企业组织不是要塑造一种形式，也不是要定一大堆的规则，而是把人员有效地组织起来，以便达到企业的目的。只有把人员组织起来，使他们全身心投入，才能发挥应有的效果。
第一节
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组织是企业生存发展的力量
根据我们观察的结果，凡是关心社会的企业，都能够快速成长。这些企业对社会上所发生的种种事情，不但很留意，而且会仔细分析，掌握社会的需求。一个企业掌握了社会的实际需求，又能够推出良好的计划，加上一些有效的点子，就能变成很有活力的企划。如果再配合自身相当好的组织架构，那么执行起来就会事半功倍。计划和企划虽然很重要，组织也不能忽视，因为再好的企划也要由组织来推动。
如果说企划是智慧，计划是知识，那么组织就是力量。企业组织不是要塑造一种形式，也不是要定一大堆的规则，而是把人员有效地组织起来，以便达到企业的目的。只有把人员组织起来，使他们全身心投入，才能发挥应有的效果。
把大家集合在一起算不算组织呢？一种是组织，一种是非组织。非组织就是我们平常所讲的乌合之众，比如发生一起交通事故，有很多人围观，这就不算是组织。如果一群人在一起，有一个目标，能够分工合作，这就是组织。
企业要生存发展，必须制定一些策略，组织就是为了贯彻这些策略而存在的一种工具。有了策略，还要有企划：推出什么样的新产品或者旧产品如何创新，提供什么样的劳务，怎样开拓公共关系……组织为了配合企划而努力，企划所需要的不是静态的组织，也不是保守的组织，而应该是一种动态的、有效率的组织。
组织使平凡人做不平凡事
我们先来谈谈组织的意义到底是什么，可以从以下几方面来认识：
1．组织最好能够使平凡的人做出不平凡的事情。我们每个人都是平凡的人，若两个平凡的人可以做出三个人的事情那就是不平凡了。十个平凡的人可以做出一百个人的事情，那就更不平凡了。
一个人有没有组织精神，有没有组织能力，可以从两点看出来：第一点，老板能不能聘用比自己能力更高的人。假定老板所用的人都比自己能力低，这个人大概没有什么组织力。如果他能够聘用比自己更有能力的人，那这个人就很有组织力。历史上成功的人大半都能够聘用比自己能力更强的人。刘邦当时会成功，就是他敢用萧何、张良、韩信等比他强的人。刘备也是一样，他敢用诸葛亮、关羽、张飞、赵子龙，每个人都比他强，他能够把这些能人用得好好的，所以他有组织力。
第二点，一个人能不能器重别人，而不挑别人的短处。如果一个人到处挑剔别人，那么这个人会无人可用，因为每个人都有缺点。所以我常常劝很多当主管的人，要把别人的长处放在眼睛里，把别人的短处放在肚子里。现在很多人刚好相反，把别人的优点放在肚子里，而眼睛专盯着别人的缺点。你不挑剔别人的短处，而是器重他的能力，他就会奋发努力，把他的优点发挥出来。组织只要能够用人所长，平凡的人凑在一起，就可以做出不平凡的事情。
2．组织可以看成是在共同目标下协同努力的一种形态。组织一定包括两个重要的条件，一是要有共同的目标，假定没有共同目标，大家的力量就会分散掉。二是要分工，一件事情如果由一个人去做就谈不上什么管理，必须由多数人做就表示一个人做不完。有共同的目标，彼此分工合作，这样才需要组织。中国人很会分工，但是不太会合作，这点我们一定要小心。如果分工到最后，目标没有达成，这就是有组织而没有组织力。
3．组织是为合作而分工，这一点对中国人特别重要。中国人一定有组织，几个人在一起也会推出一个老大，若是谁也不服谁，就没有组织力。
分工是不得已的事情，因为分了工以后每个人所做的事情很琐碎，很无趣，所以能不分工最好不要分工。一个人从头做到尾，会有成就感。以前做皮鞋的人会唱歌，现在做皮鞋的人唱不出歌来。以前做皮鞋，客人来了以后，先量量客人的脚，再画图纸，再做鞋帮、鞋底、鞋带……最后做成完整的鞋，客人穿上后很舒服，做鞋的人就很有成就感。现在每一个人只做一部分，做鞋帮的只负责鞋帮，做鞋带的只负责鞋带，哪会有成就感。可见分工是不合乎人性的，是不得已的。如果分工后不能达成合作，那根本毫无价值。
