安索夫的目标是协助经理们在发展和多元化等方面
的问题上进行更好的决策。公司是否应进入新的产品市场？
哪些领域可以为公司提供最佳的机会？这些都是安索夫的战
略模型所要回答的问题。他认为战略主要包含四种要素：产
品市场范围、发展方向、竞争优势和协同。
这四个要素中的任何一个或是它们全体，都可以增强公
司的协调性，并为经理们的未来决策提供指导。产品市场范
围界定的是企业参与竞争的行业；发展方向表明的是公司通
过选择产品和市场组合而形成的成长走势；竞争优势表现的
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一部分什么是协同
是公司所寻求的某种机会，例如，在一种新兴市场中的主导
地位，或是由于进入成本很高而只有少数竞争对手的市场等。
最后一个要素—协同，说明的是企业如何通过识别自身能
力与机遇的匹配关系来成功地拓展新的事业。有些公司，比
如说一些企业集团，他们的战略可能不包含任何协同的因素，
而另外一些公司则可能因为只有通过重组或管理重心调整才
能实现协同，而决定放弃一部分联合的好处。因此协同并不
是公司战略的一个必备要素。
安索夫确立了协同的经济学含义，亦即为什么企业整体
的价值有可能大于各部分价值的总和。协同模式的有效性部
分地源于规模经济带来的好处。例如，通过提高设备利用率、
共用销售队伍或统一订货等手段，有可能使两个企业的成本
都得到降低。但是协同也包括其他一些比较抽象的好处，安
索夫把这类好处称为“经理的协同”。经理们有可能把他们
在一个企业中积累的知识和经验应用于其他新的企业。如果
新企业的管理和决策由此得到改善，那么协同就发挥了作用。
但是相反的情况也有可能发生。如果某个经理对一家公司的
业务根本不懂，或总是想强行实施不恰当的方案，那么公司
的管理就会恶化，这时协同的效果就是负面的。
因此，安索夫强调经理们必须对进入新领域的潜在利益
和失败风险都要有所认识。他推荐的一个工作步骤是首先分
析在不同业务之间产生协同的可能性，然后再把这种可能性
与公司自身各方面的能力进行对比分析。一个步骤可以发
现在管理、生产和销售等环节取得协同效应的可能性。但这
还只是理论上的可能性，一家公司能否实现协同还要取决于
公司在各个领域中的能力水平，所以经理们也要对公司自身
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1章概论
的优势与不足进行分析。公司能力代表着公司在每个职能领
域里所拥有的资源和技能。如果公司善于发挥它的优势，实
现协同的可能性就会比较大。因此，安索夫的框架有助于经
理们识别可用于开发新业务领域的能力。
安索夫对协同的解释比较强调它的经济学含义，亦即取
得有形和无形利益的潜在机会以及这种潜在机会与公司能力之
间的紧密关系。其他作者对协同也有相似的解释。但本部分
3章的作者却对协同进行了比较严格的界定，他把安索夫的协
同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。这位作
者就是来自日本的战略专家伊丹广之，他的那篇题为“隐形资
产”的文章实际上是他的著作《启动隐形资产》(M o b i l i z i n g
Invisible Assets)中的一个章节。伊丹是日本Hitotsubashi 大学的
教授，他在1 9 8 0年写的这本书主要是为日本公司的经理们服务
的。华盛顿大学的Thomas Roehl把这本书译成了英文，并向英
语读者进行了推介。为此，在1 9 8 7年发表的该书英文版中，伊
丹尊称R o e h l为自己的合作者。
在他的这本著作中，伊丹提出公司的战略应寻求在五个
领域中的配合，其中的三个外部领域是指用户、竞争和技术，
两个内部领域是指资源和组织。伊丹依次讨论了这五个领域，
并在每个领域中都对协同的问题进行了分析。这位战略家的
目标是最有效地利用公司的所有资源，同时创造充足的资源。
他心中的协同是一种发挥资源最大效能的方法。他把资源划
分为实体资产和隐形资产两大类。实体资产是指诸如生产设
备等资产。隐形资产则是一种无形资源，它既可能是商标、
顾客认知度或是技术专长，也可能是一种可以激发员工强烈
认同感的企业文化。伊丹认为这种隐形资产才真正是公司竞
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一部分什么是协同
争优势不竭的源泉，因为它是公司所独有的。这种资产买不
