亚马逊最近买进药站网站少数股份。
沃尔玛百货控告亚马逊及其他被告公司雇用沃尔
玛的离职员工与顾问，以取得零售业的第一手资讯。
沃尔玛公司发言人表示，该公司部分重要商业机密可
能被泄露，包括库存、发货、商品促销等系统，以及
他们用来支持购买决策的软件—“Retail Link”。
1 9 9 7年9月，亚马逊聘请理查·达左( R i c h a r d
D a l z e l l )担任资讯部门主管，据沃尔玛百货的控告指
出，之后亚马逊又招聘沃尔玛前资讯部门的员工至西
雅图工作，不过，亚马逊否认指控。
寻找将才
亚马逊表示，所有来自沃尔玛百货的员工都签下
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亚马逊网络书店传奇
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合同，承诺不泄露任何有关沃尔玛的商业机密，而且，
两家公司的营运方式及软硬件都大不相同，不用担心
机密被泄露。亚马逊的辩护中还包括一项不是很重要
的原因：沃尔玛创建人山姆·沃尔顿曾在他所写的
《成功美国梦》中自夸他善于向其他公司挖人。贝佐
斯在努力抗辩时，从自己的网站购买了许多关于沃尔
玛百货的书，而书中这一小段文字是贝佐斯自己发现
的。
贝佐斯说，“我们对其他人的商业机密一点都不
感兴趣，我们有浓厚兴趣的是有才能的人。”就像贝
佐斯招揽来的人才一样。有了达左及前沃尔玛资讯员
工的共同努力，亚马逊公司九个月的营收从前一年同
期的8 200万美元，暴增至3 . 5 7亿美元。消费者上网开
户数也增加了五倍，从9 4万户增加为4 5 0万户。
媒体没有再听说过这件控诉案的后续发展。不过，
究竟贝佐斯是如何留住这些流动性大的电子商务人
才?贝佐斯的手下也是对手觊觎招揽的对象，包括像
沃尔玛这样的传统零售业、邦诺书店网站及B o l . c o m
等在线劲敌、甚至像“美国在线”这样的入门网站都
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第2章·让网上充满优秀企业人才
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正虎视眈眈。如果你想创立一家网络企业，你要如何
吸引且留住有经验的人才呢?
提高新进员工的能力
克莱诺/柏金斯公司的约翰·杜尔(John Doerr)告
诉《因特网简史》作者史蒂夫·席格勒：亚马逊有贝
佐斯这样一位杰出的创办者兼执行官，但它还需要一
个阵容强大的团队。杜尔说他曾和贝佐斯一起仔细挑
选每一个组员。但贝佐斯是如何留住这些网络精英分
子呢?据说贝佐斯是在自家附近的邦诺书店里的星巴
克咖啡店里，一边喝咖啡、一边就策划出创建亚马逊
的构想。贝佐斯曾说人是企业成功的关键。曾有一位
名叫奇普·贝尔斯(Chip Bayers)的记者将贝佐斯的用
人方式称为“苏格拉底的试验”，也就是说，应征者
不只要通过贝佐斯的面试，还要通过其他职员的面试。
贝佐斯每面试完一位应征者，就以一张复杂的图表记
下对方特点。只要有一点怀疑，就不录用。曾有一位
通过层层面试关卡而被录用的员工告诉贝尔斯，每次
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有人被录用，招聘标准就被提高，因此，公司员工的
素质也不断提高。
贝佐斯团队的精英分子
理查·达左是资讯部门主管，他是沃尔玛百货前
任资讯系统部门副总裁，也是沃尔玛控告亚马逊一案
中的主要被告。
乔治·阿波斯波罗斯( G e o rge T. A p o s p o r o s )是业
务开发副总裁，在此之前，他是数字品牌公司( D i g i t a l
B r a n d s )的创始者兼总裁，那是一家策略顾问及互动
式营销公司，星巴克咖啡在美国在线网站所登的第一
份动画广告就是出自该公司的策划。
亚马逊书店负责网站编辑和设计的是前《P C杂
志》科技责任编辑—瑞克·艾尔(Rick Ay r e )，他同
时也是亚马逊的副总裁与责任编辑。
亚马逊的财务经理乔伊·柯维(Joy D.Covey)，之
前是艾维德科技公司( Avid Te c h n o l o g y )的业务发展部
及公关部副总裁，该公司是数字媒体产业中的佼佼者。
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负责采购的是玛丽·英格史东·莫洛斯( M a r y
Engstrom Morouse)，她之前是赛门铁克公司
( S y m a n t e c )产品营销部副总裁。
雪登·凯芬(Sheldon J.Kaphan)是科技部门主管，
部副总裁，目前负责亚马逊网站的软件开发与维修。
有位记者观察到贝佐斯的手下是
“既混杂又绝顶聪明的一群，从微软公
司离职员工、文学院士，到摇滚音乐
家都有。”
约翰·大卫·瑞雪(John David Risher)是产品开
发部门资深副总裁，他来自微软投资网站( M r c r o s o f t
I n v e s t o r )，那是微软公司所属的个人投资网站。
另一位同样来自微软的是乔尔·史比格(Joel R.
