历代做大决策的人，都有一个共同的特质——“无知”，如此才能求贤、寻贤、用贤而臻于大智大慧。
《大学》是中国最早的管理学，为我们明白地指出决策的过程，即为止、定、静、安、虑、得。
凡事以诚心诚意来考虑股东安不安？员工安不安？顾客安不安？社会大众安不安？那就是至诚，就可以预测未来的变化。
组织有了明确的目标，必须进一步做成具体可行的计划，以便有把握地处理现在的事情，使其顺利开创出预期的未来。
一般人利用目标来管理，称为目标管理（Management by Objectives; MBO）。由于依据成果来衡量，所以也称为成果管理（Management by Results; MBR），已如前述。整个历程，从设立目标开始，订立计划，安排进度，以至于有效完成工作，都需要相当人员的积极参与。所有成员在思想上、情绪上、感情上对工作的决定与处理，都有亲身介入的感受与认知，因而产生对组织的认同感、依附感、责任感，自愿贡献其才能，力求圆满达成组织的目标。从这个角度来看，也可以叫做参与管理（Management by Participation）（如图37）。
图37 参与管理
中国人善变也知变，计划订立之后，仍然边做边修改。所以计划时大多确立方向，抓住要点，做出一些智慧型的决策，然后视实际情况，逐渐调整细节，以求落实。整个过程，以《大学》所说的止、定、静、安、虑、得为要领。每一阶段，都要找出不安的原因，再设法加以合理的调整。考虑时应该治标和治本并重，以免流于头痛医头、脚痛医脚，反而害了根本。
预测是需要的，至诚可以前知。退而求其次，用“安人”来推理。提出计划的人，若是居于至诚或责任感，都应该合理地坚持，大家才能够体认出它的可信度。
中国人对未来的变化，大多深具兴趣，也十分用心在推测。我们对心想事成的道理，甚具信心。
未来是我们自己想出来的，中国人很重视未雨绸缪，凡事都要用心盘算，可见计划在中国式管理过程中居于十分重要的位置。
第一节 边做边修改
计划就是我们常说的盘算，是对于可预见的未来做出有条理、有系统的打算。中国人喜欢未雨绸缪，便提早在事情未发生之前好好盘算，用心打算。凡事求慎始，必须重视审慎的计划。
对于组织来说，计划就是对这个组织所要达成的目标，把组织的相关活动整合起来，使其有效地配合，以减少人力、物力的浪费，并且提高绩效，增加效益。
计划是决策的具体化，执行的时候，作为行动的依据。同时把执行的成果与计划的要求相比较，可以找出两者的差异性，进行控制性的调整。完成目标之后，也要依据原先订立计划的标准来评估达成的绩效，作为下一次改善的参考。
计划的种类，可以分别从特性、时间、组织、主题和要素等方面来加以区别，现说明如下：
1．从特性分，有主要计划与次要计划，有弹性计划与固定计划，也有成文计划与不成文计划等。
2．从时间分，有1年以下的短期计划、3—5年的中期计划、10年以上的长期计划等。
3．依组织分，有个人计划、部门计划以及团体计划等。
4．依主题分，有人事计划、行销计划、生产计划、财务计划等。
5．按要素分，有目标、政策、程序、方法等。
实施计划的时候，在心态上必须革除下述几种障碍，才能够达到预期的效果：
第一，不可偏离组织的既定目标。一般来说，组织的目标必须正大光明。这并不是用来号召员工，欺骗大众，光是嘴巴说得好听的。因为若非如此，一旦经营绩效良好，营利所得很高的时候，经营者和员工都会出现不同程度的失落感。一方面搞不明白赚这么多钱有什么用；另一方面则怀疑人生的目的究竟是什么，人生的价值何在。中国人普遍认为赚钱不是经营企业的唯一目的，于是预先设防，不让自己产生这样的苦恼。目标正大光明，钱赚得越多越有成就感；目标只是为钱，固然可以满足私人的欲望。但是，钱赚得越多，就越容易产生失落感。计划的时候，必须针对这种可能的弊病，预先做好工作。
第二，不可以存心迎合上级的喜好。人们当然希望计划能够获得上级的同意和支持，但是不可以因此而存心讨好上级，以免忽略了合理性与可行性的考虑。我们可以在提出计划之前，设法事先和上级沟通，极力营造良好的气氛，使上级欣然同意并且大力支持，却不能够用讨好的方式，诱使上司做出不合理的决定。这会对将来计划的执行，以及计划执行的效果产生不良的影响。那时候上级发觉原来如此，必然对计划者丧失信心，以后再提其他计划，上级一律不愿接受，反而害了自己。计划时应仍然以合理性和可行性为主要原则，然后再设想各种有效方法，促使上级接纳并加以支持。
第三，不可以伪造证据或虚报讯息来瞒骗上级。计划必须将各种有利的条件巧妙地组合起来，才能够打动大家的心，合力用心来加以执行。但是，不可以因此而伪造证据或者虚报讯息，言过其实地把条件加以有利化。最好的办法，应该是积极和相关的同仁沟通，确实查明各种情况；并且利用卡片，将每一种条件注记清楚，经过排列组合，求得适当的构想。
