对一个领导干部而言，有权未必有威。领导者的权威不是天生固有的，也不是上级或组织恩赐的，更不是自封的，而应该是有“德”者居之。古人云：“轻财是以聚人，律己是以服人，量宽是以待人，身先是以率人。”说明领导者的人格、品德、知识、能力等方面的素养对非权力影响力的大小，对使用权力的效果起着决定性的作用。
总之，一个领导干部自身站得直、站得正，有本事、干实事，才有凝聚力和号召力，才能提升自己的非权力影响力。
4．要做就做优秀的“黑脸”
为官者当严必严。属下犯了严重的错误，你必须执行某种形式的惩罚时，不要犹豫，尽管黑起脸来，严惩不贷，而且要在严中恪守公正，即使做黑脸，也要做一个让人信服的优秀的黑脸。
一家百货公司的营业部主任，平时即对采购部科长太过懒散的工作态度颇为不满，但由于对方的身份是科长，因此无法当面予以指责。虽然这位主任曾经与自己的上司——营业部科长讨论过，然而由于上司是位好好先生，因此问题仍然无法得到解决。
就在营业部主任思索如何利用机会与对方直接谈判时，分发部的一位职员因未遵守缴交期限而发生问题。
营业部主任便借机大声批评那位犯错的职员。他特意在采购部科长面前批评：“不是只有今天，这种情形已经发生过许多次了。”
此时采购部科长并未表示任何意见，然而弊端在不久之后便改善了。
该黑脸的时候就不要犹豫，千万不要想着“给他一次机会吧”。这样，等下回另外一个员工再犯错误时，也就无法批评他了。渐渐地你的刀口越来越钝，最后会落得谁也不敢批评的下场，而无法继续管理员工。所以，该批评时必须大声地批评，不能让员工滋长“特殊”习气。此即所谓的“杀一儆百”，其意并非真的处罚一百人，而是由处置一人来使他人反省。
对于无法当面批评的人，若想达到批评的效果，不妨试一试“杀鸡给猴看”这一方法。那个当场被批评的人，宛如是众人的代表，并不是一个很讨好的角色。在任何团体中，皆有扮演被批评角色的人存在。领导通常会在众人面前批评他，让其他人心生警惕。
让我们来看一则历史故事：吴王阖闾将孙子召至宫中，要求用宫女演练并验证其兵法的有效性，孙子欣然接受。
孙子将宫中美女分为两队，指定吴王最宠的两位美姬为队长，接着开始讲授操练要领，讲解完毕，孙子问有没有听明白，众人都说明白了。然而当孙子真正开始发号施令时，宫女们笑得乱作一团。
孙子说：“如果由于号令不清而导致士兵们没有按照指令行兵，那么这个责任当属将领。”
于是他将规则重新解释了一遍，再一次发令，宫女们又大笑。
这时孙子又说：“如果指令已经解释得足够清楚，而结果还是失败的话，那么责任在于军官。”于是他下令要斩杀被任命为队长的两名宠姬。
吴王见状忙说已理解他的用意，但不需要真的执行军法。孙子不顾吴王的请求执意杀掉了两位美姬，并任命另两名宫女为队长。
当孙子再次发令时，没有人敢笑了，大家都操练得极为齐整。
所以，领导在惩罚人时，一定要敢于黑脸。太宽松了，员工就会心不在焉，不当回事；太严厉了，员工则心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。因此，必须该宽则宽，该严则严！关键时刻，不要怕“杀鸡给猴看”。
5．做一个铁腕人物
在当今这个人才竞争激烈的环境里，如果让员工处于一种过于安逸的环境中工作，看不到外界市场激烈的竞争，随着日子的流逝，他们就会逐渐失去危机意识，丧失竞争力。基于此，管理者应该以自己强硬的手腕，为员工打造一个压力与竞争并存的工作环境，以此“逼”员工进步。
台湾的王永庆就是这样的一个铁腕人物。
王永庆把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。几十年来，其经营之道更是备受推崇，很多台湾企业家都将王永庆的管理经验当做最为实用的教科书。可以说，台塑公司王永庆取得的成功，全赖于他的铁腕管理。
