D a e w o o集团是南朝鲜最重要的企
业集团之一，它对南朝鲜经济的所有战略领域都有所涉足。
因此G M与D a e w o o的联盟并不是两个集团所属公司之间的简
单联接，通过这一联盟，G M实际上是与南朝鲜这个国家建
立了一种松散的合作关系。
三个条件是，在决定建立联盟之前，经理们必须对合
作者的价值取向、能力以及对联盟的投入程度进行审慎、认
真的调查。为了对合作者的价值取向和公司文化进行评价，
经理们必须对许多各不相同且十分微妙的因素有所了解和认
识。与其他社会组织一样，公司也有自己的行为规范、符号
系统和理解环境的方式。它们在有些方面与村庄十分相似，
对于那些脚步匆匆的过路人来说，村庄与村庄之间没有太大
的差别，但是对于那些曾经驻足小住的人来说，每个村庄都
有其特有的、有时甚至是无法名状的东西。公司文化之间的
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三部分创造协同效益
复杂差异不仅可以把同一个国家里的公司区别开来，它甚至
也可以把同一个城市或是同一个行业里的公司区别开来。因
此经理们在对合作者进行考察时必须要提出这样一些关键问
题：这家公司(大学实验室、政府机构或是工会)是以集权的
方式还是以分权的方式进行决策的？它的领导者们在追求什
么样的发展目标？公司经理们给人的感觉是光明开放的还是
讳莫如深的？他们之间是如何相互看待的？公司推崇内部合
作吗？公司对技术、市场营销、产品质量和财务结果的相对
重视程度如何？从公司过去的行为中所折射出来的对风险的
态度是如何的？公司的客户、供应商和竞争对手是如何看待
它的？虽然没有哪种问题清单可以覆盖所有相关的因素，但
是这些问题将十分有助于经理们对未来可能结成的联盟勾勒
出一幅更为清晰的轮廓来。两个公司在价值取向上越是接近，
双方合作的前景就会越光明。
对潜在合作者的能力进行考察时也要具有战略的眼光。
一个富有吸引力的知识联盟的合作者应该在产品、知识、技
术、能力、财务实力以及富有天赋的人员等方面拥有自己的
资源。而且它的战略应该是通过联盟，而不是通过自我奋斗、
收购兼并或是市场化的交易等手段，来使用和发展自己的能
力。通过分析判断潜在合作对象的战略意图，经理们将可以
发现这个潜在合作对象对联盟的态度是否认真，以及它可能
向联盟投入的人员和资源的水平如何。这些信息将十分有益
于保护公司自身的利益。在建立全面的联盟之前，先与潜在
的合作对象在一个小型的、简单的项目上进行合作，是经常
被用来了解对方文化和能力的一种比较安全的做法。总之一
个有希望的合作者应该在能力和对联盟的投入方面都具有一
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12章联盟管理
定的深度，而不应该只是拥有可以在现在以较低的成本生产
某一种产品的资本和生产能力。技术、汇率、市场以及政府
的政策等肯定是会发生变化的，而一旦这种变化发生，只有
这种具有深度的合作者才能真正适应变化、合作到底。
四个条件是，经理们必须认识到机会主义、知识泄露
或过时可能带来的风险。当合作一方希望发展新的知识和能
力的时候，机会主义和自我利益的问题就会变得特别突出。
在知识密集型的行业中，公司之间交往的主旋律不会永远是
和谐、友善的。他们在发展知识和能力方面的竞争与过去为
争夺战略资源或是文艺复兴时期城邦之间为抢占商贸通道所
进行的战争一样紧张、激烈、充满机会主义的色彩。同盟者
之间在合作的同时也经常在利润、市场份额、资源和知识等
方面彼此相互进行竞争。有些时候，今天的合作者有可能就
是未来的竞争对手。
当一家公司与一个强大的且非常成功的竞争对手建立合
作关系的时候，比如像G M和To y o t a之间的联盟，这个问题就
会变得更加尖锐、突出。如果这家公司与这个合作者正在其
他市场上发生着竞争，这个强大的合作者对联盟的投入程度
又会有多大呢？仅凭一般的商业感觉和经验就可以知道答案
通常会是“仅能满足最低需要”。To y o t a与G M的联盟并非出
自利他主义的良好愿望，它不可能帮助一个非常危险的竞争
对手。To y o t a之所以加入N U M M I，是因为它当时正处在一个
十分脆弱的发展阶段。美国日益增加的贸易保护主义壁垒对
To y o t a从日本的生产基地向外进行大规模出口的战略构成了