第四，不可以贪婪地将满腹的创意全部容纳。计划固然需要创意，但是一下子要把所有的创意全都纳入计划之中，而使得内容变得十分复杂，并不是良好的心态。最好先把计划的目标简化，过滤那些不必要的创意，务求做出合乎目标需求的简易可行的计划。
第五，不可以没有代替方案。计划通常必须呈报上级或经过会议讨论，才能够付诸实施。越具有创意的计划，由于曲高和寡，或者创意越佳大家越没有面子，因此越容易遭受上级和同仁的批评和否定。不是冷言相讥，便是要求修正。所以提出计划时，最好同时提出甲案、乙案、丙案，使大家认为是大家的决定，而不是提出计划的人自己就可以做决定，因而比较容易表示同意，也比较愿意做出选择。
计划通过以后，如果不能付诸实施，实际上和被否定一样，都等于胎死腹中。要使计划顺利推行，最好的办法是用心做到下述三点：
第一，在拟订计划的时候，多和相关的同仁沟通，让他们有参与感，实施时才会自动协助，而不故意阻碍。这种和计划有关的“铺路”工作，必须因人、因事、因时、因地而制宜。遇有非难或反对时，更需要耐心沟通，不能够轻易放弃，或者恼羞成怒，徒然添增敌对的力量。
第二，利用机会与相关同仁做好事前的沙盘演练。在演练过程中，我们可以发现：越是真诚参与的同仁，越会毫不保留地道出实情。此时必须虚怀若谷，尽量包容每个人的宝贵意见，不但使计划的内容更趋完美，而且执行时可以获得更多的助力，使计划能够更顺利地施行。
第三，执行计划时，必须把功劳推给同仁，而将过失归于自己，才能够一路顺利而和谐地实施下去。如果有缺失便指责别人，有功劳便据为己有，势必引起同仁强烈的不满，以致计划执行时受到很大的阻碍。当计划进展得不如意时，应该深入追究原因，做必要的变更或修正。
计划在推行过程中，如果坚持不能做任何变更，很可能被迫停止，也等于胎死腹中。因此在不改变目标、不改变计划本质的同时，可以采取边做边改的方式。因为从草拟计划，讨论通过计划，到着手施行，已经产生了若干变数，使计划不得不做出部分调整，应该是不得不如此的权宜措施，也是大家比较能够配合的做法。
不论依照计划实施，或者逐步修正，实际上和领导执行的人有十分密切的关系。若是领导能力良好，对计划的目标有深度的了解，加以成员的意愿高、能力强，执行的结果必然令人满意。特别是在解决要不要变更、怎样变更等问题时，更需要领导执行的人具有沟通的能力和尊重同仁的修养。在“不可不改变，不可乱变更”的大原则下，借着同仁的同心协力，必能越改越合理。
第二节 大智大慧做决策
古人说得好：千军万马容易得，一个大将最难求。组织成员的多寡，并不足以展现机构的实力。决策者的素质，才是攸关成败的关键。我们常说总经理对公司营运的好坏，其影响力高达70％以上，便是这个道理。
在三顾茅庐的故事中，刘氏集团的首领为了礼聘集团的决策者，对诸葛亮万分礼遇，结果取西川，称王西蜀，而三分天下。证明刘备找对了决策者，获得了辉煌的成果。诸葛亮一生谨慎，却在街亭一役，用错了马谡，致使街亭失守，影响全局。马谡言过其实，只能够纸上谈兵。诸葛亮把他当做决策者看待，难怪要挥泪把他斩首，还要自行处罚，因为所产生的恶果实在太严重。
在计划之前，必须先做好决策。依据既定的策略，再来计划，比较切合组织目标，不致过分理想化与空洞化。决策的品质，则系于决策者的素质。可见，只有由优质的决策者做出良好的决策，才能发展出有效的计划。
决策者的素质，主要在大智大慧。大智指“具有解决决策问题的知识”，而大慧则指“能够聪敏地看清事实的真相以及相关的德行”。两者合在一起，成为我们常说的“道”。荀子在《天论篇》中明白指出：“万物为道一偏，一物为万物一偏，愚者为一物一偏，而自以为知道，无知也。”其意为万物都不过是道的一偏，一物更是万物的一偏。而愚者所见，又是一物的一偏，这时候如果认为自己是知道的，那就是一无所知了。道是大智，应该把所有事物合在一起看，合在一起想。可惜像慎子、老子、墨子、宋子这些已经十分了不起的人士，有时候还会陷入一偏之见。荀子接着说：“慎子有见于后，无见于先；老子有鉴于诎，无见于信；墨子有鉴于齐，无见于畸；宋子有见于少，无见于多。”慎子即慎到，主张随后而不必争先，因为他只看到后的一面，却没有看见先的一面。老子提倡守柔，不敢为天下先，只看到屈的一面，忽略了伸的一面。墨子兼爱，没有尊卑的差等，显然只看到齐的一面，没有注意到畸而不齐的一面。宋子即宋钘，只见到欲少的一面，忽视欲多的一面。荀子批评有后无先，则群众无门路可循；有屈无伸，则贵贱无所分别；有齐无畸，则政令无从施行；有少无多，则群众无由成化。这些都是自以为是而不知晓更有大道的存在。他在《解蔽篇》中提出“夫道者体常而尽变，一隅不足以举之”的观念，认为道虽有体有常，却其变难尽，这些一面之见，不过代表道的一偏、一隅，不足以涵盖道的整体；持有一偏之见，便成为曲知之人。
