无论
是基于理智的分析还是本能的直觉，他们都认为公司最好还
是以一种堡垒式的方法来运行。在许多美国公司中，工人的
工作被细分至几乎没有任何技能可言，他们经常从事的不过
是令人头脑麻木的简单的重复性劳动；工会被认为是一种对
抗力量，让它们过多地知道经营方面的事情会给公司造成危
险；政府也被认为是一种反对力量，公司与政府的执法者、
反垄断人员以及其他会找公司麻烦的政府官员不得不小心谨
慎地保持一定的距离；而公司与供应商之间除了对价格和送
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12章联盟管理
货时间进行商谈外，一般不再有其他更多的联系。几十年来，
所有这些强大的环境因素迫使公司经理们仅能依赖一些对公
司运作确实十分关键的老关系来获取知识和技能。但这种状
况也同时使他们非常擅于对公司范围内的知识进行管理。公
司由此变成了知识的储藏室，信息、谣言、技术、成本数据、
计划、新产品试验、对人事变动的猜测以及其他各种各样的
知识在公司复杂的社会关系和行政管理网络中转来转去。
事实上，了解如何管理联盟的一个最好的入手点就是对
公司内部那些对知识的获取、交流和创造有促进或是妨碍作
用的因素进行一下分析。这些因素不可能被一个公式所全部
概括，而且它们各自的相对重要性也是随着条件的变化而变
化的。这些因素包括对项目目标的明确认识；对分享和创造
知识和技能的行为的激励；恰当的、基本的资源和能力；对
通过奋斗取得成功充满信心的领导团队；各层次参与者的团
队意识和目的性；在一定限度内鼓励探索和反复尝试并允许
失败的工作氛围；可以提供知识、技能和资源的组织及个人
之间的相互信任关系；公司高级管理层的支持等。
所有这些因素可以被简单地概括为领导、信任和决心。
但是由于内部政治、官僚制度或其他障碍，这些因素在许多
公司中都是稀缺资源。而联盟在这些方面所面临的挑战就更
为严峻。合作一段时间之后，合作者们可能就会对联盟的目
的和目标有不同看法；而在一个汇率动荡不定、知识扩散速
度不断加快的世界里，联盟内部出现意见分歧的速度可能就
会更快。即使合作者们在能力上可以互补，但他们也可能会
对与对方分享这种能力感到十分勉强，尤其是当对方是或是
有可能成为自己的竞争对手时，情况就更是如此。“非由此
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三部分创造协同效益
出，难为我用”的思维模式经常导致合作双方相互低估对方
带入联盟的能力的价值。当文化背景不同的组织不得不相互
交流、共同工作的时候，信任和决心就会逐渐受到侵蚀。而
当联盟双方曾经有长期的敌对关系的时候，这种问题就会变
得更为严重，许多美国公司与它们的供应商、工人、工会、
代理商和政府之间的关系就属于这种类型。此外合作者们还
不得不对会计、报酬、人事任免以及上下级汇报关系等管理
制度上的不同相互做出妥协让步。最后，强有力的领导也很
难出现在一个有两个以上的老板最终负责的联合企业里；这
种人事安排明显违背了拿破仑的那个著名论断：一个糟糕的
将军独立指挥要比两个出色的将军共同指挥效果好。
如果联盟能够克服这些困难，它就会十分有助于公司在
一个充满知识竞争的世界里不断发展壮大。然而在什么样的
条件下这样的事情才有可能发生呢？在本书以及其他一些关
于合资企业和合作开发项目所做的研究中，一些公司成功或
失败的经验教训将会告诉我们这些条件是什么。无论经理们
采用何种手段和方法，只要这些基本条件能够得到满足，上
面所说的那种联盟就可以被创造出来。而一旦这种联盟被建
立起来，成功的曙光就会出现在地平线上。
一个条件是，准备与别人建立联盟的经理们必须对自
己公司现有的以及未来所需要的能力有一个清楚的、战略性
的理解和认识。当经理们为了解救燃眉之急而匆匆忙忙与别
人达成协议的时候，他们很容易忘掉这个条件。这样建立的
联盟虽然可能具有一定的商业价值，但公司可能由此而遭受
战略上的损失。例如，一个产品联盟虽然可能使公司以较低
的成本获得某种产品，但它可能使公司的经理们和工程师们
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12章联盟管理
不再有动力去发展对同类产品进行开发所需要的能力，同时
它也可能为合作对方提供新的市场机会，或是教会他们一些
