共享活动中每个业务单元的妥协成本往往不同。例如，
一个产品销售困难的业务单元，在雇佣共享的销售队伍时就
不得不做出最大的妥协。因为战略不同，所以特定的价值活
动在各个业务单元中所起的作用不同，所以各业务单元的妥
协成本也会不同。当两个业务单元联合进行同一等级牛奶或
黄油的采购时，如果该等级并非顶级质量，那么以超质量战
略为目标的食品生产商的业务单元就要比以低成本为战略目
标的生产商的业务单元做出更大程度的妥协。
如果相关业务单元的战略在被共享的价值活动中所应承
担的角色方面是彼此一致的，那么获得关联所需的妥协成本
就小得多。如果各业务单元在战略方向上已经进行了长时间
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二部分识别协同机会
的磨合，那么它们通常就不会或者很少为获取这种一致性而
做出牺牲。例如，如果两个业务单元在进行产品设计时都考
虑使用一种特定的零部件，那么这种零部件就会在两个业务
单元的产品中都发挥出高效能。但如果两个业务单元的设计
部门都分别独立进行设计，那么这种通用零部件就极有可能
不能满足任何一个业务单元的需要。在有利于实现共享的战
略上，业务单元之间很少会自然达成一致。通用食品公司成
功推出的新布丁汽水就是一个很好的例子，其中涉及到压缩
妥协成本的时机和必须计入的间接妥协成本等问题。该公司
将布丁汽水的融点设计成高于冰淇泠的融点，以便它能与公
司的“鸟眼”速冻蔬菜共享分销渠道。速冻食品在华氏零度
条件下运输，而冰淇泠必须在零下二十度条件下运输，否则
就会结成冰块。虽然共享后勤的好处显而易见，然而共享在
价值链的其他环节却产生了出乎意料的结果。因为超市的冷
冻食品经理是在订购蔬菜的同时订购布丁汽水的，所以他们
常常忘记订购布丁汽水。正如这个例子表明的那样，对关联
成本和收益的检验一定要遍及整个价值链，而不能仅局限于
被共享的价值活动本身。
如果一个活动为共享而设计，而不是将原来独立存在的
活动简单地联结在一起，也不是把原本为一个业务单元设计
的活动，在程序和技术无任何改变的情况下简单地应用于另
一个业务单元，那么妥协成本通常可以被降低。最近金融服
务业中的一些事件已经集中地反映了这一点。虽然事实已经
证明，为处理多种产品而设计的系统是有效的，但合并最初
为处理各自独立的金融产品而设计的计算机系统却很困难。
同样，通过为出售股票和债券而设计的分销系统来销售保险
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6章业务单元之间的关联
和其他金融产品的尝试，不但没能取得很好的销售效果，而
且还产生了许多组织上的问题。然而，一个经纪办公室的新
概念正在兴起，它将经纪人、处理简单问题和审查委托人资
格的顾客服务人员、销售其他金融产品的专业人士，通过一
个新的共享信息系统结合起来。这种方式可能会使共享分销
系统的妥协成本下降许多。
三种共享成本是刚性成本。刚性有两种表现形式：( 1 )
对竞争变化的反应方面存在潜在困难；( 2 )退出壁垒。共享可
能会使业务单元针对竞争对手更难于作出快速反应，因为一
个业务单元企图抵抗威胁的行动可能会减少或削弱与兄弟业
务单元之间关联的价值。共享还会增加退出壁垒。从一个没
有竞争优势的业务单元中退出，可能会损害与这一业务单元
6
共享活动的其他业务单元。与其他共享成本不同，刚性成本
不是一种始终存在的成本，只有当弹性成为一种需要时，它
才成为一种成本。刚性成本的大小将取决于需要作出反应或
退出的可能性。
任何关联总会涉及协调成本、妥协成本、刚性成本。这
些成本，特别是实现关联时需要做出的妥协，将是业务单元
在讨论共享时真正关心的事情，它们似乎比关联的优势更显
而易见，因为关联的优势常常是理论性和推测性的。业务单
元还倾向于以现存战略的眼光看待潜在关联，而不是从如果
业务单元的战略被修改，共享成本就能被减少的角度来权衡
成本。此外，关联的价值常常被共享涉及的组织问题所掩盖，
其中包括在11章中(《竞争优势》中的11章)谈到的地盘
和自治问题。因为这些问题，业务单元有时会反对那些可能
给它们带来明显竞争优势的关联。
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二部分识别协同机会
