在过去的许多年中，美国汽
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三部分创造协同效益
车业的三巨头都低估了日本对手给他们带来的风险。G M没
有想到，To y o t a的经理们为了独立运营N U M M I这个公司，被
迫学会了如何与美国的工人、工会和供应商打交道，这使他
们比G M从N U M M I学到了更多的东西；同时G M也没有想到，
To y o t a以比G M更快的速度将所学到的新技能转用到了其设在
格林费尔德和肯塔基的工厂。因此对合作者风险进行评价的
一个重要内容就是回答这样一些问题：最坏情况的危害性有
多大？其发生的可能性有多大？合作者得以积累关键知识并
迅速地加以利用的机会何在？这种机会会给公司带来什么样
的损害？
五个条件是，避免过分依赖联盟。总体而言，联盟只
能被当作是对公司现有知识进行补充和完善的手段，它不能
替代公司内部的开发工作。G M为了独立自主地更新对其业
务至为关键的知识和能力，实施了S a t u r n计划，并借此计划
控制了自己对亚洲同盟者日渐依赖的倾向。
对有竞争对手参加的联盟或是涉及自己核心能力的联盟
保持高度的戒备，也可以降低公司对联盟的依赖程度。英国
首相P a l m e r s t o n曾经说过，英国没有永久的朋友也没有永久
的敌人，只有永久的利益。对公司而言，它的最高利益就是
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保护和加强自己的核心知识和技能(有的时候，一个弱小的
公司可能除了加入一个危险的联盟之外别无选择。这时公司
的经理们至少应把自己的眼睛睁得大一些)。在建立新的联盟
关系的时候，G M和I B M都遵守了这一原则。大型计算机是
I B M的一项核心技能，因此在I B M参加的所有联盟中没有任
何一个是涉及大型计算机的设计、制造和销售的。通过利用
大型网络将自己的个人计算机产品与其他计算机和大型机联
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12章联盟管理
接起来，I B M成功地降低了对外部零部件供应商的依赖程度。
但是I B M在P S / 2系统上的做法则与此截然不同，这一系统的
软件部分完全由I B M的长期同盟者M i c r o s o f t进行设计，而只
有其余部分才是由I B M自己独立完成的。I B M所有关键零部
件的设计和制造工作都是在高度自动化、全资所有且严密戒
备的工厂中完成的。
G M曾经考虑过与E D S联合设立合资企业，但是最终还
是否定了这一方案。G M认为，即使与E D S的合作可以产生
某种技术上的突破，比如在汽车自动化设计方面的新知识，
那么E D S这家积极进取的市场导向型的公司也会将这种知识
迅速地商业化，并把它出售给F o r d、C h r y s l e r以及其他G M的
竞争对手。虽然利用“非竞争”条款或是其他法律安排可以
解决这个问题，但是这样做不仅成本高、费时间，而且新知
识刚被创造出来就有可能已经被泄露出去了，公司仍然不得
不为此大伤脑筋。因此，G M选择了对E D S和Hughes Aircraft
进行控股投资的方式，利用在两家公司中的最终控制权实现
了对新知识的流动方向和节奏的控制，确保了与这两家公司
联合开发出来的新知识能够以G M所选定的方式和时间出售
给其他公司。
当联盟无论以直接的方式还是以间接的方式涉及公司的
核心能力的时候，经理们都必须严密防范实力平衡的转换、
其他公司的操纵以及关键知识或能力的盗用等现象的发生。
管理公司的疆界意味着要对公司所有涉及这种风险的对外关
系进行监控。如果一个公司规模庞大、对外关系复杂，那么
它就应委派一个经理充当“看门人”的角色，专门负责对公
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司所有的对外业务进行监督。
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三部分创造协同效益
最后，公司有时也可以反其道而行之，通过建立若干相
似的联盟或是在联盟中争取高级合伙人的地位等方法来降低
对联盟的依赖程度。例如，通过联盟，G M从To y o t a和
