由于三菱重工的小型专
业设备公司(其产品包括隧道掘进设备和挖掘机等)没有被包
括在合资企业的业务当中，所以当市场需求出人意料地发生
从推土机向水压式挖掘机转移的时候，合资企业的竞争地位
受到了削弱。无论是三菱重工自身还是合资企业都因为无法
提供配套齐全的产品而逐渐从竞争异常激烈的日本市场上败
下阵来。
当管理者们意识到使用长达2 0年之久的业务架构已经成
为了合资企业进一步发展的最大障碍时，他们在1 9 8 7年对合
资企业进行了彻底的重组。三菱重工的水压式挖掘机分公司
被合并到合资企业中来，这样一方面避免了竞争冲突，另一
方面也使合资企业的规模扩大了将近一倍，合资企业的竞争
实力由此得到了加强。由于C a t e r p i l l a r希望利用合资企业从日
本本土市场上对其竞争对手K o m a t s u施加压力，所以合资企
业也因此成为了C a t e r p i l l a r全球战略的一个重要组成部分。
对由M o n s a n t o和Mitsubishi Kaisei结成的、具有3 8年历史
的联盟所做的重组是另外一个例子。这个例子表明，确立主
业并不是一蹴而就的事情，它需要持续不断的努力。两家公
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37
四部分实践中的协同
司设立这个联盟的本来目的是为了更好地发挥双方在技术上
的优势来捕捉各种各样的市场机会。因此在经过3 8年的合作
之后，联盟的业务范围极其广泛，它的产品包括砷化镓芯片、
热塑弹性材料、橡胶添加剂、工程塑料甚至还包括人造草皮。
联盟的这种业务扩张在一定程度上导致了它与合作双方
的母公司在市场和产品上出现越来越多的矛盾冲突。在经过
了一个联合工作小组长时间的仔细研究之后，M o n s a n t o和
Mitsubishi Kaisei达成一致意见，将合资企业的规模压缩为原
来的一半。由于在工程塑料这一领域内合作双方的母公司在
技术和技能上存在协同效应，所以双方决定将它设定为合资
企业的主业。合资企业的其他业务则由两家公司分别收回。
一般而言，只有当联盟出现危机的时候，联盟中存在的
问题才能得到解决。1963年，Hewlett Packard(HP)和Yokogawa
Hokushin电子公司共同成立了一个合资企业Yokogawa- Hewlett
P a c k a r d ( Y H P )，两家公司分别占有4 9％和5 1％的股份，其主
要业务是在日本销售科技设备。在合作之初，合资企业的发
展目标并不十分明确。H P所期望的是在尽快实现赢亏平衡的
条件下使合资企业以一种渐进的方式进行发展。因为相信
Yo k o g a w a拥有发展合资企业所需的能力，所以H P把管理的控
制权交给了Yo k o g a w a，并且只向合资企业派出了一名自己的
人员。但是Yo k o g a w a的主要目标却是占有市场，利润目标仅
居于次要地位。
当Yo k o g a w a将利润目标搁置在一旁，转而运用自己在合资
企业中的管理自主权大刀阔斧地建立自己的市场地位的时候，
合资企业的运作开始出现问题。Yo k o g a w a向合资企业派出了大
批工作人员，新建了一座大型工厂，并且购置了大量新设备。
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16章重建联盟
在运作两年之后，合资企业出现了大规模亏损，这一结果与H P
的期望大相径庭，并最终将合资企业推向了解体的边缘。
有鉴于此，H P与Yo k o g a w a重新进行谈判，并争取到了
合资企业的控制权。它们在合资企业中增设了一名联席总裁，
并由这位联席总裁负责向合资企业引进运营技能的事宜。与
此同时，它们削减了雇员人数，并将多余的设备予以出售。
为了弥合在管理技能上的差距，H P还专门为Yo k o g a w a设置
了一个培训计划。在高超的管理技能和出色的专业知识共同
作用下，合资企业仅用一年的时间就扭亏为赢，而且直到今
天，它仍然是最成功的合资企业之一。
16.3状态评估
让我们重新回到在1 6 . 1中所谈到的那家美国公司的例子。