王永庆曾苦口婆心地奉劝志明工专的学生说：“完成专科教育，只能为你们奠定做事的基本能力，你们要认清这一点。踏出校门之后，要有决心接受三年的辛苦磨炼，唯有如此才能有成就。如果在座每位都能这样做，我相信百分之百会成功。因此，在工厂环境的选择上，我奉劝各位考虑去接受具有相当压力的工作环境，在这种环境中，才能真正锻炼出你的本事；否则，即使你懂得必须吃苦，有意接受磨炼，可是在一个满足现状、以既有成就而沾沾自喜的环境中，任何人都难免因为处于安逸之中而逐渐放松，终究毫无成就。”
王永庆不但善于教导别人，在有压力的环境中接受挑战，而且更善于营造一个布满压力的环境。
王永庆的压力管理，从员工刚进企业的那天就开始了。王永庆规定新员工不论身份学历，都要先到基层现场学习6个月，并接受训练。目的是为了培养员工独立思考、解决问题的能力，并改变他们的固有观念，以尽快适应企业发展的需要。
如果你以为这6个月的训练不过是个形式而已，那么你就大错特错了。员工在训练期间的每项要求都要进行考核，而且每周一次，考核的结果要列入今后的人事考核项目，讲义与笔记达数10公斤，因此受训期间，他们的压力很大。为准备考试，他们常常要温习功课至深夜，绝不亚于高考备战时的紧张气氛。
除准备每周的考试外，还要撰写心得报告，以备在结训典礼的“综合检讨会”上的抽查。综合检讨会是由王永庆亲自主持的，会上他要当场抽选10～15名学员上台发表心得与感想。听完报告后，王永庆当场加以评定。因为是王永庆亲自主持，学员们都怕被抽选，一旦失误，以后再想出人头地恐怕就难了；但同时又希望被抽选，好一显自己的才华。所以直到“综合检讨会”结束，他们的心都一直悬着，无时无刻不在和自己的情绪作斗争。
看到这里，恐怕你都要替这些员工捏一把汗，但不是有那么一句话吗，“人无压力不进步，井无压力不出油。”正是给了这些适当的压力，才使得他们能更快地适应企业的需要，懂得自己的奋斗目标，而这正是王永庆最为看重的。
也许你会说王永庆对自己的员工真是够苛刻的，但他对自己比对员工的要求还要严格。他每周的工作时间在100小时以上，他对企业运作的每个细节都了如指掌，这简直让人难以相信。
的确曾有西方国家的记者这样评价王永庆：“他的行事手段近乎残忍，秘诀是对工作细节和工作时间毫不留情地苛求，他手下管理人员若换成西方人，恐怕早给他折磨死了。”但是王永庆始终认为，在没有压力的环境里，员工就难以接受磨砺和锻炼，也就难以进步，从而难以有所建树。
对那个著名的关于青蛙的实验想必大家都很熟悉：把一只青蛙放在冷水里，然后缓缓加温，青蛙浑然不觉，等它意识到温度太高，已经为时太晚；而将另一只青蛙，直接投进沸水之中，这只青蛙奋起挣扎，猛然一跃，跳了出来。
通过这个实验中我们可以发现，生物是有惰性的，若任其自由蔓延，这种惰性常常会消磨其意志力，以致放松对外界最基本的警惕性，最后会丧失对一切变故的应对能力。人也是一样，所谓“生于忧患，死于安乐”，便是这个道理。
所以，作为管理者在人才资源开发中有必要利用“青蛙效应”，有意识地给下属一种饥饿感和紧迫感，让他们适应这个每秒都在变化、发展的市场，提高他们对外界环境的敏锐性和应变力，增强忧患意识及竞争力，这对员工和公司都是非常有好处的。
6．把自己从普通员工中“分离”出来
身为领导，跟员工在一起的时候，应该让外人一眼就瞧出，谁是员工，谁是领导。如果你不能把自己从普通员工中“分离”出来，那你无疑就是个失败的领导。
至少，不能让活泼、轻佻的职员去拍你的肩膀，或拿你的缺点肆意开玩笑；他们在你面前会小心谨慎，会看你的脸色行事；当你们一起离开办公室时，他会恭恭敬敬地把门打开，让你先行。
领导要保持自己的权威，在无形中造成的员工对你的尊敬之意，会为你开展工作创造条件。这样一来，员工会处处，至少在表面上尊重你的意见，当他们执行任务有困难时，会与你商量，而不会自作主张，自行其是。
领导要注意自己的讲话方式，在办公室里跟员工讲话，一般说要亲切自然，不能让员工过于紧张，以便更好地让对方领会自己的意思。但是在公开场合讲话，譬如面对许多员工演讲、做报告，要威严有力，有震慑力。
但不管在哪种情况下，领导讲话都要一是一、二是二，坚决果断，切忌含糊不清。跟职员交谈时，即使职员一方处于主动，领导听取对方谈话，也切忌唯唯诺诺，被对方左右。如果对方意见与自己意见相左，可以明确给予否定，如果意识到员工意见确是对公司对自己有利，也不要急于表态。
