一般企业在组织方面所遭遇的问题，大概都是下面这几种：
1．企业里面各部门的业务内容不明确。到底我这个部门该做些什么，我自己都说不清楚。
2．各部门之间责任范围不明确。到底我应该做到什么地步，你应该做到什么地步，我们彼此之间责任怎么划分，大家都不是很清楚。
3．对于其他部门的业务内容我们也了解得不明确。你说营销部门在做些什么我不清楚，财务部门管到什么地步我也不清楚。
4．自己到底有多大的权限也不明确。到底哪些事情我可以决定，我决定以后有没有人怪我，我也没有把握。
5．各种事务手续不明确。我要领一个东西，到底要经过哪些人，出个货要经过什么样的手续，好像手续随时会变。
6．当前最重要的问题是什么不明确。我们企业目前最重要的问题到底是什么，好像每个人的说法都不太一样。
7．主管的想法如何不明确。你问他，他说没有意见，但是他又好像有意见，但不清楚地说出自己的想法。
8．这件事情到底该谁负责不明确。我现在要做一件事情到底找谁，甲说是乙，乙让我找别人。
9．最后的期限是什么时候不明确。因为中国人往往会把最后的期限提前或延后。比如最初说三天，最后变五天，甚至七天也无所谓，最后的期限到底是什么，不明确。
10．做到什么标准才合适也不明确。
这十个问题有一个共同的特征，就是不明确。没有一样东西是明确的，这是中国人最了不起的地方。
这几个问题还有另外一个特征，就是通通跟人有关，离不开人，又不明确，我们该怎么办？我们有没有办法使它明确？好像也没办法。这就牵扯到组织跟人力的关系，一个组织是确定下来的，人也找来了，能不能发出我们所预期的力量呢？我想这是不一定的，有的可以，有的不行，程度不一。
形式上组织是为了协调每一个成员的活动，协调成员的职务关系。实际上担当职务的是人，组织一切活动都需要人来体现。所以组织一定要重视人力的调配。把人力调配好，组织才能够发挥力量。为了达到组织目标，一定要规定每一个人担当的职务，如果他们的权责明晰，组织的效能自然就会提高。
组织除了达到组织目标以外，还要根据一定的权限和责任的分配，来决定彼此之间的关系。所有成员能够协调合作、互相依赖的话，就能产生高度的组织力。
组织的基本结构及层级划分
我们先来看看组织的基本结构。我们可以把组织想象成编织品，编织品有横丝，也有纵丝，横的丝就是横断分割，而纵的丝叫做纵断分割。横断分割与纵断分割重叠起来就变成组织的结构。
横断分割叫做阶层结构原理，企业里面有董事长、经理、主管、普通员工等，我们用横线把董事长、经理、主管、普通员工一个一个分开，就形成不同的阶层。一个单位主管能够直接有效地指挥、监督的下属数量有一定的限度，组织里面各部门都有范围，你一个人没有办法管太多的人，你找别人来管又多了一个阶层。所以企业里面有多少个阶层完全视你的需要而定，一个人管得完的就是一个阶层，一个人管不完，再找两个人来管，就变成两个阶层。
组织是根据需要而产生的，主管派给我一个工作，我如果一个人做得完，就不敢开口说要设另外一个人，因为我跟主管说“这个工作我做不完”，他就会换别的人来做，那我就会很难堪。我一定要等，等到我的工作量实在是太大了，才会试探性地向主管建议，能不能分成两个人来做。分成两个人的话，就找两个人做我的下属，一个人做一半，我来监督，这样就成为一个部门。以此类推，阶层就会越来越多。阶层越多，联系就越困难，协调就越复杂，所以不要有太多的阶层。
横断的分割使我们的组织有很多阶层，而纵断的分割使我们有很多部门。纵断分割是根据专业化的原理，因为我们的组织成员尽可能担任一种比较单纯的、比较专一的业务，搞财务的就在财务部门，负责生产的就在生产部门，这是纵断分割的结果。纵断有部门，横断有阶层，这样交叉起来就变成一个完整的组织体系。所以组织结构有横断，有纵断，是根据权力与责任的原理。垂直的是一个权力关系，水平的也是一个权力关系。垂直的是监督指挥命令的关系，而水平的是互相协调、彼此互补的关系。如果上下左右都分得很清楚，大家也都很了解，结构就很分明。
划分阶层，就是根据需要设置，尽量减少阶层应该是一个不变的原则，我们把它叫做扁平式的组织，尽可能把阶层压扁，联系比较方便。
纵向应该分成几个部门？最好是按照工作来划分，一般有四种不同的原则。
