思考是世界上最艰苦的工作，也正因如此才鲜有人愿意从事这项工作。
——亨利·福特
现在你已经知道如何将EDGE-it思考模式应用于所有实践中：
既可以应用于已经发生的事情上，又可以应用于正在发生的事情上，还可以应用于即将发生的事情上。
在学习结束之前，希望你能将EDGE-it思考模式与你的个人情况相结合并从中获得更多的益处，下面我们再以更广泛的商业案例来阐释深度思考。
对你已完成的和正在做的以及你想要做的事情进行深度思考，称得上是不可或缺的核心领导技能。
它几乎是你每一项必要任务的基础，而且在当今的商业活动中至关重要，对处于中层或更高层的管理者来说更是如此。
批判性思考
最近几年，一种名为“批判性思考”的思维方式开始出现在众多书籍、论文和博客中。人们对“批判性思考”的理解见仁见智，如果你上网搜索它的含义，将会发现很多晦涩难懂的解释。
以我们的目标为出发点，“批判性思考”就是通过一种条修叶贯的方式将思考应用到实践中，使你对经验的理解由浅入深，从而在行动中更为睿智、卓越和精准。换言之，就是深度思考。
为什么深度思考如此重要呢？这是因为，职场需求正在发生变化，越来越多的职位开始关注知识管理和思维方式。
多年前，职场的关注重点是体力劳动。当然，这项指标在一些发展中地区仍然是关注重点。
此后，随着电力的广泛应用以及精密机械的发展，机械化作业大范围取代了人力劳作。
从20世纪后半叶起，这种机械化作业又被电子计算机化工作所取代。
现在，那种传统意义上的“知识”已经相当普遍了。因此，竞争优势就体现在如何比别人更好地利用相关知识。
作为当时商业管理发展理念的领军人物，彼得·德鲁克在1994年发表于《大西洋月刊》的文章中写道：“个人、组织和企业如何获取及应用知识（加重强调）将会成为竞争因素的关键。”
毫无疑问，那些著名的企业领导者都非常重视思考。比如：比尔·盖茨就以思考周全而著名。2005年，《华尔街日报》发表了一篇题为《在秘密基地，比尔·盖茨研思微软未来》的文章。文中说，比尔·盖茨每年都会有两次为时一周的隐居时间，专门用来阅读文章以及阅览员工的反馈意见，以此进行反思。
尽管这些年来安排时间的方式五花八门，但是对于时间的理念却依然如故。比尔·盖茨作为有史以来最成功的商人之一，也是如此。
另一位成功的商人，易贝公司总裁兼CEO约翰·多纳霍不仅自己积极思考，还鼓励他人也进行思考。
多纳霍在2013年7月的一份公告中写道：“高效领导力中最受争议的因素之一就是，领导者必须以保持巅峰时的速度来不断学习。大多数成功的领导者从未停止过学习，事实上，他们孜孜不倦，废寝忘食，不断尝试和探索能够提升自己和周围人工作表现的方法。
我发现，学习增强自我表现的最简单且行之有效的方法就是，定期进行深度思考，以此了解自身的状况。
每六个月，我都会回顾一下自己学到了什么，然后调整重点，以确保自己花费的时间创造出了最大的效益。”
既然这么多成功人士都花费时间用来深度思考，我们有什么理由不这么做呢？
专注于行为
我猜测，一些领导者及其团队成员（包括你）对花时间进行深度思考的效用有所怀疑，因为过去几十年来大家一直在强调“行动”的必然性与合理性。
你以前总是被灌输“事半功倍，一本万利”的理念，于是担心进行深度思考时会忽视行动和效益。但真实情况恰恰相反，深度思考才是帮助你采取正确行动的正确做法。
努力提高生产力当然意味着要专注行动，然而人们往往对自己的行动不加思考，任意为之，这就很可能导致决策上的失误。
下面这个案例有着完全不同的背景，希望你能从中受益。
2005年，一些经济学家将视角放在了精英足球守门员身上。他们绘制了罚点球方向的概率分布图，经过分析得出结论：对守门员而言，最优策略是守在球门中心位置。然而，大多数守门员总是跳向右侧或左侧。事实证明，守在球门中心位置的守门员有33.3%的概率能截获球，但实际上他们仍只花费6.4%的时间守在球门中心位置，而向右接球的时间占了总时的12.6%，向左则占了14.2%[3]。
这项研究的作者总结说，即使某一行为——任何行为——某个偏好被明确证实是错的，也很难被克服。