人类在原始时期就知道分工合作。实际上人跟动物比，既没有尖锐的牙齿，也没有锋利的爪子，更没有充沛的体力，我们凭什么在动物世界里面生存得更好呢？就是因为我们懂得合作，懂得互助。我们能够把力量组合起来，可以共同对付更凶猛的动物，同理，我们也可以做更艰巨的工作。
不过我倒是很担心，因为以前的人的合作是针对凶猛的野兽的。现在凶猛的野兽离我们越来越远，我们是跟其他的人在一起，如果我们把其他的人当做凶猛的野兽，那就非常不利。我们一定要提醒自己，我们现在是跟人在一起，不是跟野兽在一起，不要拿对野兽的态度跟别人合作。
好的组织必须具有组织力
组织有四个非常重要的基本概念：
1．互助。当一个人没有足够的能力，没有足够的时间，也没有足够的力量来完成一件事情的时候，他必须找别人来合作，共同发挥整体的力量。譬如说一块大石头，一个人去搬，怎么搬也搬不动，这时候我们要找别人一起来搬。这就是互助。
2．目标。能够做到互助了，有没有效怎么知道？假定没有目标，这块大石头要搬到哪里都不知道，搬了半天团团转，说不定越搬越远。所以我们要找人一起来搬大石头的时候，一定要设定一个目标，并要让所有人都知道，这块大石头要搬到哪儿去，这样大家通力合作，达成目标以后就会很愉快。
3．分工。一般组织里面有更小的组织，如企业里面有生产部门、销售部门、财务部门等，这些部门各有分工，但是如果不能整体朝目标努力的话，力量会彼此抵消掉。搬大石头的时候，有的人用绳子在前面拉，有的人在后面推，有的人用撬棍帮忙，我来配合你，你来配合我，这才是分工的主要目的。
4．协调。我们好好去讲道理，让对方了解、接受，并且用行动支援我们，这就叫做协调。中国人几乎样样都要协调。协调的主要目的是互补，我做不到的你帮我做，你做不到的我帮你做，才使得工作能够持续不断，而且不会产生停顿的状态或者三不管的地带。分工如果不能协调，就会把力量分散掉，同时会产生不好的后果。一家企业能不能协调，是决定其能否发展的最要紧的因素。
我每次去别的企业，一进门，就会注意前台，因为前台可以反映这家企业的管理水平。很多人忽略了前台，这是不对的。从前台就可以看出这家企业的人员，除了解决自己的问题以外，是不是还有互助精神。假定前台的人只会忙于自己的事情，不去关心别人的工作，剩下的时间彼此开玩笑，那这家企业一定很缺乏协调精神。
有了这四个基本概念之后，组织似乎是很容易建立的，只要把人找来，把工作分好，告诉他们目标，希望大家去互助协调，就可以了。可实际上并不是那么简单，因为人聚在一起，也知道目标了，但是力量会分散。所以如果要产生组织力的话，一定要注意下面四个条件：
1．方针要明确。我们有一定的方针，大家共同努力的时候，就知道该怎么做而不会浪费时间。如果别人做完了，我们说这样不对，那样不对，就表示方针是不明确的。我们事先要有充分的沟通，让大家都知道这样做能达到什么样的标准就可以了。我经常听到很多员工抱怨，说他们的老板只会告诉他们尽量把事情做好，可是他们根本不知道达到什么样的标准才叫做好。假如我们让下属知道应该什么时候完成、做到什么样的标准、做多少才符合需要，那他们很快就会做好。这就是方针明确和不明确的差别。
2．计划要周密。有计划，工作才会有依据，同时也才能够很快地检查工作情况符不符合我们预期的要求。
3．组织要健全。最主要的就是人员的分配合不合适，你给他的工作是不是他能做的，千万不要大材小用，也不要小材大用。如果一个人，十件工作里面有三件做不好，这是他不好。如果有六件做不好，就表示我们工作分配不合理，要加以调整。用这种理念来使用人才，才是最好的组织。
4．调整要灵活。我们要应对时空的变迁，机动地调整组织，同时用轮调的方式来培育人才。讲到轮调，有很多人向我反映说调不动，你调他，他就是不去，这也是事实。有三点建议，第一，如果做得好的人也调，做得坏的人也调，大家就不会抗拒轮调。现在一般是你做得很好就不调你，你做得不好就调你，那就形成“凡是被调的都是做不好的”的印象，你调他，他马上想到是自己做得不好，觉得丢脸，所以才抗拒。第二，轮调不要定期，我很反对定期轮调。定期轮调，形成制度的话，就会产生流弊。比如说三年一调，员工知道三年之内不会调走他，因此在前两年马马虎虎地做事，反正领导也不会查他，等到最后他知道要调走了，才努力弥补一下。所以不要定期的轮调。第三，我们要让他知道轮调的部门越多，越有可能成为通才，升迁几率越高。做到这三点，轮调应该是不困难的。
