须让员工记住，现在情况跟以前不一样了。以前我 们处于竞争的劣势，必须锱铢必较才能生存，现在我们仍要精打细算，但是 更加不可滥用我们的力量。我们必须找出更多的方法，比如“把美国带回家” 之类活动，从而利用我们的影响以回报社会。
17 企业成功经营的十大规则
如果你花费很多时间和萨姆谈论沃马特公司的成功时，你会注意到，他总是说，“这
是整个事情的关键”，或者， “那是我们真正的秘诀”。他和其他人一样，知道成功并
没有秘诀。有许多不同的因素使企业得以顺利运转，要他把这些称之为 “关键”或“秘
诀”的东西讲一讲，恐怕得花上一整天的时间。在将近 50 年的岁月中，他始终能把握所
有这些关键与秘诀，这才是他真正的秘密。
——戴维·格拉斯
我们已经回顾了整个故事，即这些年来我的合伙人、同事以及我本人如 何将沃马特公司建设成今天这样一个规模。在叙述中，我也回顾了所有导致 公司成功的原则。近 47 年来，零售业发生了很多变革，包括我自己的一些 理论。在此过程中，我们在一些具有重要意义的方面发生了许多变化，也采 纳了一些新的规则——特别是在公司合伙制概念上。但在整个历程中，我们 所依赖的大多数价值观念、规则和技巧都一直没有改变。其中一些只是简单 的常识、古老的格言，看似不值一提。
这已经不是第一次，别人要求我总结一下成功的规则；但这却是第一次， 我真正坐下来，认真地考虑这个问题。我很高兴我这样做了，因为这对我来 说是一项富有启发的反思。事实上，戴维·格拉斯是对的。我确实会在某一 个时刻将许许多多因素中的一项单独列出并称之为整个事情的关键。