威胁。它的竞争对手N i s s a n和H o n d a，由于在国内市场受到它
的挤迫而早已转向海外发展，因此在管理海外分支机构方面
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三部分创造协同效益
非常富有经验。与这两家公司相比，To y o t a对美国的工人、
工会、供应商和卡车运输业者几乎没有任何了解，在管理大
型海外分支机构方面也是全无经验。在8 0年代早期，它曾计
划与福特结成一个联盟，但是由于上面这些原因，这个计划
最终还是半途夭折了。正是在这种背景下，To y o t a才决定在
美国与G M合资建立N U M M I公司，虽然它清楚地知道这个联
盟将使G M从它这里得到渴望已久的技能和管理方法，但它
希望借此找到一个了解美国的机会。
经过激烈的讨价还价，To y o t a争取到了十分有利的合作
条件。N U M M I公司装配生产出来的一辆轿车根本谈不上
什么技术成熟、款式新颖，它不过是To y o t a已在日本制造销
售多年的一种普通轿车而已。由于体积小、省油、做工精细
且线条柔和，按底特律的行话讲，这辆Chevrolet Nova轿车只
是一个“省钱的盒子”。而且，To y o t a只允许G M销售四门轿
车，而两门轿车则由自己负责销售。在销售这种Corolla FX
型号的两门轿车的时候，To y o t a使用的是自己的代理商，而
且没有像G M销售N o v a轿车时那样，每销售一辆车给代理商
几百美元的销售返还，尽管如此，Corolla FX轿车的销售在
1 9 8 7年仍然取得了骄人的业绩。此外，包括发动机在内的主
要零部件都由To y o t a自己在日本的工业城来制造的，这样，
To y o t a一方面发挥了自己在制造上的规模优势并可以获得更
大的利润份额，另一方面也躲避开了G M对自己的工艺和生
产过程的窥视。
在联盟尤其是知识型的联盟中，职别较低的技术人员或
经理们不经意的行为可能导致知识和能力的泄露，并由此给
公司带来损害。大多数情况下，当与狡诈而富有掠夺性的公
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12章联盟管理
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司进行合作时，知识和能力被泄露的可能性很小。相反，当
两个公司为了将各自的知识和能力结合在一起而建立起本书
所描述的各种联盟关系时，因为两个公司都期望从对方学到
一些东西，而且沟通的渠道已经建立起来，这时知识和能力
被泄露的可能性就会很大。
如果不善加管理，知识联盟就会导致知识泄露。在过去
的岁月里，联盟中的小兄弟反客为主的事例屡见不鲜。例如，
在6 0年代，H o n e y w e l l公司通过N E C公司在日本销售普通计算
机，并负责供应零部件。通过这种联盟，H o n e y w e l l不仅轻易
地获取了可观的利润，同时也进一步拓展自己原有技术的销
售空间。然而随着时间的流逝，N E C通过向包括H o n e y w e l l在
内的合作者们学习并加上自己的一定努力，它的能力逐渐发
展壮大了起来，并最终在与H o n e y w e l l的同盟中成为了拥有强
势的一方。它的计算机分公司不仅在规模上超过了H o n e y w e l l，
而且还拥有一些当时世界上最先进的技术。在与H o n e y w e l l和
法国的B u l l集团组成的合资公司中，N E C成为了主要硬件的
供应商。大多数行业分析家由此认为，这种局面实际上意味
着H o n e y w e l l已经退出了计算机市场。
但是这样的风险不应该成为回避联盟的理由。只要建立
联盟，公司就不可避免地要加强合作者的实力，如果没有所
得，又有谁会决定加入联盟呢？例如，G M利用自己的北美
分销网络为I s u z u、S u z u k i和D a e w o o销售轿车，其结果是这三
者的实力都得到了加强。与其他商业风险相同，问题的关键
不在于是否有风险，而在于风险是否已被准确地评价了，潜
在的利益是否值得公司去承担这样的风险，以及这样的风险
是否可以得到管理甚至被降低。