曲知之人，其智慧有所偏蔽，往往只知其一，不知其二，今天称之为“专家”。专家决策，依荀子的见解，内以乱于己，外以欺于人，造成上以蔽下、下以蔽上的蔽塞之祸，实在危险万分。总经理若是“站在我的专业判断”来下决策，恐怕所下皆下策，祸患无穷。
历代做大决策的人，都有一个共同的特质——“无知”。反观那些自以为有知的决策者，无不刚愎自用而自取灭亡。可见有知而自认为有知，大抵都摆脱不了一偏之见。唯有有知而自认为无知，才能求贤、寻贤、用贤而臻于大智大慧，也就是大智若愚的最佳表现。
总经理有意见，马上就表示得清楚明白。大家就知道他不想听取别人的看法，因此无言以对，或者顺着他的意见去引申。听不到不同的声音，所做成的决策，大多偏于一隅而难以周全。荀子说：“态度威严猛厉，不肯稍微宽容，下面的人，就会害怕而不敢亲近，因而深自隐蔽，不肯竭尽其情。”楚汉相争时的项羽，自幼熟读兵书，武艺超群，自封西楚霸王。自认为天下无敌而刚愎自用，容不下智者贤人，韩信、陈平、范增一一离他而去，终于垓下自刎，悲惨收场。刘邦自谦“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信”，结果却打败项羽，建立伟大的事业。决策者自认无知，才能够转化为有知。总经理有意见，却能够隐藏起来，暂时不说，把它转换成问题，多方征询各位经理的意见。集合众人的看法，再综合在一起，做到“天下之治，天下之贤共理之”，使公司决策，由相关干部来共同拟订。
经理免不了本位主义，常常为了部门的利益而提出一偏之见。总经理本着“宰相肚里能撑船”的精神，以宽广的胸怀容纳各部门的观点，统合全体的意见，做出合理的决策。这时候必须沉着冷静、临机果断地表现坚强的决断力。决策之前，广泛搜集意见，好像自己毫无所知。决策既定之后，果断坚决，勇往直前。虽然说边做边调整，却是方向不变，目标坚定，只是包容各种变数而随着需要而改变，绝非犹豫不定，踌躇不决。
韩非子在《五蠹篇》中，特别指出五种专门蚀耗组织力量的人，实际上都是最高决策者自己拿不定主意，才把他们宠坏的。可见主持决策的人，必须有大智大慧；只不过是先深藏不露，然后待时机成熟，再表现魄力罢了。《主道篇》更说明决策者不要表示自己的意见，如果明白表示，干部就会显弄异才，以迎合首长的观点。最好的方式，是决策者有智慧却不显露，在上面好像没有作为一样，才能够聆听到各方面的真实情况，掌握住全面的道理。不需要多言，却能综合大家的意见。干部自然用心地说明现况、提供意见，全心全力地协助首长做出合理可行的决策。但是，要做到这种地步，必须首先确立决策者的权威，也就是拥有改变个人或组织的权力。总经理的权力若是超过由职位所产生的职权，大家就更加用心，来帮助他做好决策，一副荣辱与共的模样。总经理如果不知不觉被架空，有职无权，大家看在眼里，也就袖手旁观，冷眼旁观总经理到底能够变出什么花样。可见决策者的权威，乃是产生良好决策的基础。
自古以来，有大将的职位，却缺乏大将之才的，必定死于非命。有大将的才能，却得不到大将的职位的，不可能获得发挥。决策者应该珍惜既有的职位，好好发挥自己的大智大慧，时时以无知来启发大家的有知，以无能来诱发大家的有能，以无才来展现大才，使所有决策，都能集众人之智，面面周到而无所偏颇。依据这样的决策，定出来的计划，自然可行而有效。
第三节 以止、定、静、安、虑、得为过程
《大学》是中国最早的管理学。它开宗明义，指出大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。意思是说：管理的要领，在修己，在安人，在时常调整。
怎样调整呢？视每一阶段内外环境的变迁，做好合理的决策，然后依据决策，来做合适的调整。可见阶段性调整十分必要，而决策更是管理的必要过程。这和近代决策论者指称的管理的主要过程即是决策的看法相当接近。西蒙（H. A. Simon）甚至肯定管理就是决策，颇有见地。《大学》接着说：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”这明白地指出决策的过程，即为止、定、静、安、虑、得。
管理讲求止于至善，所以每一阶段都需要知止，也就是知其所应当止的意思。止就是至善的所在，知止便是知道所应该采取的合理立场。管理的最高目标在安人，管理者的任何决策，都必须站在“实现安人”的基本目标，先找出令人不安的原因，再设法加以调整。管理者做成决策之前，固然没有办法预知可以获得什么程度的安人，但是以正大光明为标准，拿正大做思考的出发点，一切为公不为私，应该是合理的选择。