1．目的取向：先把工作的目的明确化，按照明确的目的来划分，比如说财务部是为了把财务管理做好，生产部是把生产管理做好。按照工作目的，是组织划分的主要原理，按照不同的目的划分不同的部门。
2．技术取向：依照所需要的特殊技术来划分，这样的话可以发挥高度的行动效率，这种叫做主题方式。譬如炼油的企业，炼油需要不同的技术，所以可以划分不同的部门。
3．单位取向：一个企业有很多分部，分散在不同地区，就可以设成华南营业部、华北营业部……或者按照工作形式划分，比如直销有直销的部门，代理有代理的部门。
4．过程取向：按照工作的流程加以划分，这样比较专门化、单纯化。但是按照这种方式划分要注意，员工要有一些人性化的劳动，因为你完全按照过程来划分的话，势必造成员工所做的工作单调乏味，使员工产生倦怠情绪。
因人设事并不违反管理原则
工作划分的目的是使每个人都可以很有效地完成任务。我们一直说，工作的内容要符合员工的个性，但是我们能不能做到呢？答案是非常困难。每个人的个性不同，到底有没有哪种工作最适合哪种人，到今天还是疑问。事实上，我们不必拘泥于此。如果员工乐意做，他就会觉得这个工作很适合；如果员工不乐意做，你分配给他什么样的工作，他都觉得不适合。所以我们应该向员工灌输这样的理念：做一个人要勇敢地向工作挑战，而不是光坐在那里等待合适的工作，只要你有挑战工作的决心，你就可以胜任任何指派给你的工作。
很多人都反对因人设事，实际上因人设事有很多好处。
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太平洋崇光百货公司在成立不到一年的时间，其组织体系已经更改了三四次，主要是为了充分发挥每一个人最大的效能。崇光百货公司采用因人设事的组织方式来增加组织的弹性。由于这家公司的经营权是由日本的SOGO集团负责的，它从SOGO调来11位高级主管，并且按照他们过去的经验和能力来划分彼此的工作。因为他们有丰富的经验，而能力各异，根据他们实际的状况来分配工作，当然每个人都能够胜任。崇光百货公司因为人的能力、人的经验而调整组织的系统，这种做法使得每一个高级主管都能够产生良好的管理效能，这就是最好的因人设事的实例。
不过因人设事绝对不是因为人情而设事，如果因为某人是我的亲戚，他一定要当主管，所以我就设一个部门让他去负责，这是不对的。为了卖人情，把不合适的人招进企业，这不叫因人设事。因人设事是说一个人有本事，我按照他的本事给他一个比较明确的工作责任。一个企业当然不会一开始就把整个体系都安排人，否则就会使很多人感到根本没有升迁的机会。所以企业刚成立的时候要衡量一下，条件有限，要请的人不一定愿意来，愿意来的人将来不一定能担负更重大的责任。只不过目前企业一定要运营下去，虽然这个人不是理想的人选，但是我们只好将就。可是将就不代表以后永远不调整，所以我们就现有的人作最适当的调配，将来我们有需要时再引进更好的人，这样也能使现有的人快速成长。随时因人设事就可以随时得到最大的效能。
因此我们现在来看看组织需要什么样的人才。
第一，能够约束自己的人。
第二，不会因为小小的挫折就丧失了信心的人，换句话说，是一个意志很坚定的人。
第三，能够经常提出创新意见的人。我们要不断地进步，每个人要发挥创造性，所以常常有些新点子，常常有些新意见，这种人是组织最需要的人。
第四，面面俱到，小心谨慎。这种人也是大家所欢迎的，因为一件事情会牵扯到很多人，会牵扯到各种不同的部门，如果能够面面俱到，就能够顺利推行我们所要做的事情。
第五，要有服务和贡献理念。一个人如果没有服务的观念，就很难发挥能力。什么叫做服务？就是你能够让别人占点小便宜，总比你常常存心占别人便宜要好。你能够让别人占便宜就表示你的成就比别人高，宁可让别人占便宜，显得你有本事，也不能处处不让别人占你便宜，显得你很没有办法。有力量不用等于没有力量，所以把力量贡献出来服务他人，对自己好，对企业也好。
第六，不会利用工作来满足野心的人。有很多人假公济私，表面上替企业做事情，实际上完全是满足自己的野心，这种人我们是不需要的。我们需要的是那种拿工作来满足团体目标，而不是满足自己野心的人。
第七，不会错过机会、思想很敏捷的人。因为机会稍纵即逝，如果不马上抓住，就是很大的损失。
第八，有勇气同时有决断力的人。一个人能够向环境挑战，向工作挑战，同时还很果断。
