由于相信分支机构的决策不会与总公司不一致或是对
公司的整体利益不利，他们认为，与集权化决策相比，公司
的那些强大而富有弹性的运营系统更有利于他们自如地向分
支机构进行授权。
但是除了完善的系统之外，跨机构合作还需要良好的人
际关系，在这方面，E r i c s s o n采取的是一项将大批人员在总
部与分支机构之间来回轮换的长期性政策。这与N E C的人员
轮换方式无论在方向上还是在强度上都有很大区别。N E C通
常利用少数几个关键经理的工作轮换来实现对一项技术的转
移，而E r i c s s o n则可能将5 0 ~ 1 0 0名工程师或经理从一个机构
转移到另一个机构，并让他们在那里工作1 ~ 2年；N E C的人
员流动方向主要是从总部到分支机构，而E r i c s s o n的人员流
动方式则是双向的、平衡的，被调到总部的人员在学习的同
时也把他们的经验和技能带了过来；N E C轮换的主要是日本
雇员，而E r i c s s o n则在机构间多向的人员循环轮换中对各种
1 3
国籍的人士一视同仁。
7 0年代中期，一批从属于S t o c k h o l m研究中心的澳大利亚
技术人员将他们在数字交换机方面的知识和经验带到了总公
司的研究开发部门，并由此建立了长期的合作关系，这种关
系为1 0年后双方在澳大利亚联合进行乡村用交换机的开发奠
定了基础。7 0年代早期，一个由4 0名意大利分支机构的人员
组成的工作小组来到瑞典公司总部学习电子交换机方面的技
术，在共同渡过的1 8个月的时光里，双方建立了对彼此的信
任和了解，这为后来公司授权意大利分公司负责A X E软件系
统和传输系统的开发任务创造了条件。
但是仅这些仍然是不够的，任何组织，只要其中存在需
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25
11章跨国之路
要共同完成的任务或是共同承担的责任，它就需要一个决策
和化解矛盾的机制。在E r i c s s o n，总公司与分支机构经常是
在分支机构的董事会上对各自不同的目标和意见相互进行沟
通。在许多公司中，分支机构的董事会不过是为满足当地国
家的法律要求而设置的一个形式上的组织。与此不同，
E r i c s s o n把它的分支机构的董事会当作一个交换意见、解决
分歧和进行决策的正式组织，董事会成员中包括至少一位甚
至经常是几位总公司的高级经理，这就使分支机构的董事会
变成了对业务进行协调和对想法及创新成果进行跨国界沟通
的重要手段。
11 . 4 . 3全球化视角与分支机构的竞争力
I T T的经历带给人们的一个深刻教训是，如果经理们只
重视各分支机构狭隘的本地利益和目标，公司就不可能进行
全球化管理。而N E C的经验则是，当分支机构的管理者们不
能为自己的观点进行辩护或是不能对当地机会做出迅速反应
的时候，向全球市场的扩张渗透也同样十分困难。与此二者
不同，E r i c s s o n经过多年的努力建立了具有自己特色的管理
方式，其重要特点之一就是既有本地化的敏感性又有全球化
胸怀的管理态度。
在位于S t o c k h o l m的公司总部，经理们非常重视发展国家
级分支机构的实力，这不仅是为了通过提高分支机构对当地
需求的反应能力来增加公司的销售收入，同时也为了获得可
用于全球化运营的资源。瑞典是一个小国家，虽然公司已将
这个国家中超过三分之一的具有大学学历的电力和电子专业
的工程师收归旗下，但是仍感不足，因此无论公司业务开展
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三部分创造协同效益
到世界上的哪一个地方，它都十分重视在当地发展技能并获
取思想。分支机构的经理们也不把自己所领导的机构当作是
一个独立自治的业务单位，而是把它看作是E r i c s s o n全球业
务的一部分。多年持续不断的人员轮换以及在联合小组中共
同工作的经历已经逐渐将经理们的视野从本地拓展到了全
球，而且由于分支机构可以从公司全系统范围内进行产品采
购或是接受授权为公司进行产品开发，他们对公司全球化业
务的认同感也得到了进一步加强。这样公司总部和分支机构
的经理们就都可以站在对方的立场上考虑问题，而正是这种
能力使公司与其他公司区别开来，成为一个兼具全球化思维