到，但却可以不同的方式为公司的所有企业服务。这些资产
也可以按照新的方式进行组合或应用，从而提高公司的发展
潜力。
公司必须竭尽全力使它的全部资源都发挥出最大的效
能。做到这一点的方法之一就是提高实体资产的使用率，例
如增加新的产品以更有效地使用现有生产设备，或是在生产
能力超过现有市场需求时进入新的市场。这种通过提高实体
资产使用效率来节约成本或是增加销售的方式被伊丹称为互
补效应。虽然互补效应极具价值，但它非常容易被其他公司
仿效，并不能为公司提供持久的优势。因此，伊丹认为互补
效应不是协同的真正来源。
只有当公司开始使用它独特的资源—隐形资产时，才
有可能产生真正的协同效应。例如，一家公司利用已有的商
标品牌成功地推出一款新的产品时，协同效应出现了，因为
公司利用隐形资产创造出了一些新东西。按照伊丹的说法，
协同就是“搭便车”，因为从公司某一局部发展出来的隐形
资产可以同时被用于其他领域，且不会被损耗掉。他指出许
多公司都因为忽视隐形资产而失去了获得协同效益的机会。
人们总是习惯地认为，共用隐形资产就可以自然而然地产生
协同效应，但是事实并非如此，公司必须对此加以注意。一
个以生产高档产品而闻名的公司或许可以利用其良好的品牌
形象向大众市场推出一种低成本的产品，公司收入可能由此
得到提高，但公司的声誉也有可能因此而受到损害。由协同
产生的潜在高收益对经理们是极具诱惑力的，这使得他们有
时因过分高估潜在的协同效益而错误地决定投产一些其实根
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1章概论
本不赚钱的产品。
安索夫对于协同的定义既包括规模效益(也就是伊丹的互
补效应)也包括对诸如技术专长、企业形象等无形资产的共享。
而伊丹对协同的定义仅限于对隐形资产的使用。伊丹承认互
补效应和协同效应经常同时发生。他故意将两者区别开的目
的是使经理们对技术专长、声誉等资产的协同潜力有更加明
确的认识。他认为，隐形资产才是公司成长和繁荣的根本所
在，所以这种区分是有意义的。
伊丹研究战略和协同的方法在理论上与公司资源论的学
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者们相同。公司资源论的影响力近年来日渐上升，它的支持
者们认为，不应把公司看作是一系列具体业务的集合，而应
把公司看作是一组有形和无形资产、或者说资源的集合。J .
B. Barney把公司的资源划分为实体资本、人力资本和组织资
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本。这三类资本涵盖了公司的技能、能力、组织要素、价值
观以及土地、设备和厂房等实体资产。虽然每个公司都拥有
多种资源，但其中最为关键的是那些可以产生竞争优势的资
源。这种资源不会被竞争对手模仿，也没有现成的替代物可
取代它，但它却极具市场价值。专利、极佳的零售场所和独
有的技术技能等都属于这类可产生竞争优势的资源。与伊丹
相同，持资源论的学者们在注重竞争优势的内部来源时，也
同样重视诸如市场地位、行业吸引力等外部因素。在他们看
来，当有价值的内部资源被应用于不同的终端产品或业务上
时，协同就开始发挥作用了。
无论是广义的还是狭义的协同概念都对管理理念产生了
重大影响。在查阅了大量有关多元化的文献后，德国B o c h u m
大学的Friedrich Tr a u t w e i n教授发现，经理们几乎总是以潜在
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一部分什么是协同
的协同效应来解释他们的兼并行为，而且许多管理文章中的
建议也大多基于这样的假设，即只有产生协同效应的兼并才
是合理的。但他同时发现，在实践中几乎没有什么兼并真正
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产生了协同。其他一些研究人员和实践工作者也在文章中表
达过对协同的怀疑，这包括I T T的创始人Harold Geneen。他
最近刚刚出版了一本管理新作《协同之谜》5。
追求协同的努力屡遭挫折是一个不争的事实，但这并没
有使协同的拥护者放弃这一概念。在后来的一本书中，安索
夫对这种理论与实践的分歧发表了自己的看法：
在协同概念产生之初，一些对收购兼并进行研究的
人称协同是个无用的概念。