S p i e g e l )，他目前是亚马逊工程部副总裁。史比格曾
在微软担任多项职务，包括视窗9 5多媒体开发经理、
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视窗多媒体小组经理、资讯回复产品经理。跟达左一
样，亚马逊的发货主管也是来自沃尔玛百货，自该公
司退休前，他担任发货部门副总裁。
找到了千里马，还要会留住他们
贝佐斯需要节约资金用来扩张公司，因此他决定
采用其他方式留住员工，包括主管及职员。亚马逊目
前员工人数超过1 000人，虽然不及一般零售连锁店，
但比起亚马逊正式成立前，在车库中工作的三名员工
人数多太多了。包括仓库员工、公司职员及决策主管
全都纳入公司利润分享计划，不过现阶段公司的价值
只来自贝佐斯“让公司有价值又持久”的承诺，这项
计划称做“未来的利润分享”较为恰当。
利润共享并非创新概念。早在1 9世纪的欧洲，工
匠因手艺精湛而得到额外利润并不足为奇。很多工匠
在完工时得到额外奖赏，而非以工时支付工资。店主
退休时，通常会分配利润给每一位工匠。这是历史上
第一个利润分享计划，同时也可能是第一个退休计划。
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到了2 0世纪初，许多美国企业根据公司营运状况
分配利润给员工，那时还没有退休金制度，利润分配
计划让员工安心退休。不过，到1 9 3 0年情况改变了，
美国立法通过缓征员工存于退休信托基金的分配利
润，这让员工认为利润分享是员工的权利，其激发工
作表现的效果因此降低。同时期社会安全法也通过，
了。利润分配的必要性就更为降低了。
到了7 0年代，企业又开始设法鼓励工作效率并降
低劳力成本，因此这类计划再度兴起。现在即将迈入
2 1世纪，企业与个人化混合策略开始发展，例如在欧
宝面包公司(Au Bon Pain)，每家分店经理都觉得自己
像经销商一样，因为他们能与总公司达成协议，在某
一段时间内，得到公司部分的利润。内陆牛排屋
(Outback Steakhouse)也是如此，分店经理可以投资餐
厅，五年之内可分到现金流量的1 0％(税前盈余、每
月计算)。而平均一家内陆牛排屋每年盈余可达7 0万
美元，所以分店经理平均每年也可分到7万美元。
不过，贝佐斯用来留住员工的计划与山姆·沃尔
顿采用的较为接近。沃尔顿于1 9 7 0年成立沃尔玛百货
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之初，他提供利润分享计划给所有的经理。他认为心
情愉快的经理才能善待沃尔玛员工，公司才能实现优
质的客户服务品质。但根据他的《成功美国梦》一书，
在之后1 2个月，沃尔顿发现让员工满意、忠心的真正
秘诀是高利润。所以，在1 9 7 1年，该公司将其利润分
配计划扩展至每位员工甚至公司合伙人。当年沃尔玛
业绩扶摇直上，连公司的司机当年都获得了7万美元
的利润。在沃尔玛公司，长期有利润分配、短期还有
奖金，长久以来一直如此。