一个组织要产生组织力还要注意两点：第一点是力量要集中。大家都出力，但是力量分散了就没有效果。大家出的力量很集中，力量就很强大。第二点是持续不断。假定力量使出来又断掉，就没有什么作用。所以我们不但要集合大家的力量，而且要做持续不断的努力，这样我们才能够产生有效而可靠的组织力。我们怕大家各自为政，四分五裂；我们也怕一时冲动，爆发很大的力量，力量转瞬即逝，这都是没有用的。
讲到组织，我们一定要区分出什么叫做正式组织，什么叫做非正式组织。因为企业如果有正式组织，一定有非正式组织。非正式组织是不可能完全消除掉的。你发现某个人是地下领袖，很讨厌他，把他赶跑，不久又会产生一个新的地下领袖。所以，对于非正式组织不但不要害怕，还要加以好好的运用，来弥补正式组织的不足。
凡是组织结构图上显示的就叫做正式组织。比如科、组、班，这都是组织结构图上有的，是正式组织。实际上，没有一个组织会完全按照组织结构图的方式来作业，人们一定会根据自己的需要而进行相应的改变。所以说归说，做归做。组织结构图上说明某人做每件事情都要向你请示，他答应得很好，实际上他偏不跟你请示，而是问另一个主管，你一点办法都没有。这就是人性，当然有很多人认为组织不需要顾虑到人性，这是不错的，只不过这种组织很快就会被人改变，否则它就行不通。
只有正式组织是不够的，它会造成员工的挫折感。因为正式组织虽然顾虑得很周到，但一定会有某些方面是没有办法顾虑的。没有办法顾虑的时候就需要非正式组织来补充。
我们协调的对象是活动还是人？我们常常说，“我为了某一个活动来跟你协调”，实际上到最后协调的都是人，因为任何活动都是人在做。所以组织是为人而设，组织的运作也靠人来进行。人会去改变组织，人会改变规定，但他不会说出来，表面上他一切都照制度进行，实际上他老早就已经改了，只是我们不知道而已。比如说，工厂里有两个工人，老板说：“你们两个人分别把事情做好，不要去管别人。”他们答应得很痛快，可是实际上他们边做边谈话，而且说“我们一起出去看一看外面发生什么事情”，对此你无能为力。甚至他们一起抱怨主管，一起骂企业，一起说这个工作不愉快，那你也没有办法改变。这就是非正式组织的行为。
组织流程图只是规定了一些活动，但是在组织流程图所规定的以外还有更多复杂的活动是通过非正式组织在运作。我们建议如果了解到非正式组织以后，一方面不要排斥它，另一方面也不要害怕它。不排斥就是说你永远取消不了非正式组织，它永远会存在。不要害怕是说它是很正常的，不一定完全起负面作用，我们也可以把它运用到对我们有帮助的方面来。譬如说我们现在要升某人当主管，不妨先放出风，让这个非正式组织去传，如果反映很好，那当然我们就正式公布出来。如果传了以后反映非常不好，因为还没有正式的人事命令，还可以改。这就是善用非正式组织的一个很好的例子。
选择适合企业的组织形态
有一位日本人叫上野一郎，他把组织分成几种不同的形态，一种叫做枪型的，一种叫做火箭型的，一种叫做神风型的。枪型、火箭型我们都容易接受，神风型似乎日本味道太浓厚，所以我们把它改一下，把组织分成枪型组织、火箭型组织、树状组织。
枪型组织。如果一个组织完全像军队一样，一个口令一个动作，让一个人把枪举起来他就举起来，让他装子弹他就装子弹，让他扣扳机他就扣扳机，没有太复杂的东西，这种组织就是枪型组织。这种组织形式适合小规模经营，一个老板带几个伙计，你叫他东就东，叫他西就西，没有太复杂的事情，也不需要分成很多部门。枪型组织的一个特色就是方便独裁，一个人照顾得了，那你就全面负责任。当企业的规模还小的时候，它是相当有效的，只要老板的判断很准确，这个企业就会做得很好。但是企业慢慢成功，规模变大后，这种形式就会变成企业的致命伤。可见组织到了某一个程度，就要适当地改变。如果企业的规模慢慢大了以后，老板还是样样独裁，就会造成判断的错误，使得企业蒙受很大的损失。