第九，保持自己特性的人。每个人有不同的个性，不应该把自己的个性通通抹杀掉，勉强去学别人。每个人要有自己的独立特性，但是又要顾全大局。
第十，不会因为工作卑微而感到痛苦的人。人格是平等的，我们虽然扮演不同的角色，做不同的工作，但工作本无所谓卑微不卑微。
组织不需要下面的人，因为有这种人在组织里面会形成害群之马。
第一，光说不练的人。嘴巴讲得很好听，但实际上什么事都没有做。
第二，自尊心太强的人。这样的人不容易跟别人协调，不容易跟别人融洽相处。这样的人虽然有很强大的能力，可是跟别人格格不入，也发挥不了什么作用。
第三，大小事情都想插一手的人。参与是很好，只不过我们既然把工作分门别类，每个人就应该想想自己该不该参与，是不是让别人去参与可能会更好一点。换句话说，什么事情你都想参与，最后只能是什么事情都做不好。
第四，对事情分不清楚轻重缓急的人。不重要的事情他偏偏做，重要的事情却不做，急的慢慢做，不急的提前做，所有主管都对这样的人很头痛。
第五，神经过敏，喜欢夸大，喜欢妄想的人。
第六，目光短浅的人。只看到眼前，不会想得长远一点，不会顾全大局，这种人只会增加困扰。
第七，做事情粗心大意的人。什么事情到他手里，都会搞得乱七八糟，这种人是越帮越忙。
第八，工作的时候不能跟同事配合的人。他只会做自己的事情，没有想到别人需要他配合，大家步调要一致，他不是太前就是太后。
第九，不以工作认真为荣的人。认为工作马马虎虎就可以了，做得好怎么样，做得不好又怎么样？
第十，缺乏责任感的人。没有责任感的人是组织不需要的。
分清组织需要的人和不需要的人，尽量减少不需要的人，并合理安排组织需要的人才，这样的组织力才会强。
组织应随环境的变迁而调整
我们一直认为中国人不太重视组织，这个观念要修正一下，中国人很重视管理组织，但是始终没有把管理组织的技能当做企业管理的重要环节，而是希望创办的人能够控制整个组织。因此整个组织完全是按照个人的意思来构建的，而不是按照整个体系的需要。几乎每一个中国人，心里有一套组织体系，而眼睛里是另一套组织体系。换句话说，企业怎么设置，把我安排在哪个层级不重要，我在老板心目当中的位置有多高，我有多大的权力，才是重要的。
西方人一直在研究中国人的组织，认为我们的组织是集权的，老板把所有的权一把抓。但是实际上并非如此。老板要能够放心的话，他也可以把权力分给若干的人，可见集权与分权在中国的组织里面是共存的。如果一个人努力奋斗，经得起考验，老板自然会把权力分给他。如果真的叫一个人负完全责任或者让他自己做主，他愿不愿意？很多人不愿意。有的老板说，他对干部提出一个构想，干部说用另外的方式可能会更好。老板就说“好，照你的方法去做好了”，结果那个干部马上说“算了，算了，还是照你的方法做比较好”。
可见，说中国的老板喜欢一把抓，或者说中国的干部喜欢自作主张，都是只见树木，不见森林。在探讨这些问题的时候，比较实际的做法是从两方面来互相补足，来发现真实的一面。
有人根据“宁为鸡首，不为牛后”推论中国人很喜欢当老板，但我不这么认为。我问过很多年轻的老板：“你这么年轻就要当老板，是不是你很喜欢当老板？”对方想了一下说：“好像不是。我并不是真的想当老板。因为我始终没有找到好老板，所以不得已自己出来当老板。”这才是中国人的心声。因此领导好不好非常重要，领导者如果没有恢弘的气度，大家就说“宁为鸡首，不为牛后”，是不想受气。
如今时代发展的步调越来越快，我们的组织也要能够适应快速的变迁。中国人表面上有一套组织体系，心里还有一套组织体系。换句话说，中国人很善于自己修改组织蓝图，因为我们要适应。
人如果缺少弹性，把组织改来改去是没有多大意义的。人如果有弹性，我们就很容易利用这种弹性，随时适应环境的变迁来调整组织。因此我们在快速变迁的时代，最好不要采取机械式的组织，而是尽量改变成有机式的组织。机械式的组织跟有机式的组织在很多结构面方面都是不同的，我们现在大致上比较一下。
在部门划分方面，机械式的组织是追求效率的，而有机式的部门划分不完全是追求效率的，做得快没有用，不能解决问题，不能适应环境变化，做得再快也没有用。所以有机式的部门划分已经慢慢变成追求弹性，追求创新。这才是我们今后部门划分所应该考虑的主要原则。
在专业化程度方面，机械式的组织因为生产的是同样的东西，所以专业化程度比较高。有机式组织因为随时要变，工作内容要变，技术也要变，所以专业化程度不高。
