8．以身作则，员工才能信服你
唐太宗李世民则说：“若安天下，必须先正其身。”律人必先律己，作为企业的管理者，要想管好别人，让别人信服自己，首先必须以身作则。
井植薰自律精神的经营哲学，感染了三洋公司的全体员工。1969年，接替了三洋的董事长、总经理职位后，他从来不为自己格外制定什么标准，要求别人做到的，他自己首先做到。公司的规矩制度，也是极力遵守，从不纵容自己越轨。
例如：三洋公司当时推出的力戒“去向不明”政策，井植薰就带头遵守。当时还没有手机等先进的通讯设备，一旦有什么紧急的事情要找什么人员，而他不在公司也不在家，没人知道他的去向时，往往会误大事。所以，针对这一情况，井植薰要求所有人员外出，必须让公司知道。井植薰每次外出，必定让公司的其中一个人知道他的去处，即使是私事也不例外。这样，这项制度就在当时的三洋公司推行开来，全体员工没有任何怨言。
井植薰要求员工尽力为公司考虑。他认为，如果一个职工下班后一步跨出公司就只过自己喜欢的生活，那他一辈子也不可能被提升到重要的职位上。员工应该站在更高的层次上来要求自己，完善自己。在这一点上，井植薰也是这样要求自己的。对于他来说，一天除了睡觉之外，其余时间都在考虑公司的事情。
井植薰在教导员工“如何做”时，总是要求自己能率先做到，正像他在一次谈话中所说的那样：“领导者如果以为公司的规则，只是为普通员工制定的话，那就大错特错了。它应该是公司全部的人都必须遵守的规矩，包括部门经理、总经理、公司总裁、董事长等等高层领导人。如果因为自己是高层领导，下面的事有人代替去做，就以为迟到几十分钟无关紧要，那是绝对行不通的。大家都听过‘上行下效’吧？前面有榜样，后面就有跟随者。这种模仿，长久如此便会造成公司上下的懒散作风，这足以让一个前景大好的公司面临失败的深渊。”
有一次，一位记者问他：“您现在年事已高，还以身作则，会不会太累？”
井植薰回答道：“再累也得坚持啊！不以身作则，对部属就不可能有号召力和感染作用。我作为三洋的董事长、总经理，在国内有7万双眼睛盯着我看，大家都在注视我的行为，我必须得谨言慎行，不能有半点失误。”
榜样的力量是无穷的，员工随时随地都在看着领导。正是井植薰这种以身作则、身先士卒的表率精神，让三洋公司的员工，都不满足只做好本职工作，从而使每一个提升的人，都成为大家的榜样；而榜样又严于自律，努力影响着别的员工，使大家都成为“优秀的人”；“优秀的”三洋人，又生产出“优秀的”三洋产品，三洋企业才得以取得辉煌的成就。
无数事实证明，管理者必须注意自身修养，行动要以身作则，先正自身再去影响他人，进而率领员工去开拓进取。
史蒂·鲍尔默是微软公司首席执行官。在这个卓越的企业中，如果说比尔·盖茨是战略家，那鲍尔默就是行动家，而且，这个行动家的执行力是无与伦比的。而这无与伦比的执行力，就是靠他的自律来维持的。鲍尔默在工作上异常严厉，但他并不是那种只会严格要求别人的领导者，他深谙律人必先律己的道理。他要求别人努力工作，也是先从自己做起，他本身就是个典型的工作狂。
同时，他还认为，如果一个经理人经常说空话，每次说出来的都只是一些理论，就不可能得到员工的尊重。要员工做到的，自己就必须先做到。所以，在微软没有这类高高在上的管理层级；也没有具体事不做，只分派员工去做的纯管理经理。
勤奋，一直是他实践管理的原则。他要求微软的经理人，对公司的事务了若指掌。所以，他孜孜不倦地关心着微软的每件事情、工作的每个环节，成为员工的榜样。
史蒂·鲍尔默提倡家庭式的管理，他要求所有的上司都关心员工，让员工感觉到微软是一个大家庭。他从不忽视自己的责任，在生活上很关心员工，他经常提醒员工不能因为工作而透支自己的健康，又亲自下令人力资源部门和各级主管制定切实可行的康乐保健措施，保护员工的健康。他认识每一个微软的员工，能专注地倾听别人的意见，让每个人都觉得自己很重要，让微软形成了一种亲密无间的家庭氛围。全体中层领导者在他的带动下，都非常关注员工的生活，比如员工家里有事情，像交电费、水费、交通罚款单等，没有时间的话，可以让公司代缴；员工有一些困难，需要公司时，公司会马上帮助解决。
任何一家企业想要成功，都必须有一个像史蒂·鲍尔默这样严于自律的领导者。他们就是他们自己最严格的监督者，无论什么要求，都先从自己做起。这种自律，最能让员工受到感染，最能帮领导者建立威信。这也正是三洋公司的总裁井植薰“欲善人先善己”的精髓所在。