和本地化行为方式的跨国公司。
11.5结论：组织能力是关键
现在几乎没有公司不知道在当今复杂的国际商业环境中
自己所面临的战略挑战。飞利浦的经理们多年前就已意识到，
他们需要扩大全球化运营规模、合理控制不同产品系列之间
的关系并建立整合程度更高的全球化战略。而与其不同的是，
M a t s u s h i t a最近将本地化作为公司的一个口号，它在多年努力
中真切地感受到，只有建立自给自足、反应迅速的国家级分
支机构，公司才能在全球化竞争中始终保持不败。如果上述
这两个公司的变化比较缓慢，那将不是因为他们对这种变化
的战略重要性缺乏清楚的认识，而是因为他们缺少实现这种
变化的组织能力。
我们在研究中发现，公司经理们经常花费很多时间来对
不同公司的组织能力进行比较，而比较的结果总是觉得别人
的要比自己的好。飞利浦的经理们就非常嫉妒它的日本对手，
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11章跨国之路
认为这些日本公司在开发全球化产品、集中生产制造以及定
期向全球市场投放这些产品的能力是他们所望尘不及的。当
M a t s u s h i t a的经理们面对来自全球各宗主国日益增加的压力，
以及当他们在一个强势日元的时代里感受到自己所采用的集
中采购制度的脆弱性的时候，他们迫切地希望自己也能有与
飞利浦一样的自给自足、沟通充分且富有创新意识的全球化
分支机构网络。值得注意的是，从羡慕对方的组织能力到向
对方学习虽然只是一小步，但这一小步却经常会变为一个漫
长而危险的航程。
我们建议经理们既不要理睬那些诸如“标准化、合理化、
集权化”之类的口号，也不要理睬那些所谓的简单而速效的
良方。公司真正需要的是一种渐进的发展模式，它不应该摒
弃已有的行政管理传统，而应该保护这种传统并在此基础上
谋求发展。如果公司已经建立起了富有灵活性的集中化或本
地化的管理能力，那么为了能够在当今国际竞争环境中生存
下去，下一个挑战就是如何将这些能力组合在一个组织系统
内，以使公司能够以全球化的思维方式来思考问题同时以满
足本地需求为目标来开展业务。对大多数跨国公司而言，发
展这种跨国管理能力才是它们取得长期成功的关键所在。
参考文献与注释
2 这篇文章用了三年的时间，深入研究三个工业领域里的九个领先跨国公司
些跨国公司分布于美国、日本和欧洲。同时观察了2 3 5个总公司和其分布于
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三部分创造协同效益
国家的分部，来揭示这些公司如何吸收与其背景、历史完全不同的公司的组
结构和管理经验，去处理与新战略需求相关的问题。被研究的公司包括：在
电消费领域里的飞利浦、M a t s u s h i t a和通用电气；在远程交换领域
N E C和I T T；在产品商标包装业务上的U n i l e v e r、K a o和Procte
研究将在我的新书—《跨国管理：跨国之路》(H a v a rd Business schoo
1 9 8 9 )中全面论述。
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25
11章跨国之路
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1122章章
联盟管理
小约瑟夫L. 巴达拉科，Jr. (Joseph L. Badaracco, Jr.)
彼得·杜拉克曾经发现，所有战略最终都会在实施过程
中蜕化变质。与其他战略一样，联盟战略的本意和效果也会
在实施过程中受到扭曲或削弱，它的成功在一定程度上取决
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于对联盟进行管理的水平。但是联盟管理包括哪些内容呢？
对联盟尤其是对知识型联盟所进行的管理，是学习、创造、
共享以及控制知识等工作的基础。当经理们确定公司的组织
范围的时候，他们实际上是在确定知识和技能何时以何种方
式输入或者输出公司。为了成功，他们经常必须打破围绕在
公司周围的藩篱，使公司学会以新的方式进行学习，尽管这
些方式经常是令人感觉不自在的或是令人可怕的。
许多美国经理都对建立和管理联盟感到十分勉强。