帐户的持有者通过这一帐户
既可以将资金投资于Merrill Ly n c h的货币市场基金，也可以
利用支票或Vi s a信用卡(由Merrill Ly n c h和位于O h i o的
C o l u m b u s城市国民银行合作发行)取用这些资金，此外还可
以通过这一帐户进行借款，借款额最高可达帐户持有者所拥
有的且已存入Merrill Ly n c h的证券价值的5 0％。通过提供这
种商业银行不可能提供的附息支票帐户，Merrill Ly n c h从投
资服务领域一步跨进了个人银行业务领域。在随后的5年中，
其他公司也先后效法Merrill Ly n c h，推出了各种各样的与银
行服务相关的投资帐户：Shearson American Express在1 9 8 2
年推出了“财务管理帐户”，Dean Wi t t e r在1 9 8 1年推出了
“资产主动管理帐户”，B a n k A m e r i c a在1 9 8 3年先后推出了
“现金富豪”和“投资者支票服务帐户”两种产品，C i t i c o r p
377
37
四部分实践中的协同
在1 9 8 4年推出了“Citibank 财务帐户”和“焦点帐户”，而
P r u d e n t i a l - B a c h e则在1 9 8 2年推出了它的“指挥帐户”
之后，六家样本公司又都推出了一种叫作“住房权益帐户”
的产品，通过这一帐户，投资者可以以自己的房产价值为担
保来向公司进行借款。
随着金融服务变革的步伐在8 0年代不断加快，多元化公
司也越来越积极地寻找新的方式来开发可以将不同的金融服
务内容融合在一起的新产品。在1 9 8 4到1 9 8 6年间，P r u d e n t i
在人寿保险业务方面的增长有相当一部分是来自于以其多元
化的投资服务为基础而新开发出来的投资型的保险品种。房
地产投资基金的推出在很大程度上得益于American Express、
P r u d e n t i a l、Merrill Ly n c h以及S e a r s向房地产领域所进
元化扩张。而在为公司和机构客户服务方面，C i t i c o r p对满足
客户全方位需求的执着追求促使它率先开发出了“掉期”、
欧洲债券等新产品以及用于杠杆收购的新型金融工具。
参考文献与注释
2 相对赢利能力按下式计算：
ii
i
其中—表示多元化公司i 的赢利能力；i
—表示专业化公司的加权平均赢利能力，其计算方法如下：i
jij·
ij
i
其中—在行业j中的专业化公司的平均赢利能力；j
—多元化公司i 在行业j 中的销售额(或资产数量)；ij
378
37
15章金融服务行业中的多元化
—多元化公司i 的总销售额(或总资产数量)。i
3 公司董事长在1 9 8 2 ~ 1 9 8 6年间致股东的信中，对管理整合这一需
作为公司高层对挖掘协同资源这一工作重视程度的一个标志。下表中列出了
样本公司在这方面的表现：
注：对Prudential来说，首席执行官的“年度回顾”陈述是信息的采集来源
资料来源：各公司年报
379
37
1166章章
重建联盟
沃鲁恩·贝里(Varun Bery)
托马斯A. 鲍尔斯(Thomas A. Bowers)
如果一个联盟能够得以维持下去并为合作双方带来效
益，那么它自身就必须具备适应变化和包容变化的能力。有
效的联盟重建措施一方面可以使联盟的业务能力得到加强，
另一方面也可以使合作双方的关系得到改善。在对美国和日
本的运输公司进行了长达两年的研究之后，我们对此深信不
移。此外我们还发现，重建联盟的决心和努力也可以帮助公
司度过大多数联盟都要经历的长时间的停滞和衰退时期。
对联盟关系基本要素的管理必须是一个自觉的、持续的
过程。只有建立一种能够适应产品品种、技术、业务范围和
股权变化的灵活的结构，联盟才能不断发展下去。虽然参与
联盟的公司经常把注意力放在达成一个高质量的合同上，但
是事实上，成功联盟的真正标志是在联盟双方之间建立起的