决策时以正大为目标，便能有定，也就是意志有定向。所谓决策，其实就是为了达成安人的目标，从两个以上的代替方案中，选择一定的方案。为了达成最终的安人目的，管理者还可以把它分割成若干中间目标，例如企业管理站在正大光明的立场，以“股东的安”、“员工的安”、“顾客的安”以及“社会大众的安”为定向，即可再进一步，将这些中间目标细分为若干直接目的，分别从生产、销售、财务、人事等取向，来探讨其利润、绩效、安全与责任。
依据决策者所秉持的定向，潜心研究相关的资讯，此时心不妄动，自然能静。当今资讯时代，必须慎防资讯泛滥。决策者如果缺乏定向，面对杂多的资讯，势必不知如何是好而心慌意乱，无法潜心研究，也就是心常妄动，安静不下来，不知道如何选择正确、合用的资讯。定向有所偏差，心也静不来，这也是一种警示的信号，必须自己妥为调整，务求心安，才知定向无误。
既能心不妄动而潜心研究，那么决定者无论坐、卧、行、立，都能够念兹在兹，深思熟虑各种资讯的必要性与正确性，所以能安。决策者心安，生活自然正常，不致因紧张不安而误判误导。同时决策者能安，必能思考精微详尽，面面俱到，而且无远弗届，这就是能虑的具体表现。这样精密、详尽的思虑，必然可以获得至佳至当、适时适机、并能安人的良好决策，即为能得。
得的意思，是得其所止。获得合理的决策，当然能够在此一阶段中止于至善。然后再依据变数，寻找下一阶段的决策，以便做好阶段性的调整。
“止”可以看做目标，而“定”代表若干相关的假设。“静”才能够寻觅出一些可代替性的方案，“安”是多方搜集有关的资料和资讯，“虑”表示分析和判断，于是得到合理的决策。整个止、定、静、安、虑、得的过程，和现代管理所揭示的决策程序，完全相符合。
《大学》又说：物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。管理者获得合理的决策，则一切事物的本末终始，无不了然。这时可以按照先后缓急，来厘定计划，再顺序执行，并适时加以考核，调整误差，以寻求安人的管理效果。这样一路做下去，就合乎管理的道理了。
决策本身就是一种选择，从众多的备选方案中选出一项行动的途径。《大学》指出管理的最高目标为平天下。世界上的国家很多，强凌弱、众暴寡的情况，有目共睹，怎么能够平呢？任何一个国家，有心要平天下，必须先治理好自己的国家；想要治理好自己的国家，必须先整治好自己的家庭；想要整治好自己的家庭，必须先修治好自己的身体；想要修治好自己的身体，必须先端正自己的心灵；想要端正自己的心灵，必须先诚实自心所发出的意念；想要诚实自心所发出的意念，必须先推极自己的知识；而想要推极自己的知识，那就必须研析穷究一切事物的真理。由此可见，决策者的修己功夫，做得好不好，才是决策能不能安人的关键。修、齐、治、平的顺序，一方面告诉我们决策必须以修己为起点，一步一步向外扩展，另一方面却希望我们决策应该具有宏大的国际观，从整个宇宙着眼，以我们只有一个地球为警戒，拿平天下的理想，一步一步向内分析，才知道我们眼前必须做好什么样的调整，却能够不影响到未来世界大同的远景。现代化的决策者，最好在全球化和本土化之间，寻求合理的平衡点，以求止于至善。
决策者的国际观，应该以平天下为标的。看出现实的不平等，而尽力求其平等。用现代的话来说，平天下就是世界各国的国际地位平等。要做到这一步，必须各个国家尽力治理好各自的国家。平天下从治国入手，便是先治后平的道理。各个国家的治理方法有所不同，中国之所以能够五千年来一脉相承，历经风雨飘摇而始终不灭亡的原因，在于齐家的方式奠定了中国的基础。我们的齐家，是以孝友为根本原则，由家庭之中的父父、子子、夫夫、妇妇，推广到宗族之间，使我们平时可以不依赖政府而自己解决很多切身的问题，而遭遇天灾人祸时，也能够承受外来的压力，非但不被压迫而解体，却常常更为加强内部的团结。
这种独特的齐家方式，仍然以修己为起点。家中各人，如果修己做得好，能够各安其分、各守其责，家齐的理想，应该可以完成。由此推及家族，再来治国、平天下。具有这样的理念和修养，决策起来自然合理而不致发生偏差。止于至善，只有在这种情况，才能顺利达成。现代人受西方影响，逐渐仅有夫妇关系而无父子关系；只有个人观念而无家族观念；重视法律而轻忽伦理，以致决策时偏重科学数据，却不能兼顾修齐治平的精神。就算决策正确，也不过是绩效良好，能不能安人？恐怕很少能够顾及。决策者有必要重新体验大学之道，把它当做决策系统来看待，一方面为自己的组织寻找可行的合理方案，另一方面也为世界大同尽一份力量。由单位的安到组织的安，并且推展到国家、世界的安。