在职权的控制方面，机械式组织因为比较呆板，一切都是按部就班的，都有规范可循，所以比较方便集权。一个命令下来，大家一起去做，统一步调。可是有机式组织，因为工作内容不一样，人员组合也随时在变动，比较适合分权。当然我们已经一再说明集权与分权不是两个极端，换句话说，在机械式的组织里可能是集权的成分大于分权，而有机式的组织里可能是分权大于集权。
在冲突的解决方面，机械式的组织通常都是主管来加以解决，可是在有机式的组织中，主管无法做这些事情，所以有赖于彼此好好商量，大家共同互助来解决我们的冲突。
在沟通方面，机械式组织比较重视指示，比较重视命令，而有机式组织在沟通方面采取劝告式，“我给你一些忠告”，“我跟你商量商量”，“有一个协议，大家看看怎么做比较好”。
在责任方面，机械式组织要求成员对组织负责，而在有机式组织里，成员既然是从各部门抽调出来的，就要为当前的工作或计划以及这个群体负责。
在机械式组织里，一个人的声望地位是以职位做基础，比如，经理比主管大，董事长比经理大。但是在有机式组织里，召集人不一定比其他人更具权威性，大家是要彼此合作的，所以以本事做基础，谁有本事，大家自然会服从谁。因此机械式组织的职权划分比较清楚，而有机式组织反而越来越不清楚。
在控制幅度方面，机械式组织里，因为样样要指挥，样样要命令，样样要监督，所以控制的幅度反而小。而有机式组织里，因为每个人都有相当大的弹性，都能够相当自主，控制的幅度反而加大。
家族企业如何善待专业人才
今后的组织将是由不同的人，因为不同的工作需要，而随时形成的组合。组织规模不会太大，大家用和谐的方式来沟通，用彼此尊重的方式来协调。所以希望企业管理者：第一，今后越来越重视专业人才，因为家族企业的致命伤就是不能够让专业人才发挥能力，假定家族企业能够让专业人才好好发挥的话，家族企业还是有很大的发展空间的。但是专业人才常常因为具有某种专业技术，就认为自己比谁都懂。专业人才要明白，自己在本专业的范围内也许比别人懂，但是在专业范围以外可能不如别人，所以也要尊重别人。比如，一个人精通物理，就算能得到诺贝尔物理学奖，也不要认为自己一切都懂，如果他对哲学问题夸夸其谈，只会给别人留下可笑的印象。只有认清自己的优势和劣势，才会尊重别人，也才能赢得别人的尊重，这样才有办法跟别人沟通。
第二，在跟专业人才相处时，也要有一个心理准备，他在某一领域既然很精通，说明他把绝大部分精力都集中在该领域里，使得他没有办法关注其他的事。比如，他讲话比较冲，没有礼貌，比较固执，管理者要给予谅解。这样双方才可以合作，否则，专业人才看不起管理者，管理者看不起专业人才，就没有办法合作。
同时还要说明一点，组织今天所种的因，以后会产生一个果。比如一个主管，很凶狠，很霸道，短时间内他的业绩可能会增长，老板因他业绩好，就让他升职。可是他的高压政策已经使下属不愉快，一时大家没有表现出来，等到他高升以后，接任的人就承受了这个恶果，所有人把情绪发泄出来，造成业绩下降。老板反而认为新来的主管不如以前的，这就是一般人常有的误解。所以看一个人到底管理得好不好，不是看他现在的表现，而要看他将来离开了以后，那个部门是不是还继续有良好的发展。
但是值得担心的是，专业人才不去追求技术的提升，反而去追求权力和地位。有一家企业好不容易从美国请回来一位非常专业的技术人才，负责技术开发。为了表示尊重，给了他一个副总经理的职位。没有想到的是，那个技术人才当上副总经理以后，技术方面通通不管了，去致力于管理，他想：“我是副总经理了，怎么还能钻研技术呢？”这样一来，就把原来请他回来的美意抵消了。这家企业的老板问我怎么办，我说：“很简单，你在企业里多设几个副总经理，在副总经理前面加上一个名称，比如那个人就叫做技术副总经理，此外还有财务副总经理、生产副总经理等，这样就没事了。”
这就告诉我们，一个人如果有技术，他往技术方面发展，也是一条发展途径，不一定非要走行政发展的路线。可是实际上刚好相反，有些专业技术人员刚开始非常讨厌组织里面琐碎的规定，但是慢慢地他越来越重视这些琐碎的规定，反而比其他人更加官僚化。这也是非常普遍的现象。专业人才是企业发展最重要的资源，如果专业人才不能在专业领域得到很好的发展的话，企业就会越来越危险。