D a e w o o那里分别获得了不同型号的同一类产品：高质量、低
成本的小型轿车。而To y o t a则对其众多的供应商拥有霸权式
的影响力。它通常将供应商产量中的很大部分购买下来，帮
助它们进行融资，向它们提供设备或是管理建议，有时甚至
将管理人员也借给它们使用。总之，利用自己的即时制造系
统( J u s t - I n - Ti m e )，To y o t a将供应商的生产运营与自己的
运营紧密地结合在了一起。
六个条件是，必须像对待独立的公司一样对联盟进行
组织设计和管理。即使经理们已经成功地解决了机会主义的
合作者、过度依赖以及知识泄露等问题，但是一旦联盟建立
起来，他们还将面临另外一些新的挑战，即对无穷无尽的日
常合作细节进行管理。
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详细列明这些挑战的清单会是很长的。合作者们的会计
系统、奖酬方式、管理风格以及公司文化等有时会有很大差
别，差异大小取决于合作者的数目。一个合作企业不可避免
地要有两个或两个以上的老板，这种状况经常会使企业的决
策问题复杂化，决策速度也会大大降低。即使某一个合作者
被赋予对日常管理全权负责的权利，对某些重大问题的决策
仍然要征得各投资方的同意。有时一些特殊的情况可能使问
题进一步复杂化。例如，G M与亚洲公司的合作就受到美国
反垄断审查的干扰。美国联邦信托委员会( F T C )要求To y o t a和
G M对两个公司间进行的任何讨论和交易都要保留详细的记
录。G M的其他所有联盟从来都没有受到过这种程度的审查。
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12章联盟管理
在这些联盟中，只有几家曾被迫与F T C或是司法部的反垄断
局进行马拉松式的会谈，并需要对合作企业的进展情况向他
们持续地进行汇报。
为了克服这些困难，经理们在设计一个联盟的时候，应
当把它当作一个独立的企业来看待。一个联盟应该有自己明
确的使命、具体的业务目标、完成任务的时间表、资源和控
制系统以及对联盟的成功具有信心和决心的工作人员。同时
它也应该明确界定哪些技术或诀窍是属于合作各方贡献给联
盟的，哪些技术的所有权仍然属于原所有者，以及在出现问
题的时候应该采用什么机制来进行解决。有了这些安排，经
理们就可以与来自其他公司的人员密切合作，而不用担心会
将涉及公司战略利益的知识或能力泄露出去。在设立这些独
特的而经常又是脆弱的微型公司的时候，对细节予以极其认
真的关注是十分重要的。用著名建筑师Mies van der Rohe的
话讲就是“上帝居住在细节里”。
联盟的管理者以及投资方的总裁们应当对联盟需要实现
的技术、财务或竞争目标有所认识和了解。他们应该设定明
确的阶段性标志和业绩评价标准，以方便合作各方对联盟的
发展情况进行评定。此外，在联盟的经营纲领中也应对联盟
的业务行为提出明确的限制。例如，联盟的业务行为能与投
资方的业务行为发生重叠吗？联盟能与投资方进行竞争吗？
如果可以，是在什么市场里？当然，市场条件和投资方战略
的不断变化、新公司不可避免地要经历的试错过程以及知识
的不断扩散传播等因素，都使绝对明确的界定成为不现实的
想法，一些重要的细节只能“以后再定”。针对这种情况，
联盟应当有一套解决这些问题的机制。在这些机制中，有些
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三部分创造协同效益
可以在初始合作协议中就可以正式确定下来，而其他一些则
只能随着联盟发展的需要而不断添加。因此，每3 ~ 5年，合
作各方就应对联盟的经营纲领进行一次检查和修订。这种检
查不仅可以使过去出现的问题得到及时解决，同时也可以为
合作各方提供一个机会来考虑是否进一步扩大合作。例如，
I B M的日本公司与N T T就在初始合作的基础上逐渐增加了新
的合资企业以及其他形式的合作。而G M和I s u z u则自1 9 7 1年
以来，又分别在英国和几个发展中国家开展了一些新的合作
项目。
与管理一个独立的公司一样，对联盟进行管理也需要给
下属工作人员强大的激励，促使他们为联盟的成功而工作，
而不是仅仅为了投资方而工作。成功的联盟一般都对责任和
权利有明确的界定。合作各方都清楚地知道自己的责任，并
且可以用一定的评价体系来评估联盟的运作情况。