第四节 必须治标和治本并重
决策之后，应该做出具体可行的行动计划，才不至流于空想。但是，实际的运作，则是计划先于决策。因为不先经由计划，而随意做出决策，常常徒劳无功，甚至造成意料之外的困危。特别是现代主管，应该提高警觉：光凭经验、直觉和判断力，实在不足以应付日益复杂的局面。不可以仿效历史上的皇帝，只要朕意已决，大家无论如何，都要把它付诸实施。今日的主管，必须慎防决策之后，面临难以执行的困境。到时候再来“朝令夕改”，不如先行做好计划，有把握时才做成决策。然后一旦决定，再做成细部计划，以求言出必行。
管理是修己安人的历程，而计划则是管理的起点，可见修己的具体表现，即为首先做好计划。《大学》在修身的项目下，标示：“欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知；致知在格物。”这一段话，和计划具有十分密切的关系，不幸秦汉之后，大家不明其中的道理，做出很多偏差的解释。
先从格物说起，格物是《大学》八目（格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下）的基础，也是实践大学之道的起点，当然十分重要。格的意思是深入；物泛指事物。格物就是穷究事物的道理，把事物的道理彻底研究清楚。但是研究的方法，必须依据《中庸》所说：博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。然而广博的学习、详细的求教、慎重的思考、明白的辨别以及切实的力行，实际上并不能使我们达到“一旦豁然贯通，就什么都知道”的地步，决策者仍然应该秉持孔子“知之为知之，不知为不知”的态度，抱着“人具有是非之心，却未必具备辨别是非的知识”的心情，多请教各种专家，然后做明确的判断。
格物而后致知，穷研事物的道理之后，才能获得广泛的知识，而且有更为透彻的了解，称为致知。以孔子的好学，也需要终身学习，按照“十有五岁而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不愈矩”的进度，循序渐进。一般人更应该不断以“学而不思则罔，思而不学则殆”为警惕，抱持“喜好古代明哲留下来的知识而勉力学习”的心态，不但启发自己的智慧，而且充实自己的知识。以上这一段话，在今日重视知识经济的时代，显得尤其重要，值得大家深思笃行。
格物致知的功夫做得好，对于是非、善恶有更为明确的判断力，知道其合理性所在，才能够择善固执，而且很有信心，称为诚意。诚意的意思，是自心所发的意念真诚不妄，一切顺乎自然，不致自欺欺人。
决策者的意念真诚不妄，心自然就能够端正。正心的重点，在一个“正”字。《大学》指出：有所愤怒、有所恐惧、有所好乐、有所忧患的时候，心就不得其正。一旦决策者的内心，过分愤怒、恐惧、贪图，或者愁虑，就会造成心不在焉的现象，因而视而不见、听而不闻、食而不知其味；做出来的计划，当然十分偏差而不可行。愤怒、恐惧、贪图、愁虑都是常见的情绪，必须适当加以节制，使其发而中节，才能正心。所以说修身在于端正自己的心，唯有心正，才可能进一步把自己修治好。
《大学》所揭示的格致诚正，塑造出计划的三大特性：
第一，要具有“整体观念”。计划时必须重视整体的综合利益，而不偏重在个别利益。举凡直接相关的个体环境，包括顾客、市场、同业、异业，以及间接影响的总体环境，包含社会、政府、经济、技术等因素，都应该充分加以掌握。也就是站在“安股东、安顾客、安员工、安社会”的整体立场来订立整体目标，再依据这个整体目标来订立各部门的部门目标。今日主管，不但要分析、评估政府的政策，也应该研究社会和价值观的趋势。
第二，要具有“创造情势”的期待。格致诚正做得好，不但有能力掌握整体，而且能够突破市场导向的障碍，不再盲目承认市场的主宰力量，却有能力决定未来的目标，再反过来教育顾客、创造市场。这种创造情势的前瞻性尝试，必须诚意、正心，把格物、致知的效果，充分发扬光大，以造福人群。市场导向并没有错，但是潜在的市场，仍有待坚定的信心来加以开发。只要秉持“视其所以，观其所由，察其所安”的原则，分别从动机、方法和难度的不同层次来探讨顾客的需求，自然能够创造出有利的情势。
第三，要具有“不自欺欺人”的素养。既然正心，心所发出的构思，就既不欺人，也不会自欺。我们把欺骗这一种行为，做一番彻底的研究，不难发现欺人之先，都有自欺的倾向。譬如百货公司的周年庆，推出折扣方案。这时候先做好计划，暗中将名贵物品暂时移开，不列入折扣的范围。拟订这种计划的时候，在欺骗顾客之先，就已经欺骗自己，认为这种欺骗顾客的计划是行得通的，不至于引起顾客的反感，也不会伤害公司的信誉，更不致遭到上司的质疑：为什么存心不良，要为公司拟订如此这般的自欺欺人计划？