共享一项活动可获得竞争优势的大小，一定要参照协调、
妥协、和刚性成本来衡量，只有这样才能确定共享的净竞争
优势。估计一种关联的竞争优势，一定要针对每一个有关的
业务单元分别进行，而关联对企业整体的价值就是有关业务
单元的净竞争优势之和。每个相关业务单元从共享活动中获
得的净竞争优势几乎总是互不相同。在某些情况下，从一个
业务单元的角度来看，因为必须的妥协，关联的净价值甚至
可能是负的，但其他受关联影响的业务单元的正的净价值则
足以抵消它。由于这个原因和前述谋求关联时自然而然的偏
见，业务单元常常不会同意去寻求那些对企业整体有好处的
关联。只有在拥有明确的横向战略的情况下，关联才会发
生。
虽然共享总会产生成本，但在许多行业中，减少这些成
本的各种因素也都在发挥着作用。在本章前面提及的新技术
就正在对降低三种成本发挥着作用，但是对刚性成本的影响
程度稍小一些。便利的通讯条件和良好的信息系统使协调变
得更加容易。低成本计算机和信息系统也将弹性引入价值活
动或技术能力中，从而使妥协成本不断降低。可编程机器和
机器人能适应共享价值活动的各业务单元的不同需要。许多
公司才刚刚开始意识到可以用这些技术来降低共享成本，但
它们却仍然在用过时的方法来评估关联。
6 . 2 . 6匹配的困难
由关联产生的净竞争优势的持续性将取决于竞争对手在
发展能与之匹敌的竞争优势时所遇到的困难的程度。竞争对
手在发展与关联型竞争优势相匹配的能力方面有两种基本选
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6章业务单元之间的关联
择：( 1 )仿效对手的关联；( 2 )通过获取受影响的业务单元的股
份或发掘不同的关联等其他方式来抵消对手的关联型竞争优
势。仿效关联的难易程度取决于竞争对手是否同样处在所涉
及的相关行业群落内。从战略的角度看，最有价值的关联是
在那些竞争对手不在其内，而且在进入壁垒较高的相关行业
间进行的关联。例如，P & G从其一次性尿布和纸巾业务单元
的关联中获取的优势就完全能持久，因为它在纸巾业务上的
竞争对手在进入尿布业时被巨大的进入壁垒所阻挡。与拥有
关联的公司相比，竞争对手还会面临或高或低的协调和妥协
成本，而这些成本的高低则取决于其业务单元的战略和状况。
因此在其他条件相同的情况下，企业就应该积极地寻求建立
那些因协调和妥协成本而使竞争对手极难匹配的关联。
竞争对手抵消一种关联的能力，取决于他们能否通过改
变其战略或寻求不同的关联来发现改善受影响业务单元地位
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的其他方法。因为几乎任何一个价值活动都具有被共享的潜
在可能，所以竞争对手可能在一组不同的业务单元之间建立
起关联，或者在同一组业务单元间共享不同的价值活动。如
果一个企业由于寻求关联而导致竞争对手以追求不同关联做
出反应，那么它就可能会面临其相对竞争地位被削弱的危险
结局。
评估匹配关联的困难时，需要考虑的最后一个问题是，
竞争对手能否通过联合或长期合同等手段获取同样的关联。
有时一个企业可以通过与另一企业建立合资企业或其他形式
的联合来获取共享的好处，而并不真正进入另一个行业。虽
然这种关联也许难以建立，但在评估关联的价值和探讨如何
实现关联时，应始终将这种可能考虑在内。
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二部分识别协同机会
6 . 2 . 7识别有形关联
识别企业中出现的有形关联，一个方便的入手点是对所
有实际发生的共享形式及其创造竞争优势的各种方式进行分
类。图6 - 3将共享形式分为五类：生产、市场、采购、技术和
基础设施。我把共享人力资源管理划为共享基础设施的一部
分。给这些关联分类十分有用，因为它们分别涉及共享中各
种不同类型的问题。关联最终来自各种类型行业间的共同之
处，诸如共同的客户、销售渠道或生产过程。这些共同之处
界定了可能的关联，但关联能否产生竞争优势则要取决于前
面讨论过的各种效益和成本的相互关系。表6 - 1给出了每种关
联的来源以及为获取这种关联而可能采用的共享的形式。