火箭型组织。打枪时扣一下扳机，一个子弹就出去了，如果瞄不准，这个子弹就浪费了。而火箭只要把目标设定以后，就会自动去追踪这个目标。这就是火箭型组织和枪型组织的区别。所以时代进步，教育程度提高以后，大家越来越讨厌什么事情都规定得死死的，什么事情都要按照固定的方法去做，因此我们就想到要发挥员工的创造力。既然要发挥创造力，就要像火箭那样，设定一个目标，让员工自动去修正，自动朝目标去努力。只要决定最后的期限，把目标明确化，同时把自由决定的幅度稍微扩大一点，使大家不受约束，充分发挥自己的主动性和创造性，一方面自己管好自己，另一方面又能够命中目标，这叫做目标管理。目标管理配合火箭型的组织刚刚好，如果一方面要实施目标管理，而另一方面又用枪型的组织，那就矛盾了。火箭型的组织比较符合人性的需求，同时也比较适合大规模的企业，适合现在比较民主的社会风气。
但是我们也一再认为，我们中国人最了不起的就是组织像树一样，我们把它叫做树状的组织。一棵树，树根埋在地下，树干就是一个总目标，树根支持树干，树干支持枝叶发展。中国人最喜欢听的一句话是，“你放心去做，我大力支持你”。如果说“你按照我的方式去做”，他听着就懒洋洋的。“我给你一个范围，你只能在这个范围里，不能超过这个范围”，他也是爱听不听的。可见我们的民族性还是喜欢自由发展，我们给他水分，给他养分，有一个很好的环境，让他自己去发展比较好。
枪型组织是有一个目标，你装子弹然后去瞄准，打得准打不准谁也不知道。而火箭型组织是自动去追踪目标，但是它不能自动决定目标。而我们的树状组织不但要制定目标，而且要创造实现目标所需要的方法，这些都能让员工自动自发。
这种组织常常要调整。如果你问一家企业有没有组织结构图，对方一定说有，只不过当他把组织结构图拿给你看的时候，一定加上一句话：“这个是旧的，新的正在印。”这就表示企业会时常调整。
神通电脑企业的董事长苗丰强说，一般人常常认为一个大型的企业只要分层负责，使其运作流程化、组织制度化，就是很好的管理，但是其实不是这样。管理不是一成不变的，因为组织不断在变，没有办法用一种模式来套用。苗董事长这番话就体现了中国式管理的变动精神。电脑企业的产品生命周期已经大大缩短，生产变动的产品，其组织非变动不可，不调整就没有办法应对环境的变化。
当初和正大企业的创办人陈永泰先生一起创业的张创维先生，对组织方面有一些特别的看法，值得我们思考。他说，现代化的企业，组织章程应该像磁铁放在铁板上一样，表面上看它是粘得牢牢的，实际上它是可以变动的。所以常常变动不应该反映在企业的章程上面。张创维先生说，为了适应局势的变动，企业的组织应该弹性化，不要使原定的编制系统成为局势变动以后所产生的新系统的限制。你把它固定下来，但是内外环境已经变了，若还坚持用原来的编制，那就是自我限制。同时他还主张，景气的时候要采取守式，不景气的时候要采取攻式。这句话我跟很多人探讨，大家都有同感。当不景气的时候，我们知道下一拨景气快要来了，这时候好好地用人，好好地培训，好好地把实力培养起来，等到形势好起来的时候就赶上去。相反景气的时候，知道景气的形势快要完了，因此要守一守，才不会形成盲目的扩充。
企业不要有硬性的组织，应该针对业务的需要来机动地调整，这个观念非常重要。声宝企业的创办人陈茂榜先生对组织有很独到的看法。他认为现代化的组织是一个有机体，各级主管一定要协调自己的下属努力去达成整体的目标。他说，如果在项羽和刘邦两个人里面选一个当管理者，他宁愿选刘邦而不选项羽。因为项羽很有主张，刚愎自用，所有人只会听他的话而发挥不了自己的力量。相反的，刘邦会广泛征求别人的意见，而且他很会指导，很会教育，使得手下每个人都可以发挥聪明才智，他的团结力反而比项羽强。陈茂榜一直主张朝令夕改，这与一般人的想法相反，我们通常认为朝令夕改是错误的。但陈茂榜说，既然组织是动态的，就不能墨守成规，既然要随时修正，为什么早上讲的下午不能改呢？所以一个组织要使成员能够协同一致，能够互助合作，不但在组织结构方面要有弹性，命令也要随时视实际的需要更改，才不会死守那个失去时效的命令。