当今人类的致命罪恶，一为人口过剩，二为生产过剩，三为消费过剩。这三种导致人类毁灭的罪恶，事实都来自不善的计划，也就是没有做好“格、致、诚、正”的功夫，便草率做出计划的结果。其中人口过剩的祸害，已经引起大家的重视；可惜仍然未能在全球化和本土化之间，找出合理的平衡点。而生产过剩和消费过剩，却仍然受到鼓励，误认为是经济发展的坦途。殊不知所衍生的环境污染和资源消耗问题，势必拖垮我们的经济成果。
妥善的计划，必须治标和治本兼顾并重。要做出这样的计划，唯有平日多研究相关事务的道理，使自己对相关事理十分透彻，诚心诚意地坚持自己所确认的信念，以公正、专一的心思，来从事计划的拟定，才能够以理想为本，视实际情况为标，双方面并重，而无所偏差。计划缺乏理想性，不能预测未来的动向，往往偏离根本。计划不具有可行性，不能掌握现实的需要，必然无法治标，对眼前种种变数，难以因应。格致诚正，一路走过来，既有理想性，又能兼顾现实性，标本并重，当然是妥善的计划。《大学》把格致诚正延伸到修齐治平，可见目标远；而立足浅近，成为管理的一贯大道。只要把格致诚正当做知识来探讨，必能抓住计划的根本精神。
第五节 至诚可以前知
彼得·德鲁克（Peter Drucker）认为，计划的主要目的是对“为了开创未来，我们应当如何处理”所做出的种种预测和因应。所谓预测，应该是“对未来可能发生的情况，加以预先的估计”。既然属于臆测和猜想，当然不一定正确。几乎大多数的预测，都有正反两种不同的说法，令人觉得不知道要相信哪一种比较妥当，因而相当为难。
其实，世间一切都有定数，预测只有灵不灵，哪里有什么测不准的道理？比较正确的说法，应该是“未来既然是定数，当然可以精确地预测。只不过这种定数本身可能改变，所以预测之后，还有变更的可能”。原来是预测之后发生变动，而不是预测不够精华。这样我们才明白，为什么预测的时期越短越正确？因为短期间内变化的程度比较小。为什么预测的项目数量越大越正确？因为彼此的变动，可能互相抵消或互补。为什么预测必须估计可能产生的误差？因为预测之后常常再起变化。西方人想到定数，大多认为“一定”或“固定”，偏偏中国人把“定”界定为“含有不一定的定”，也就是定中有不一定的部分，而不一定中也有定的部分，这种“二合一”的观念，在预测中充分发挥它的功能，使我们在预测时更能够掌握到“变与不变”、“准或不准”的要旨，开展出一套别有风味的预测方法。
《中庸》说：“至诚可以前知。”一个人诚到极点，就可以预测未来的事情。它指出：国家将要兴盛的时候，一定有吉祥的征兆；国家将要灭亡的时候，一定有凶祸的征兆。祸福将要来临的时候，都能够预先测知。这种至诚的人，有如神明一样，预测未来十分精确。
诚，一方面是完成自己人格的要件；另一方面也是万事万物运行的依据。中庸把“诚”当做宇宙全体，包含人和万事万物的本性。诚本来是自然运行的法则，叫做“天之道”。人以至诚来体认这种自然运行的法则，称为诚之，就成为“人之道”。《中庸》认为“看一个人对诚的表现如何，便能够决定这个人的吉凶”，而团体由多数个人构成，所以由组成团体的个人对诚的表现如何，也可以决定这个团体的吉凶。这种至诚可以前知的道理，用今天的话来说，其实就是“利用直觉，也能够精确地预测未来”。重要的是，直觉也需要相当的开发和训练，以期灵敏地由尽己之性，推及尽人之性，再扩展到尽物之性，因而发于隐微，却能够获得很大的效果。
然而，至诚如神的人，毕竟十分难得。一般人退而求其次，必须遵循“致曲之道”。致就是推广、扩充的意思，曲指一端或一偏。致曲则是由一端推广到全体，从一偏扩充到整全。孟子说人有仁、义、礼、智四端，只要把这四端扩而充之，便足以保四海。《中庸》说“曲能有诚”，这一端、这一偏的诚，如果能够推广、扩充到全体、整体，就能够由一部分的诚，推到至诚的境界。这种致曲之道，虽然没有至诚如神那么高明，但是人人都做得到，效果远比少数高明的人士要宏大得多。
以企业管理而言，我们已经知道经营效果的良窳，决定于“安股东”、“安员工”、“安顾客”、“安社会”四端，在做计划的时候，能不能预测未来的发展在这四端所产生的可能后果来加以评量，就是致曲之道的运用。随便想一想上述四个项目，却一心一意追求眼前的利益，已经是不诚，当然不能够充分掌握未来的变化。
