4.12 根据身体运动的测定值，可以明确定义对话的质量指标

我们是这样定义“双向率”这个定量指标的。选取两个正在对话的人，每分钟调查一次两人是否存在超过基准值的快速身体运动（和测量活跃度时使用的判定基准相同），当两者都有这样的快速身体运动（1  分钟内）时，称作“双向”。相反地，当这  1  分钟内只有一个人有超过基准值的快速身体运动时，称作“单向”。有快速身体运动的一方称作“投手”，没有快速身体运动的一方称作“捕手”。我们在整个对话期间进行测量，并将“双向”占整个对话时间的比率定义为“双向率”。例如，1  个小时的对话相当于  60  个“双向”或“单向”（投手或捕手）的状态。其中，“双向”有  30  分钟的话，“双向率”即为  0.5，这样就实现了定量化。我们用这种方式得出双向率，其中，双向率高的对话是建设性的对话，反过来，建设性对话的双向率会提高。这个指标可以结合第  2  章中论述的积极解决问题与对话时活跃度的关系、活跃度的传染等，进行综合考量。

在这里很重要的一点是，虽然建设性的讨论很重要，但是现实往往不会这么理想。如果领导专制强势，你稍微表达一点不同意见，就会失去立足之地或被贬职，这时你就不得不选择追随了。又或者，你凭借自己的经验和知识，绞尽脑汁也想不出自己参与策划的项目的意义和目的，那么出席项目会议时，你就会表现出怀疑的态度。要克服这种状况并非易事。

但是，大数据和测量可能会改变这种状况。假设从大量数据中导出的“对话中的双向率和收益的关系”已在社会上广为人知，而且可以测量公司内的对话情况。那么，如果对话者可以像照镜子一样收到反馈的话，其行动应该会发生很大的变化。在前面说的领导专制强势的情况下，测出的双向率就应该极低。在收益与对话双向率的关系广为人知的前提下，如果看到自己的“对话双向率”数据极低，就不得不改变自己的行动了。

怎样才能提高对话的双向率呢？这个问题的答案，正在渐渐揭晓。我们可以直接把刚刚介绍的内容，即对话的双向率十分重要这个认识分享给组织的成员。要让他们理解为什么追随和怀疑不可取，为什么人们动辄陷入追随和怀疑之中。

但是，仅仅这样做还不够。下面我讲一下自己的体验。在我们的职场中，可以根据对话者的不同，随时确认对话的双向率数值。根据这些数值，我发现自己和一个下属的双向率与其他人相比总是明显偏低。我在对话时已经注意了，但毫无改善。起初我以为只是因为与对方性格不同，但事实上关系不大，还存在真正的、更深层次的原因。

实际上，要想提高对话的双向率，重在设定一个有挑战性的目标，要求两人进行认真的交流。否则，不会产生推心置腹的双向讨论。

在我的例子中，我和双向率低的下属之间，没有一个有挑战性的共同目标，而只是一味地想要改善表面的对话形式，这是无济于事的。对话的质量是一面镜子，可以展示两人是否在进行挑战。在我意识到这点后，为这个下属的工作设定了一个有挑战性的目标。结果立竿见影，我和这个下属的对话“双向率”急剧上升。同时，我们也证实了定量测量是一个强有力的工具。

让成员认识到高双向率对话的重要性，可以提高对话的双向率。但是，从根本上来说，提高双向率本身不是目的，我们最好将双向率视作反映工作及人生“挑战性”的镜子、指标。也就是说，通过对话的双向率，我们可以确认相关人员是否在做有挑战性的工作。不难理解，挑战程度与企业的收益息息相关。

一直以来都是公司的人事部门采取对策，提高职员对公司的贡献，比如管理者培训、交流研修和早期选拔等。但是，这些对策究竟会给职员的微观行动带来多大的影响，我们不得而知，也没有测量的手段。至于这些对策是否和公司的宏观业绩有关，更是无人知晓。

我们可以使用新的测量技术，每天记录并分析公司所有职员间的交流数据。同时，如果将迄今为止管理的各种宏观指标（收益、接单率、顾客满意度和员工满意度等）和微观指标结合起来，就能明白为了直接提升公司的业绩，应该按照怎样的优先度开展交流，而且还可以构建这样的交流系统。

交流要花成本。一直以来，我们都是根据个人经验和感觉决定如何分配有限而宝贵的时间、与什么人交流等。通过持续测量并分析交流与业绩的关系系统，我们可以结合当时的情况，采取对业绩最有效的交流。

从这个意义上看，对人和组织来说，可穿戴式传感器及其分析技术有望成为新时代的“镜子”。也就是说，通过这面镜子，我们可以看到自己的状态，组织也可以看到组织本身的状态。这一工具可以帮我们认真面对对话的质量、自己和公司的“运气”，而以往我们无法看到这些。这几十年来，人们崇尚合乎常理、合乎逻辑的思考方式，从而丧失了认真面对“运气”的态度，或许现在通过这面镜子，我们可以重拾这种态度。