在这个案例中，我们应当注意，尽管这不是经济学家调研的原因——选择守在球门中心位置也是一种行为，但它确实是能获得最优成果的行为。
你从这个案例中学到了什么呢？我认为，在选择某种行为之前，先进行思考是非常有必要的过程，也是提高成功率的关键。
“思”有所值
在保持运作模式不变的前提下，要求出现与之有所差异的结果，是一种失智的表现。你若想优化结果，就必须改变整体的运作模式。
如今许多机构在涉及从前并未关注过的领域时，都极其注重提高投资的回报率。比如，在我的工作范畴内，我发现越来越多的企业在评测培训时特别强调投资回报率的问题。
如果你曾凭“感觉还不错”来做事，那么现在这种方式已经远远不能满足当前的工作需求。
其实我们不难理解，这些企业其实只是把自己的需求重点转移到了投资回报之上。
确保结果优化的方法之一就是，从你的所作所为中学习。无论是从商业角度还是个人获益角度来说，它都是行之有效的。增强思考投资回报率的问题。谁说不是呢？
而EDGE-it思考模式将会为你提供你所需要的思维结构，最大限度地激发你的思考行为。
如此看来，要求已经很清楚了：在思考中，你必须比以往任何时候都要更好地获取并应用知识。你准备怎么做呢？
领导力“领域”
让我们花几分钟来看看你的情况。回想一下你目前任职岗位的职责要求。我们可以根据你的岗位职责，将其功能划分为四个不同的“领域”，分别命名为：
〇领导
〇管理
〇行动
〇人才培养
为了帮你理清自己的职务，下面的表格已经列出各项职责任务。请利用这些要点提示充分考虑你的职责。
表8-1 领导力领域职责分布表
现在来考虑一下你的职责，然后将其逐项填写在下面的表格中。
可能你的职责无法平均分布在四栏中。没关系，这是因为你在某一领域的耗时多于其他领域。我们以后还会回头来看这些职责意味着什么，并考虑如何利用EDGE-it思考模式发挥你的优势。
表8-2 领导力领域职责分布记录表
想一想表格中列出的与你必须完成的任务相反的项目。显然，你还需要很多技能来更好地行使你的职责。这些技能将会贯穿你整个职业生涯——它们至关重要。
应用EDGE-it思考模式
因为你已经完成了前几章的练习，EDGE-it思考模式对于你来说不再陌生了。你可以将它应用到其他领域内的一些特定环节中，比如以下内容：
〇你可以从上表中选择一个任务类别，并将EDGE-it思考模式应用到该任务类别中。这将帮助你在单个任务中提升业绩。
〇你可以选择表中的某一列来考虑其中的任务类别——哪些是已有的，哪些是遗漏的。这将有助你加强在特定领域内的整体表现。
〇你可以查看相互关联的领域（列）。这将有助于提高你的整体领导能力。
我们来逐项进行解释。
把EDGE-it思考模式应用到特定任务类别
花点时间想一下深入思考是如何帮助你完成任务的。从每一列中选出一个任务，并考虑EDGE-it思考模式能如何帮助你。
以下是一个例子：
在“领导”一栏中有一项是“创新”。
波莉曾负责为一位客户制作了一款新产品，其创新设计给人一种“未来才可能出现”的感觉，所以，她将EDGE-it思考模式应用到了未来时区。
总结经验——立足未来，设定目标。
设定目标——我希望自己能够让一位老客户下新订单。我设定这一目标距今已经有六个月了。在这段时间里，我与团队成员共同工作，制作了一款激动人心的新产品。
我们与客户深入讨论了这个提议，至少有三位利益相关者对我们提供的新产品抱有极大兴趣，不超过两位利益相关者保持中立，无人持反对意见。
目前，新品发售已经获得x英镑的附加收入，而制作这个产品的成本远远低于y英镑。
深思熟虑——分析目标和现状，辨别阻碍力和支持力。
图8-1 波莉用力场图分析如何开发新订单
泛化选择——想一想有哪些选项可以帮你从“当前位置”移动到页面顶部——也就是实现目标的位置。
〇加强或构建当前支持因素：
1.让机构中的其他高层人员加入到经理行列来支持项目。
2.利用经理的支持来为项目获取额外资源。
3.庆祝小胜利以鼓舞团队士气。
4.广纳有才之士。
5.继续市场调查。
6.参加贸易会议，构建新思路。
7.继续与客户建立重要关系。
〇增加新的支撑因素
8.将现有产品推广给公司其他团队的客户。
9.深入了解新产品的财务影响。
〇减少或消除当前的阻碍因素