凡事以诚心诚意来考虑股东安不安？员工安不安？顾客安不安？社会大众安不安？那就是至诚，就可以预测未来的变化。《中庸》指出天地的道理非常简单，那就是：广博、深厚、高大、光明、悠远、长久。为什么能够这样？原因也很单纯，即为：诚一不二。不二便是单纯。单纯的诚怎么能够造成广博、深厚、高大、光明、悠远、长久的宇宙？无穷的天体，不过是一点一点光亮所累积而成；博厚的大地，不过是一把一把泥土所累积而成；山由石块所造成；海由水流所造成。不难了解真正的原因，在于“至诚无息”。无息的意思，是绵延不断，持续进展。管理者若能持续不断，从不犹豫地以安股东、安员工、安顾客、安社会大众为念，日积月累，自然充满了这些方面的经验，就凭直觉，也能够正确判断可能产生的后果，即为前知。所以《中庸》说：至诚之道永远没有间断。因为没有间断，才能持久。能够长久地做下去，就可以在事物上得到征验。高明的直觉，其实是持续用心所累积的功力。
现在我们可以用客观预测法，将目前的市场、技术的动向延展到未来；也可以用主观预测法，根据现况，以自己的想像来开展未来；还有系统预测法，以投入和产出的分析，或者网状（network）来推展；易经占卜法也可以用来引发我们的直觉，获得重要的参考指标。
不论采用哪一种预测方法，都需要诚心诚意，以期由致曲而至诚，来预先知悉未来的动向。这时候决策者中和与否就变得至关重要。中和指决策者的情绪相当稳定。《中庸》说：喜怒哀乐之未发，谓之中。发而皆中节，谓之和。凡人皆有喜怒哀乐的情绪，在还没有发出来之前，无有不善。一旦发出来，表现在外，呈现已发状态，那就可能善，也可能不善。善的已发状态，就叫做和。
我们可以把中节的已发，称为感受，而将不中节的已发，叫做情绪。不过分激烈的喜怒哀乐，是一种感受。过分激烈的感受，即为情绪。所以无过与不及，才是发而中节。决策者当然有个人的喜怒哀乐，却不应该在计划时表现得过或不及，以免不良的情绪，影响到正确的预测。
中庸的道理，看起来十分简单易懂，做起来非常不容易。因为直觉是天生的，而应用直觉是后天人为的，必须困而知之，才能越来越灵敏准确。
直觉灵敏的人，最好能够充实自己的学问，以增强前知的判断力。《中庸》特别提出“博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之”五个步骤，并且指出“弗能弗措”（不达目的誓不罢休）的不二法门，希望我们坚定“人一己百，人十己千”的决心，绝不“半途而废”，却能够“不见知而不悔”（也就是“人不知而不愠”），用心向前，却没有后顾之忧。后天的困学加上先天的直觉，不论运用什么方法来预测未来，应该都可以获致至诚前知的效果。
第六节 提出计划应该合理坚持
计划必须妥善拟订，不可心存应付，只做表面工作，以免获得通过之后，面临执行困难甚至无法实施的困境。实际上中国式管理存在着三大障碍，使从事计划的人，不敢一心一意，全力以赴。兹分别说明原因，以供参考：
第一，心里所介意的，是“将来如何逃脱责任”。计划者很可能在计划通过之后，被调任为执行者。这时候遭遇困难，乃至无法施行，岂不是搬石头砸自己的脚？就算不被调去担任执行的工作，将来在执行过程中，以及执行完毕的成果中，产生任何不良情况，都可能在追究责任的声浪中被揪出来。所以从事计划的人，以“不出事”为第一优先考虑的课题，不求有功，但求无过。
第二，心里十分明白，“执行时一定会遭到更改”。执行者大多抱持批判的心态，力求暴露计划的缺失，以显示自己高人一等，至少不比计划者差。居于中国人普遍存有“你计划什么，我就执行什么，那我算什么”的心态，几乎所有计划，在执行时多多少少都受到更改，使得计划者先期认知“再怎么美化，也将被丑化”，不再尽心尽力，却只求交代得过去，不愿意诚心把计划做好。
第三，心里比较重视，提出来“能否顺利过关”。计划完成之后，第一道关卡，是能不能获得通过。许多计划都在理想过高、成本太高、目的过多、时间太长、人才不足、资金短缺的理由下被搁置、放弃，成为胎死腹中的计划。只要第一关卡通不过，再好的计划，也将形同废物。为了求取顺利过关，计划者费尽心思，猜测主管的意向，争取同仁的支持，往往忽略了至诚的前知。
其实，这种三种心理障碍，都是可以化解的：
第一，计划者重视将来如何逃脱责任，原本十分正常。因为计划和考核是一体两面，彼此息息相关，计划者必须预先考虑“将来执行起来，或者面对考核时，有哪些可能令人后悔的地方”。抱着这种“后悔在先”的心态，力求减少事后的悔恨或遗憾，才能够事先预防流弊的产生。同时要了解功劳根本没有人会认定，缺失却很可能长久被流传、受苛责的事实，本着“不求有功，但求无过”的心情，尽力求其没有过失，而不是一心追求功劳。
第二，执行时必然受到变更，这是上有政策、下有对策的必然结果，不但不必介意，而且要心存感激。幸好执行者有这种素养，才能够及时应变，将计划时想不到的变数，一并纳入考虑，以求顺利施行，并且可以减少缺失。抱持“自己诚心做好计划，让执行者用心去变更”的心态，反正没有功劳，变更又如何？变更者同样没有功劳，有什么好争的？大家都但求无过，原来立场是一致的。
