仅凭这些测量数据，真的可以科学定义理想的对话和会议，并测量其质量吗？答案是 YES。我们已经发现了几个指标，在此介绍一下其中最基本的指标，就是对话的“双向率”。
如果对话是用来传递信息的，或许仅通过单向交流即可，没必要进行双向交流。但是，德鲁克说：“交流不同于信息，两者是相反或者互补的。”（《管理：任务、责任和实践》）[3]。
所谓交流，听话者理解了才有意义，问题不在说话者。但是，说话者和听话者看世界的前提不同，每个人的经验不同、能力各异，对同一句话的理解也不尽相同。问题和对立因此产生，我们怎么做至关重要。
那么，我们应该怎样面对这样的对立和问题呢？比利时研究机构 IMEC 的弗兰基·卡托尔（Francky Catthoor）教授和我们进行了共同研究，教授将对待对立和问题的态度大致分为 3 种[4]。一是展开建设性②讨论，超越对立以寻求解答。二是遵从领导的意见，即“追随”（Follow）。三是对于跨越立场和意见的不同表现出消极的姿态，认为如果可以消除对立，对方就有责任改变或采取行动（自己没有责任），这种态度称作“怀疑”（Skeptical）。
在建设、追随、怀疑这 3 种态度中，通常来说建设是最理想的。卡托尔教授的交际理论表明，建设可以做到 100%，应该以建设为目标。关于追随，下属追随领导相当于组织按照指挥命令（即上情下达）行事，看起来似乎不存在任何问题，毕竟如果领导是超人，能掌握一切，所有的能力都在下属之上的话，的确也没问题。但是，现实并非如此。一般来说，下属更了解现场的实际情况，在现场的操作能力也更强。下属拥有的知识和能力需要与领导的见识和权力相配合。
怀疑，是让双方徒劳地花费时间和精力。为了说服不积极的人，需要花费大量的时间和精力。另一方面，如果无论别人说什么，你只认可自己知道和相信的事，那结果只会陷入自以为是的境地，不会发生任何变化。而且，怀疑的态度本身也不利于心理健康。
怀疑是一种削弱组织力量的重大疾病。然而，它已经成了各种各样的人的习惯。因为怀疑可以暂时给人带来轻松，并避免徒劳。从长远来看，这种习惯会腐蚀组织和人本身。
卡托尔教授的交际理论明确地将对话这种复杂现象划分为 3 种模式，可谓一针见血。但是很遗憾，卡托尔理论是定性的。
不过，最近这种理论有了定量依据。一桥大学的沼上教授等人在 108 家企业中，独立开展了大规模的问卷调查（称作“组织的重量”研究[5]）并证实：通过建设性对话解决问题，与企业的收益性息息相关（沼上教授报告中所说的“直接对决=彻底讨论，辨明是非”相当于卡托尔理论的“建设”）。研究表明，存在“重量”问题的企业和没有“重量”问题的企业相比，利润率平均高出 0.2σ（σ是所调查的组织中利润率的差异值，称作“标准偏差”）。
调查同时证实，解决问题时存在追随行动和怀疑态度的企业收益性较低（在沼上教授的报告中，除了直接对决以外，还有强权、妥协、回避问题 3 种，而卡托尔理论中，除了建设以外，还有追随、怀疑 2 种，因此两者并非一一对应。但是，笔者考虑到两者的内容存在共同点，于是将直接对决和建设之外的态度作为相同内容进行了比较）。在追随或怀疑态度较多的企业中，组织的动作会变得沉重。所谓“沉重的组织”，指的是内部调整多、组织涣散（缺乏紧张感）、很少挑战新事物的组织。
对话的质量非常重要，而使用我们的可穿戴式传感器，就可以检测对话是否是建设性的。因为在建设性对话中，对话者之间的双向率会提高，而在追随、怀疑性的对话中，动作的双向率必然会降低。