10.想办法应对现有工作量。
11.将新产品开发作为本期业绩目标。
12.参加创造性问题解决研讨会。
采取行动——首先，排列并选择对你而言正确的选项。然后，一定要确认好自己开始下一步的决心。
波莉根据自己的设想，按所列选项的数字将相应的选项放入适当的象限中。
继续看这个例子——
表8-3 波莉评估自己所有设想的难易程度和作用效果
从表格中可以看出，3，4，6选项代表了重要的影响因素。因此，下一步可能是……
仅取其中一项作为说明：
庆祝小胜利以鼓舞团队士气——每周发起一次庆功活动，表彰个人或团队的出色表现。
当波莉用1-10决心等级表来测试自己对这项活动的决心时，发现数值只有6，这意味着这项活动是不合理的。
当被问及如何将决心等级提升到10时，波莉表示，她更倾向于采用一种独特的庆祝活动，而不是周庆这样的活动。
波莉认为，个人或团队的出色表现确实值得庆祝，但不能单单只进行庆祝，还要进行经验总结。于是，她准备开启一种新的庆祝方式——边庆祝边总结经验，并计划在下一次团队会议上这样做。对于这项活动，她的决心等级达到了10。
往复循环——最后，安排特定的时间，在追求目标的途中重复这个过程。波莉计划，第一次重复的时间大概为期一个月。
将EDGE-it思考模式应用到某一特定领域内的任务——哪些是已有的？哪些是遗漏的？
你可以看看其中一个领域——我们以“行动”领域为例。
同样，你也可以从三个时区视角中的任意一个角度来分析这一点——回顾过去的历史范畴，看看它现在是怎样的，以及在这一刻或者将来你希望它是什么样子——决定从哪里开始是很重要的。
不同之处在于经验：你应用EDGE-it思考模式的经验到底有哪些？下面是一些你可以设置在不同时区的入门问题：
表8-4 经验提示表
总结经验：有些问题可以跨时区应用，比如关于利益相关者的问题。另外，你要在这个阶段记录那些你最容易从经验中注意到的想法和感觉。一旦你构建出自己想要的经验，就可以继续剩下的步骤了。
深思熟虑：深入挖掘你在第一阶段总结的经验有什么意义？你希望获得的具体知识或结果是什么？花时间认真思考你的经验，尽可能多地提出你的想法和感受。
泛化选择：你能想到的可行的选择方案有哪些？记住，在此阶段注重的是数量而不是质量，所以，你必须尽可能多地找出可以帮助自己达成目标的方案。
采取行动：现在你可以评估自己的选择方案，并做出最有可能带你走向成功的选择，然后采取行动。
循环往复：最后，回顾整个过程。查看自己是否遗漏了什么？你还可以获取什么？你有什么新想法吗？你注意到自己应用EDGE-it思考模式的方式了吗？怎样才能做到更好？
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将EDGE-it思考模式应用到相互关联的领域
你可以问自己一些问题，例如，你在每一个领域花了多长时间？对于调整成功率有什么好处？有哪些因素保证了成功率？
同样，对于单个领域中的任务类别，你可以使用三个时区中的任何一个来描述经验。
表8-5 经验描述表
将EDGE-it思考模式应用到思考本身
我想鼓励你更进一步。我想说的是，无论你在机构中处于什么位置，是领导也好，是普通员工也好，都要善于思考——以更深入、更集中的方式去思考——让你的思维更加敏锐——它与你在职业生涯中培养的其他能力一样重要。
回想第一章介绍的深度思考图谱。“思考”在图谱中心，随着位置向右移，变成“深思”，表示你将时间用于正确事情上的可能性也随之提高。由此可见，深度思考让你获得了更多的收益和更好的结果。
皮特·哈尼曾说过：“学会学习是你最重要的能力，因为它为你想发展的一切打开了大门。”
在这里我要修改一下他这句话：深度思考是你最重要的能力之一，它可以帮助你解决各类问题，并学会如何在新的环境中运用自己学到的知识。
这种能力不会与你掌握的其他能力产生冲突或互相削弱，而会完美融合，相辅相成。
事实上，你想要的每一种特定体验背后都隐藏着某种思维模式，以及某种常见的解决问题的方式。只要你善于在思考和解决问题的过程中产生新见解，培养新能力，必定会受益匪浅。
那么，深度思考的能力到底包含哪些方面呢？我仅列举几例：客观公正、善用情商、面面俱到、统筹选择、评估方案等。