多思考少说话，也可以用“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话。这样，在回去之后，员工不会沾沾自喜，而会更加谨慎，领导也可以利用时间从容仔细考虑是取是舍，这在无形中增加了领导的权威，总比草率决定为好。
行为是无声的语言。很多员工与领导直接交谈、交往的机会不是很多，他们了解你往往是远远地看到你的一举一动，或通过其他一些材料，员工们会根据每一个较小的事情来判断你。
当你显示自己的身份时，你是将办公室的门敞开还是紧闭；当你走出办公室如何与员工打招呼，你如何接听电话、如何回复来信等，每一个细节都会映入员工的脑中。每一个细节，都是向员工们传达了自身的一份信息。
行为有时比语言更重要，领导的身份权威，很多往往不是由语言，而是由行为表现出来的。所以，领导要想树立自己的权威，就要处处显示自己不同于员工的特殊“身份”。
7．打造影响力，让更多人乐于追随你
“一个自认为自己在领导，却没有人跟随的人，其实只是在独自前行。”简单说，领导就是一种影响力，而这种影响力主要来自于领导的人格特质。
作为领导者，不论你的官大小，你都拥有一种特殊的资源：人。而这种资源是独一无二的，可能取之不竭，用之不尽；也可能很快就枯竭了。这完全取决于一个“德”字。所以，低调的领导者认为，从某种意义上说，领导者事业的成功不是完全掌握在自己手中，而是掌握在别人的手中。真正的领导能力总是脱不了与人的关系。下属无法信任那些品格有明显缺点的领导，更不会长久追随这样的领导。没有下属和你一起打拼，就算你有全世界最伟大的理想和最完美的计划，也是孤掌难鸣。
当刘备还仅仅是个豫州牧的时候，曾经向朝廷举荐袁涣为秀才。后来，袁涣入朝，被吕布看重留在身边任职。吕布因为与刘备不和，要袁涣写信代他辱骂刘备。袁涣不答应。吕布再三强迫他，他仍不答应。
吕布被激怒了，他拿起自己的方天画戟威胁袁涣说：“愿写这封信，你就活命；不愿写这封信，你就得死！”袁涣依然不肯，并且说：“我听说，只有高尚的品德才可以令人感到屈辱，从来就没听说过骂人可以令人感到屈辱。假如对方是君子，他会认为你骂他是你没人格；假如对方是小人，则他会将你骂他的话回敬你，这样受屈辱的是你而不是他。况且，我袁涣以前事奉刘将军，有如我今日事奉您吕将军。假如有朝一日我离开您了，却回过头来辱骂您，这样可以吗？”听了此话，吕布感到非常惭愧，就放弃了写信辱骂刘备的念头。
厚灰的领导艺术是让你的手下想要跟随你，而不是强迫他们跟随你。俗话说“德高而望重”。这种由下属意识中自发形成的非强制性权威感较之强制性的权威感要真实持久得多。在组织中，领导者的言谈举止，是下属员工重点观察的目标。“十目所视，十手所指”，你的一举一动大家都在看着。你是否有较强的领导能力，能够顺利地带领下属实现组织目标，这不但有赖于目标自身的正确性，更有赖于自身整体道德素质的高尚性。
领导的过程是一个使人服从的过程。可以这样说，道德素质如何，直接决定着你的内在人格和生命价值；同时也决定着你的领导力到底能在多大的范围内发挥作用。另外，还会影响到你领导的整个组织及其所有成员的命运。
现代领导学研究认为：领导不单单是一种职位或权力，在很大程度上应该是一种影响力。领导者就是因为在下属和公众中有比较强的影响力，才可以轻而易举地发挥其领导才能。而道德素质低的领导者，在下属心目中的威信比较差，下属对其所作所为一般都持怀疑观望的态度。因此，很难动员和开展实际工作，任何指示命令都显得苍白无力。
我们知道，人都有一定的盲目性，当其处在一定的高位时，会自觉不自觉的有一种得意之态，产生一种内在的自豪感。应该说，这是很正常的现象。问题是，千万不要让这种盲目性冲掉了人格的真实。
现实生活中，有不少综合素质不错的领导者，由于在道德方面出了问题，而声名狼藉、信誉扫地，这其实很可悲。因为社会环境对领导者的道德规范要求并不高，有些时候甚至低于一般的社会公德标准。