第三，能不能顺利过关，其实不是眼前这一个计划的问题。主管毕竟不是神，哪里有那么大的神通，能够判别每一种计划的好坏？主管不过是依据提出计划的人，具有多少信任度，来初步判定要不要接受？信任度越高，所提计划越容易获得采纳，否则很容易被拒绝。同时，主管也会参酌同仁的支持度，来决定计划的良窳。所以计划者平日少乱提意见，以提高自己的信用度，多和同仁商量、协调、互助，以争取大家的支持，才是计划顺利过关的主要支撑力量。不可以临时抱佛脚，到时才紧张，没有用的。能不能过关，不是此时此事的问题，而是平日累积下来的信用，相当符合至诚无息的原则。
但是，再好的信用，再多的支持，主管也不敢掉以轻心，让计划快速而轻松地过关，以免计划者认为自己才高气壮，因而有了轻忽之心，大意失荆州，连带把主管也拖下水。主管谨慎把关，对大家都有好感。
主管怎样把关呢？最常见的，莫过于提出相反的意见，看计划者如何应对。再从计划者的应付方式和内容，来进一步判定计划的良窳，决定要不要让计划过关。
可惜有很多计划者，不明白“主管提出相反的意见，并不表示他不支持这个计划”的用意，反而认为“我已经尽心尽力，你还有挑剔”，心中有不受尊重的感受，于是“提是我的责任，要不要接受，是你的权力”，干脆放弃己见，表示“主管如何决定，我就照着去更改”，以致主管失去信心，越加不敢表示赞成。
主管提出异议，真正的用意，不过在“试一试计划者的把握，到底到什么程度”。若是一听到相反的意见，马上放弃原先的看法，可以证明计划者根本没有把握，只是想到哪里写到哪里，这种计划经不起考验，当然不放心加以支持。如果一问再问，计划者仍然坚持己见，足证相当有把握，可以比较安心地让它通过。
可见计划者一则不能够胡乱提出计划，以免信用减损；再则不能够一听到相反意见，便扬言放弃原先的主张，以免经不起考验而引起怀疑。但是，千万记住“有几分把握做几分坚持”的原则，不可以盲目坚持，造成刚愎自用的不良印象。有几分把握，做几分坚持，才算是合理的坚持，否则过与不及，都将引起不良的后果。
计划者坚持或不坚持自己的主张，都是不正确的“二选一”方式，掉入“二分法”的陷阱而造成相当的不利。这时候改采“二合一”的方式，把坚持和不坚持合在一起，走合理坚持之途，既不过分，也不太早放弃，使主管看出自己有把握却充分尊重主管的最后裁决权，因而心平气和地决定要不要核定通过或交由委员会或小组来加以审议。计划者合理坚持之后，应该安静地接受主管合理的处置，并且充分配合，以利计划的完成。
一方面合理坚持；另一方面却应该依据大家的意见，做合理的修订。大家参与的程度越深，将来执行起来就越加顺利。因为参与的人，多少都有一些责任，要支持这个计划，以致阻力减少，而助力增加，对大家都有好处。计划者必须肚量宽宏，有雅量接受各种不同的意见，尽量集思广益，把众人的意见尽量包容在内，使众人乐于支持，早日促成计划的有效实现。
合理坚持最困难点，在不可过分也不能不及，完全依照当时的情况，做适当的拿捏，可谓运用之妙，存乎一心。事后之明，对实际运作并无助益，必须事先多多学习，深入了解现况，而且人伦关系良好，才能够当机立断，拿捏得恰到好处。难是难，却十分值得尝试。
经营者要负起70％的责任
企业的成败，经营者要负起70％的责任。为什么呢？我们从计划的能不能及时合理调整可以看出一些眉目，兹说明如下，以供参考：
经营者的主导性如果十分强大，组织内就算有可靠的人才，也将无法发挥。不是无可奈何地按照经营者的指示做出自己难以接受的计划，便是愤而离职他去。
特别是从基层奋斗上来的经营者，总以为自己非常内行，只要求大家服从，不期望有什么创见。在这种情况下，经营者以圣明的领导，往往在大展宏图之后，顷刻急速崩溃，当然要负起最大的责任。
计划的提出是否用心，已经反映出大家对经营者的信心和忠诚。部属用心与否？同样是经营者所造成的。计划完成的过程，经营者的主导性很强，大家的意见就不方便坚持，一切唯命是从，按照经营者的想法来修订，当然就越来越不用心。
定案之后，大家不管面对什么变数，一心一意只求按照定案去执行，不是因为省事，便是反正结果如何，由决定的人负责，自己何必操心？
经营者信任部属，大家才肯用心计划并且随时调整。经营者看得起部属，大家才愿意提出新的好点子，并且坚持到合理的地步。
彼此有互信的基础，部属在商量的过程中，才有发挥实力的可能。换句话说，经营者再怎么泼冷水，部属也经得起考验而不敷衍了事。
计划的成败，看起来是计划者的责任，应该由计划者负责。事实上却不然。经营者平日的表现，才是计划者采取何种态度的依据，所以经营者必须负起重大的责任。
把执行和考核加在一起，可以估量出企业的成败，经营