当你进行深度思考时，主要是思考如何做这些事情，如何找到方法改善做得不太好的事情，以及如何利用成功经验处理以后将要面对的事情。这也是EDGE-it思考模式循环往复阶段的主要功能之一。
总的来说，我们思考的是“我们是如何思考的”，而不是“我们在思考什么”。
另一种让你提高深度思考能力的方法是，将其应用到特定的任务中。我以领导领域为例：
多年来，你一直被告知需要培养什么样的关键性领导技能。
你所在的公司肯定有一个深入人心的能力评测框架，或者至少是一份升职必备的关键能力列表。众多培训课程和领导培养项目以及辅导计划，都能够帮助你培养领导力核心技能。事实上，你已经掌握了很多，并为此付出了很大的努力。
请在下面的空白表上列出你多年来培养的关键性领导技能，以及对你未来发展有益的技能：
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我猜，你所列出的技能中可能会有如下几项：
〇开创一个清晰而鼓舞人心的未来愿景。
〇与下属讨论未来愿景。
〇鼓励他人追随你。
〇鼓励他人提高能力。
〇拥有创造性思维。
我猜对了吗？这些技能的共同点是，你可以从自己过往的经历中总结经验，然后通过深度思考对它们加以改进。
深度思考的意思是，以更专注的方式利用你已开发的大脑（你肯定已经有了这样的大脑，不然你就不会读到这里了）。
这些年来，你已经知道自己正在做什么——之前在做什么，过程是什么，以及之后做什么——这是一件好事。
问题是，到现在为止，没有人告诉你——你需要考虑些什么。
关于深度思考的任务
让我们来完成与领导领域相关的深度思考练习。
领导力是一种让人追随的能力。没有追随者，你就不可能成为领导。我们来回答一下与领导力有关的问题：“为什么有人追随你？”
你可以用EDGE-it思考模式回顾过去，找出别人听命于你的经历，或者回忆一下没人追随你的经历，或者展望未来，想象以后有人愿意追随你的经历。
如果你想将深度思考与特定任务联系起来，就需要更多地注意思考的细节。
选择一段你感兴趣的经历，写下关于这段经历的细节，这有助于你将剩余过程置入相关背景中：
现在，使用下面的表格，以1-10分制评价你对各项“关于深度思考的任务”的满意度，并回答“自我提问”列表下的相关问题。
表格中展现给你的问题，并不是问题检查清单，而是帮助你进行深度思考的一些提示。
如果你正在考虑的问题与你目前的思考过程有关，或者与你将来想要进行的思考有关，那么，这个问题就需要应时而变了。
表8-6 “关于深度思考的任务”满意度评估表
仔细看看你对这些提示问题的回答，以及在深入思考阶段出现的其他方面的问题。
你觉得什么样的改变能让你快速获得成功？什么样的改变可能更难做到，但能给你带来显著的积极影响？哪些方面达到了最高的满意度？哪个方面最低？选择一个或两个你想要发展的方面。
下一个阶段是生成——你有什么方法可以改进自己的思维？
看看你选择发展的思维要素，回顾一下你对表格中“泛化选择”的评价，并认真了解在生成新选择时可能需要考虑的内容。记住，这种泛化是注重数量而不是注重质量的。你要不断地问自己：“我能做什么？还能做什么？”
当你完成了流程的泛化阶段时，就该进入执行阶段了。
你可以使用“难易程度/作用效果评估表”对这些选项进行评估，如果你愿意的话，也可以用其他方式对它们进行评估。最重要的是，你一定要选择自己感兴趣且切实可行的选项。
最后，进入循环往复阶段，看看自己遗漏了什么。你要加深洞察力，以便更好地观察自己一直在深思的领域，从而使效益最大化。
我确信，当你提高深度思考的能力后，一定能让自己获得丰富的回报。
本章重点
深入思考是你不可或缺的能力之一。
处于公司领导职位——无论处于何种层级——你的任务都可以被划分为四个领域：领导、管理、行动和人才培养。
应用EDGE-it思考模式可助你：
提高你在某一领域任意任务中的表现。
加强你在某一领域内的整体表现。
提升你的整体领导力。
你的章后总结：
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