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味丹企业是一家人情味比较浓厚的企业。我们常说，中国因为人情味太重，所以没有办法精简人力，人力的包袱就会越来越重。味丹既然讲人情味，历史又久，所以它在精简人力方面一定是吃亏的。可是，精简人力，是不是要把老人通通去掉呢？味丹企业的做法是这样的：一方面感谢这些老功臣，另一方面借助他们丰富的经验，把这些老功臣编组，一天24小时分三班，让他们轮流去巡视全厂。他们没有固定的职责，只是轮到的时候，就到厂里面走走看看，任何事情都可以记下来向总经理报告，但他们不可以去指挥现场，不可以去干预现场，不可以去批评现场，以免造成不必要的困扰。他们走到哪里，看到不对劲的地方，不讲话，记下来，马上向总经理反映，总经理很快来处理。这样的话，现场的人不会恼羞成怒，而总经理又可以很快了解现场状况，这是非常好的做法。
味丹企业是一个很有成就的家族企业，它很真诚地照顾员工，而又能够重视这些老干部，所以经营绩效一直都很好。
归根到底，无论采用哪一种形态，组织都是少数人愚弄多数人的工具。组织虽然在概念上涵盖了全部的人，所有组织的成员都是组织的一分子，彼此是平等的。但这句话只是讲得好听而已，而实际上组织是一群具有不同角色功能的人，为了实现目标而结合，任何一个组织的成功至少有一部分是因为某些少数的人，甚至单独一个人的能力和风格造成的。组织是由少数人带动的。如果一个人强有力，他一个人就可以把整个企业的风格改变过来了。所以我们要重视少数人的力量。组织有排他性，我们把是组织的人招进来，把不是组织的人赶出去。比如企业里面有一个游泳池，有几个人动脑筋，设一个早泳会，他们一来，就把场地霸占，不允许别人进来。其实这是企业的游泳池，可是组织一个小团体后，就把其他人排斥出去了。所以，组织是一方面保护自己人，另一方面排斥外人。
一个组织如果不能让多数人来接受少数人的支配，就产生不出组织力。少数人如果用强制的方法，说“你不听我的，我就要如何如何”，那就是专制。如果少数人用互动的方式，“我说我的意见，你很乐意听就照我说的做，你不乐意听也没有办法”，这是自由民主。自由民主到最后也是少数人去带动多数人。
我们要注意，多数人一定要交付一些自由让这些少数人去支配，这样才会产生组织力。换句话说，我如果始终不听主管的话，那主管怎么去领导？既然我认定你是我的主管，我就把我的自由交付给你一点，你支配我就接受，这样才能产生组织力。
最后提出三点建议：第一，组织过分庞大的结果是很容易变成形式化，形式化到最后就是官僚化，同时也没有人情味，这样就不合人性。待组织越来越庞大的时候，我们相反的要注意人性化。所谓人性化就是要有一点人情味，不然组织到最后一定僵化掉。我们一定要明白，员工完全依赖企业这种情况已经不复存在了，现在企业和员工是互相依赖的，企业需要员工，员工也需要企业。所以我建议组织尽量地把部门变小，部门小大家才会认识，常常有一些互动，你了解我，我了解你，这样才会有人情味。
第二，现在的企业文化已经不像过去那么单纯，现在的员工除了争取自己的权益以外，还有很大的兴趣参与很多企业的事务，尤其中国人什么事情都要参与，不参与就好像被冷落。现在的人碰到不如意的事情，不像以前的人沉默不语，已经忘记了“先说先死”的道理，可能会忍耐不住，就会有话直说。这样的人到底是很勇敢还是很愚蠢，我分不清楚。我们有太多勇敢的人，有话就要说，所以企业现在用权用组织来统治他，恐怕没有太大效率，而且会引起很强烈的报复。我们越来越主张一切好商量，不管什么组织，维持一切好商量的气氛比较好。
第三，参与是发展组织最有效的动力，员工参与的程度就是企业成长的晴雨表，大家越参与，企业成长越快。但是参与不可以采用硬性的规定，硬性规定不参与就要重罚，这是没有用的。
做到参与、团结、合作、协调，企业一定强大。