由山羊领导的狮子是永远也打不过由狮子领导的羊群的。作为企业的领导者，不能只满足于分派任务，一定要身体力行、严于自律，才能带领公司突破困境，实现公司的目标。所以，领导者一定要知道律人必先律己。
9．胡萝卜加大棒
“胡萝卜加大棒”是激励方式中的一种。这种暗喻是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。它来源于一则古老的故事“要使驴子前进”就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。
说白了这也就是一种恩威并施的管理方法，管理领域流行一句话：“打一巴掌给个甜枣吃。”意思是对部下施威，批评或者责罚，使他警醒于自己的错误，待他的愧疚心平息下来，又要恰当地给他一点甜头，引导他朝正确的方向走。
三洋机电公司前副董事长后藤清一先生年轻的时候，曾在松下公司任职。某一次，因为一个小的错误，他惹恼了松下。当他进入松下的办公室时，松下气急败坏地拿起一只火钳死命往桌子上拍击，然后对后藤大发雷霆。后藤被骂得狗血淋头，正欲悻悻离去，忽然听见松下说道：
“等等，刚才因为我太生气了，不小心将这火钳弄弯了，所以麻烦你费点力，帮我弄直好吗？”
后藤无奈，只好拿起火钳拼命敲打，而他的心情也随着这敲打声逐渐归于平稳。当他把敲直的火钳交给松下时，松下看了看说道：“嗯，比原来的还好，你真不错！”然后高兴地笑了。
批评之后，反以题外话来称赞对方，这是松下的高明之处。后藤走后，松下悄悄地给后藤的妻子拨通了电话，对她说：
“今天你先生回家，脸色一定很难看，请你好好地照顾他！”
本来，后藤在挨了松下的一顿臭骂之后，已决心辞职不干；但松下的做法，反使后藤佩服得五体投地，决心继续效忠于他，而且要干得更好。
无论是哪一家公司，当员工犯下重大错误时，管理者必然要对其加以斥责。然而，聪明的管理者，会在痛斥部属之后立即补上一句安慰或鼓励的话语。
作为一个企业的管理者，有些时候，管理者需要摆出一张微笑的面孔，点头向大家说：“可以，很好”，不时地感谢一下员工；也可以说几句：“辛苦了，谢谢，谢谢！”以使大家工作起来更有劲头，更加高兴。另一些时候，管理者又需要摆出一张严肃的面孔，用来指挥大局，共同奋斗。他可以用一种无可置疑的口气向员工们发号施令说：“你把这份文件整理好，两个小时后传给我；”“你今天必须把这个任务完成了”等。甚至，他会是一副怒发冲冠的样子，对你吼道：“这个不行，你要重做”等。
总之，恩威并施，再没有比这更高明的管理手法了。
有一家生产塑胶加工机械的工厂，由于射出成型机的改良设计，有位技师跟生产组的组长发生了冲突。技师是大学毕业，到公司才1年多；那位组长是高中毕业，但在公司里已经工作11年。工作中，两个人意见相左，闹得脸红脖子粗。
那位组长说：“老子在工厂里干了十几年，整日与这些机械为伍，连哪里有个小螺丝钉都记得清清楚楚，你才来了几天，只不过在书本上多学了点理论，就地位比我高了，其实你狗屁不通！”技师则反唇相讥道：“机械结构的原理，我比你清楚得多，你想用土办法来改造机械，那真是差得太远了！”
冲突发生之后，老板在处理上颇感为难。因为就事论事谁都没有错，但实际上又不能不问不管；否则，让这种不满的心理状态继续发展下去，后果将非常严重。
可是，如何管呢？如果把技师数说一顿，不但技师会认为老板不重视新技术、新构想，也会增长那些老技工的气焰。如果把老技工出身的组长骂一顿，一定会引起老技工们的不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下，拍拍屁股不干了。
最后，他终于想出一个“两全其美”的办法，那就是把两者的权责划分清楚——另外设立一个开发部，由那位技师主持，挑选了几位年轻、好学的技工跟着他一起研究，专门从事改进产品的工作；而那位组长则专门负责生产，两个人互不干涉，就不会发生直接冲突。
此外，这位老板还用了点小手段，消除了双方心中的“怨气”。他把那位技师叫到办公室里，用诚恳的语气跟他深谈了一番。他说：“你年轻有为，将来公司的发展全看你了，依你的能力，一定能在新产品开发上有突出的表现。”