这家美国公司在联盟中居于明显的主导地位，联盟关系的恶
化使它不得不重新审视自己在日本市场中的战略，甚至不得
不重新考虑自己是否需要一个合作伙伴(见表1 6 - 1 )。这是从
联盟建立以来这家公司一次从战略上对日本市场做出的反
思。这家美国公司建立合资企业的初衷本来不过是在日本找
到一个落脚点。但是随着后来一些其他领先的外国竞争对手
在日本市场中采取了积极主动的战略，这家美国公司也不得
不将日本市场作为其全球业务中的一个战略重点。
表16-1 重建联盟的步骤
评价联盟设计重组方式界定新联盟
● 确定现有的联盟是?争取合作者的同意对?制定新联盟的业务目标
否是实现目标的最联盟进行重组并共同和规划
佳手段协商制定合作的总体
目标及合作范围
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四部分实践中的协同
(续)
评价联盟设计重组方式界定新联盟
● 是哪些内部或外部?对方是否愿意对联盟?联盟的目标和战略是什
因素导致联盟失效进行重组么
● 你现在的目的是什?可以综合发挥合作双?在产品、技术、组织等
么方的优势并使联盟成方面的具体规划是什
● 是否仍然有必要建为一个独立、有效的么
立联盟业务实体，这种理想?母公司可以为联盟提供
● 现在的合作者是否化的业务框架是什么哪些支持
适当
● 联盟关系能被修复?为了重建信任需要做
吗哪些调整
美国公司决定重组→合作双方签定不具约束→签定合同建立新联盟
联盟力的合作意向书
这家美国公司组建了一个由代表不同关键职能部门的经
理组成的工作小组，在我们的协助下，对联盟进行了检讨。
负责这个小组工作的是一位来自远东分公司的经理，而其他
小组成员则均来自美国总部。虽然日本内公司并没有参与检
讨工作，但是美国公司将检讨的事情向他们做了通报，并邀
请他们参加对联盟问题的评价。
为了评价自己对联盟的需要，并确认自己对市场发展方
向和市场中主要服务提供商的认识是否正确，这个工作小组
的一项任务就是访问主要的客户和行业专家。在此基础上，
我们为这家美国公司做了一个经济分析，对它设立自己的公
司、收购其他公司以及设立联盟等各种方式的利弊得失进行
了评价。
1 6 . 3 . 1设立新公司的方案
市场分析表明，在一个迅速发展的高度竞争的市场环境
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16章重建联盟
中，“自行其事”的战略需要经过很长时间才能取得真正的
效益。如果新公司想要打入进行大批量采购的公司客户市场，
那么需要花费若干年的时间去与公司客户建立联系和发展相
互信任关系。虽然这家美国公司拥有世界级的运营技能，但
是在提供日本市场所需要的高水平的客户服务方面却没有任
何经验。除非新公司能够建立起自己的声誉，否则它将很难
雇佣到或是保留住那些可以将客户服务技能带入新公司的高
素质的日本人才。设立新公司的方案还存在着另外一个缺陷，
那就是在房地产上的花费将在公司的成本结构中占有非常大
的比重。在那些设施成本比较低的服务商的包围之中，任何
新的市场进入者在竞争中都将处于极为不利的地位。
1 6 . 3 . 2收购日本公司的方案
收购日本公司的方案成本高昂而且充满困难。收购名单
中所包括的都是一些大公司，而那些规模大并与公司客户保
持着必要业务关系的公司通常又都是更大规模的企业集团中
的一员。由于这类公司的大部分股权都控制在善意的持有者
手中，这使得对这类公司的收购不仅成本高昂而且困难重重。
从来没有哪家外国公司能够收购如此规模的日本公司。
1 6 . 3 . 3联盟的方案
虽然未必完美，但联盟仍不失为一个最佳的可行方案。
原有联盟的关键问题在于它的业务框架存在一个严重缺陷。
正如我们在前面已经提到的，原有联盟所开展的业务不过是
在一个更大规模的现存业务基础上衍生出来的一个新事物。
如果要建立客户信任度并确保新的业务能够取得成功，联盟
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四部分实践中的协同
就必须同时开展现有业务和新的业务。
检讨的结果还表明，即使是在调整后的业务框架下，现
在的合作对象仍然是最好的选择。