一种相互合作的精神，这种联盟在运作的时候几乎很少需要
用合同来进行规范。
16.1合作关系的恶化
跨国联盟的不稳定性是远远超出许多总裁们的想象的。
随着国际商业环境的变化速度不断加快，一个旨在满足当前需
37
16章重建联盟
求的联盟是不可能适应中长期的需要的。M c K i n s e y公司最近
对设在美国、日本和欧洲这三大经济实体中的4 9个联盟进行了
研究，结果显示，3 0余个联盟在运作的前三年就出现了问题，
其中有1 9个联盟在解决问题的时候采取了扩大规模的方式。
尽管动荡不定是在联盟的运作中司空见惯的事情，但是
如果我们不对它加以重视，它就可能会给联盟造成很多麻烦。
我们在下面将要讲到由一个美国公司和一个日本公司所建立
的联盟。这两家公司在合作了两年之后，彼此之间的隔阂日
益加深，而且双方也都缺乏对合作关系的重视。尽管双方都
对联盟的前途和命运忧心重重，但他们并没有对联盟在内部
组织关系和与各自公司的联接上存在的缺陷进行足够的沟通。
1 6 . 1 . 1结构缺陷
日本公司之所以心怀不安主要是因为它在联盟中实际上
并不是真正意义上的合作者，而只是一个分包商。它通过在
日本为美国公司销售产品来获取收入，而收入的水平则是以
成本加利润的方式确定的。其他所有收入都归美国公司所有，
而且对业务方式的最终决策权也掌握在美国公司手里。为了
实现对全球产品系列的集中统一规划，在日本市场销售的许
多产品都一直由美国公司来制造，产品价格也由它来制定。
虽然这种方式在亚洲的其他市场中取得了比较好的应用效
果，但在比较成熟发达的日本市场它则面临着危机。
更糟糕的是，除了这种合作地位上的问题之外，日本公
司还要面对利益上的矛盾冲突。分销协议中所涉及的业务与
日本公司现有的一种主要业务存在相互替代的关系。虽然日
本公司把这种替代关系看作是一种机会和一种发展过程中不
381
37
四部分实践中的协同
可避免的事情，但是在合作协议和合作关系中存在的种种缺
陷却使它根本没有积极性去主动实现向新业务的过渡。
许多美国公司在其他市场中已经成功推出的产品品种和
实行的价格调整却在日本市场遭到了日本合作者的抵制，美
国公司对此越来越觉得气恼。当合作协议的执行情况非常不
理想，而且有迹象表明日方公司已经转而拓展其原有业务而
不是新业务的时候，美国公司的这种气恼逐渐演变成了怀疑，
它对联盟的重视程度也由此开始不断下降。
1 6 . 1 . 2沟通失败
沟通渠道上的不畅通使两个公司之间的矛盾进一步恶
化。如果联盟希望向美国公司的总部进行汇报，它只有通过
美国公司设在远东的分公司才能将信息传递过去。由于对产
品的统一规划都是由美国总部负责完成的，所以远东分公司
在满足日方要求方面的回旋余地十分有限。虽然日方提出的
一些请求也被反映到了美国总部，但是由于这家美国公司从
来没有针对国家特点提供服务的先例，所以这些请求根本没
有取得什么效果。
两个公司围绕着产品品种调整的争论不断升级，而且语
言上的障碍也使这种争论变得更加纠缠不清。双方的矛盾最
后甚至恶化到了这样一种程度，美方开始怀疑日方的合作诚
意，而日方则指责美方缺少灵活性，而且根本不了解日本的
实际情况。
16.2成功的重组
联盟出现危机的原因可谓是多种多样、不计其数。一旦
382
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16章重建联盟
联盟出现危机，一般就很难再恢复到原来的状态。尽管如此，
越来越多的联盟在合作一段时期后，一方或双方采取了坚决、
果断的重组措施，不仅成功地获得了新生，而且还取得了更
高层次的成就。
这方面的例子之一就是由C a t e r p i l l a r和三菱重工在1 9 6 3年
各出资5 0％成立的一个的合资企业。C a t e r p i l l a r成立这家合资
企业的主要目的是在日本为自己生产的推土机和移动式装载
设备开辟一个销售渠道。但是在经历了合作初期的高增长之
后，联盟的运营效果开始出现下降。