接着，他又把那组长叫到办公室，一见面他就用带着几分亲切的语气训起来：“你简直是在胡闹，身为生产组主管，竟当着那么多人跟人家王技师吵起来，这成什么体统？你已经跟我工作十几年，你的能力我当然信得过，但你要知道，我们要开发新产品，扩大业务，光凭你我两个人是不够的，必须要吸收新的人才，如果我用一个新人，你们就跟人家吵一架，谁还敢到我们这里来？以后你的气量一定要放大一些，免得人家说我这个老板只把几个老人当宝贝，帮着你们欺负新来的。”
那位组长本来一开始还有满肚子的话要说，被老板训了一顿，一句话也说不出来了。老板对他这样好，把他当成自己人看待，也就无话可说了。
任何人在遭受管理者的斥责之后，必然垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽。心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了！如此所造成的结果必然使他更加自暴自弃，甚至会产生挂冠而去的念头。
然而，此时管理者若能适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他部属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。当员工听到这样的话后，更容易认为：“原来上司也不是冷酷无情的。”他们也许会想：“好好干仍有升职加薪的机会，努力吧，领导也许会因为我的出色表现对我另眼相看。”
由此可见，胡萝卜加大棒的“管人”手段是最行之有效的。
10．慈母手握钟馗剑
当领导的人对下属自然应该如慈母一般宽容、细心。但有些时候，却也必须拿起“钟馗剑”，砍掉那些不能胜任工作的员工。
杨廷是一家电器公司的经理。一次，他费了九牛二虎之力，从一家大公司挖来一名重要的技术人员，满怀希望地给他安排了工作，却很快发现：这个人根本无法胜任工作。杨廷试图指导、帮助他，但事情似乎没有多大起色。
杨廷意识到自己雇错了人。此时，已有许多同事建议杨廷采取行动。但是出于内疚，杨廷迟迟没有行动。他告诉这位技术人员，公司将给他一些时间寻找新工作。但是这位专家的表现却每况愈下，直到有一次在工作中失误，给公司造成了很大的一笔损失。杨廷才后悔不迭，下决心解雇了这位技术人员。
由于种种原因，不忍心解聘那些不能胜任工作的员工，这是很多企业管理者的通病。比如，大多数经理在3周或更短的时间内，就意识到自己在聘用员工上的错误，但通常在3个月之后或更长时间内，才决定纠正这个错误。
但是市场就是战场，战争是残酷的，如果你让一个不能胜任工作的人长时间留在工作岗位上，一定会给你的企业带来很多负面影响，甚至会造成不必要的损失。所以，该挥刀时，就决不能手软。
俗话说：“请神容易送神难。”解雇图谋不轨的员工，解雇不称职的员工，安排以功臣自居的创业元老，对企业管理人员来说的确是一件很头痛的事情。这里提醒你，作为领导者，万万不可心慈手软，“炒鱿鱼”时手不要哆嗦，一定要坚决果断。
所以，身为领导者，如果你还想在管理岗位上待下去，就必须适当收敛自己的“善良”，“手握钟馗剑，大胆裁员”，否则，接下来被淘汰的将是你自己。
当然，裁撤冗员也是有技巧的。
第一，要确认这个员工是不是已经达到了该解雇的条件。
比如该员工过去的工作业绩如何？有足够的辞退证据或理由吗？是否还想给他改进的机会？以前遇到过类似的员工吗，那时候是怎么处理的？如果解雇，是不是还需要征询别人的意见？最后，只有你觉得解雇的理由已经很充分了，才可以对他进行解雇。
第二，要选择一个合适的解雇方式。
选择什么样的解雇方式，对解雇的效果非常重要。中国人都是爱面子的，甚至有的人把面子看得比生命还重要，这样如果你直接解聘他，一定会大大地伤及他的自尊心。所以，如果你想解聘一个员工，最好的办法是由他自己提出辞呈，这样就不会伤及他的面子，他甚至会为此对你感激不已。
第三，要选择有利的解雇时机。
解雇员工的关键问题是选择好对领导者有利的时机。无论从事的是什么行业，如果某个员工掌握了一定的客户，或企业的某项业务，在做好替代他的准备工作之前，不要解雇他。有时你会等上几天甚至更长的时间，以便最大限度地减少解雇他给企业带来的伤害。但是耐心是有回报的，在解雇人时选择好时机，意味着你能控制住局面，减少给企业带来的危害。
第四，辞退要速战速决。
如果你是因为一个员工不够忠诚，不讲道义而决定要辞退他，那么你一定要尽快解决，拖的时间越长，后果就会越糟糕。
第五，一定要做好善后工作。
大部分情况下，辞退员工都会给企业造成一定的影响，所以为了缩小影响，一定要做好善后工作。