关键技能，新的竞争对手可能就会由此而产生。
在一个产品优势转瞬即逝的知识驱动型的竞争环境中，
公司应该被看作是一个知识和技能的集合。公司最基本的资
产就是这些知识和技能，而不是那些厂房、资金，甚至也不
是那些专利技术。为了识别公司现有的核心知识和能力，我
们可以问这样一些问题：无论是来自特殊的天才还是特别的
经历，公司中有哪些人具备了使他们有别于同行的专业知
识？哪些团队或小组知道如何比竞争对手更好地、更快地或
更有效率地完成工作？为了使公司能够对这些人或小组进行
指挥协调，在所有正式的或非正式的关系中哪些才是最为关
键的？哪些外部联系对于公司引进新的知识和能力是最为重
要的？
在考察未来所需要的知识和能力时，我们应该注意这样
一些关键问题：为了实现长期战略目标，公司需要什么样的
知识？哪些能力(不一定非要是产品)可以使公司在未来3 ~ 5年
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间领先于竞争对手？在一个知识日趋全球化的竞争环境中，
几乎很少有公司能永远保持强盛。为了发现公司所拥有的能
力在未来可能面对的风险，我们应该注意这样一些问题：公
司核心能力的半衰期是多长时间？在小型创业公司、成熟的
公司，甚至是国家等各种各样的竞争对手中，哪些对手正在
对公司的这种能力以及利用这种能力才可以生产的产品或提
供的服务进行模仿或改进？
只有对知识和能力不断进行创造和更新，优势才可以持
续。而创造和更新的能力则有赖于公司对内部开发、市场交
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三部分创造协同效益
易、收购兼并，以及产品和知识联接等进行方式独特的管理
和协调。现有的知识对公司来说是特别有用的，它可以使公
司争取到时间进一步扩展技能和获取利润，从而向更好的技
术、客户服务或新产品等进行再投资。此外已有的知识也可
以使公司在有关联盟的谈判中拥有更多的谈判筹码，或是为
公司吸引更多的潜在合作者。例如，G M在北美的分销网络、
To y o t a在自己的工业城已经发展得近乎完美的一系列技能和
能力，F a n u c在机器人的设计和制造方面的才华都分别为这些
公司打开了通往合作的大门，并增强了它们的谈判实力。
二个条件是，经理们必须考虑多种不同的联盟方案。
联盟的方式可以极大地增加公司建立核心能力的机会。当经
理们对可能的联盟进行选择时，他们必须要做出三个重要的
决策。一个决策是对合作对象的选择。正如本文所表明的，
公司可以选择本地或海外的任何形式的机构作为合作者。例
如，G M公司和I B M公司的合作者就是多种多样的，其中既
有竞争对手、产品零部件供应商，也有本地和海外的各种政
府机构以及像M I T的媒体实验室U AW这样的研究机构。
二个决策是对合作内容的选择。G M公司和I B M公司
近一时期在建立联盟方面的实践表明，包括市场营销、生产
制造、研究开发、财务管理以及对价格、生产能力、产品组
合甚至是战略进行决策在内的所有典型的经营运作职能都可
以通过联盟合作来完成。
三个决策是对合作形式的选择。G M公司和I B M公司
都曾经使用过这样一些手段，如合资企业、特许经营协议、
非控制性股权投资以及技术合作研讨会等。此外基于长期的
相互了解和信任，它们也会采取一些虽然不是非常正式但却
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12章联盟管理
更加灵活的合作方式。
就像人类生命的基石D N A有无数种组合方式一样，这三
种表面上看起来十分简单的决策也可以有各种各样的组合形
式，由此可以在不同组织之间创造出从松散的、脆弱的到紧
密交织的、长期的各种类型的关系模式。这样经理们在决策
的时候就有了充分的想象空间和运作空间。I B M日本公司所
创造的各种类型的联盟就是这方面的一个例证。通过这些联
盟，这家公司从I B M在海外的一个大型分支机构迅速而奇妙
地转变为了一个真正意义上的日本公司。另外一个例证是
G M在南朝鲜与D a e w o o集团所建立的各种联盟。与5 0年代和
6 0年代的日本一样，南朝鲜在8 0年代，在政府计划者、财政
部、大银行以及主宰南朝鲜经济的企业巨头们的联合推动下，
实行了国际化的发展战略。