执行者必须以尊重计划、看得起计划者为出发点，站在落实计划的立场，务求确实达成预期的效果。
目标实现、渐进试行、水到渠成是执行人员应该掌握的三大原则。
主持人采取无为的领导精神，才能够无为而无不为，创造出总动员的效果。
管理的效果，表现在有为上面，根本毋庸置疑。但是大家都要求有为，势必讲求个人的表现。争相邀功的结果，产生很多明争暗斗的不良举动，反而增加执行过程中的困难，影响到执行的效果。
无为当然不是不为，应该是无不为。只有站在无为的立场来无不为，才能够“不求有功，但求无过”地尽力而为。不争功也不诿过，自然一切秉公处理。
执行时固然应该尊重原计划的精神，却也必须顾及定案后的新变数以及执行时的实际状况。居于落实计划的苦心，认清可变与不可变的分野，然后发挥无为的领导精神，以团队的力量来突破难关，务求贯彻实施。
目标实现、渐进试行、水到渠成是执行人员应该掌握的三大原则。站在不可变的立场来寻找可变的部分，以高度的执行热忱，促成同仁的精诚合作，抱定责无旁贷地坚决完成的决心，审慎评估实际和情势，塑造强大的团队力量，自然容易获得良好的执行效果。
执行之后，必须检讨优劣得失，作为下次计划时的重要参考。但是检讨时，最好掌握中国人的特性，以免流于形式而自欺欺人。
全面无形的控制，也是中国式管理的特殊方式，主要是以人为对象，从面的不同来查核心的差异，进而掌握可能产生的变化。执行过程全面无形地加以控制，不达目的誓不罢休。
第一节 站在落实计划的立场来执行
当计划者和执行者是同一个人的时候，遇到困难时，居于“自作自受”的体认，通常不会张扬出来，却默默地寻求解决的途径。这时候觉得除了增进自己的经验之外，丝毫不敢邀功，当做自己对组织的重大贡献。
然而，当计划者和执行者不是同一个人时，其间所产生的差距，非但必然，而且相当显著。通常有下述三种现象，导致两者互相指责，影响计划的顺利执行：
第一，计划者缺乏执行的实际经验，常常在时间分配、前后次序以及人员配置上产生若干误差。若是执行者存心找碴儿，或者耿直地实情实报，就会公开暴露计划者的弱点或缺失，以致计划者颜面无光，反过来指责执行者“不善驶船嫌溪窄”，因而强词夺理，死不承认计划有误。其实是一种恼羞成怒的反应，却导致双方难以协调。
第二，计划者和执行者具有不同的认知和判断标准，特别是在条件的配合度、执行的难易度以及细节的通融度方面，有相当大的差距，使得双方面看法不同，而引起争执。计划者所考虑的配套措施，执行者常常加以低估，因而觉得在现有的情境下，难以推行。同时在执行过程中，对于细部做法的变更程度，也常常产生不同的反应。类似的情况，往往不断出现，导致双方互相批评，彼此不信任。
第三，执行者不完全了解原计划的主旨，因此在本末、轻重、大小、利害、多寡、缓急等方面，都掌握得与计划者设想的不同。彼此都没有恶意，结果却十分令人懊恼。即使计划者费尽苦心，反复将计划的目标、目的和意义、价值等要旨告知执行者，也未必获得良好的回应。因为执行者常常自以为是，而实际上却不能充分了解计划者的真正用意。沟通不良，甚至沟而不通，形成莫大的障碍。
这些常见的状况，如果不能妥善化解，势必造成“计划良好，而执行不力或不顺”的恶果。不力指执行者不用心、不愿意全力配合，甚至于故意出纰漏，让计划者难堪。不顺指执行者很用心，也愿意全力配合，却由于认知的差距或者对计划的主旨不完全了解，以致执行过程中，相当不顺利。不论不力或不顺，对计划者和执行者双方面都有害无利，必须预先估量，尽量减少，提高双方面的效益。计划是为了付诸实行而存在，工作做得好包含善于计划也善于执行。唯有两者都好，才能有效达成目标。
因此，执行者的使命，既不在批判计划的好坏，也不在找出计划的缺失，更不是盲目地按照计划去执行。执行者的使命，应该是“站在落实计划的立场来执行”，务求确实达成预期的效果。下述三大要领，必须充分掌握：
第一，稍有工作经验的人，不难发现按照计划去执行，是一件十分困难的事情。因为计划和实际情况有所出入，几乎很难找到例外。就算计划者具有实际执行的丰富经验，事实上也很不容易掌握每一个细节，以致执行者经常抱怨计划完全是纸上谈兵而毫无价值。但是，站在落实计划的立场，执行者必须调整批判、挑剔的心态，改为“内外环境时刻都在变迁，计划者再怎么用心，也难以完全掌握接踵而来的变数。虽然执行时有些困难，正好发挥自己的实力”，因而坚定决心，想办法使计划落实，而不是愤怒地指责计划的不切实际，或者消极地抵制原有的计划。这时候执行者不但不会存心找碴儿，而且不愿意公开暴露计划的弱点或缺失，反而会欣赏计划的用意，用心思考权宜应变的方法，并且深入分析、比较和调整，使计划更为完善，而有利于执行。相信计划者对执行者采取这样的态度，必然很受欢迎。同时对执行者所做的各种调整，也都很乐于接纳。彼此互信、互谅，自然不生嫌隙。
第二，为了达成这种互信互谅，计划者和执行者应该经常沟通。对于计划的目的，必须通过平日所建立的人际关系，针对适当的对象，利用合适的时机，做比较透彻的解说。在中国社会，如果大家只凭同事的关系，很容易公事公办。彼此就事论理，结果都很没有面子。最好平时多和同事建立一些私交，把某些同事先变成朋友。有了这种朋友的情谊，将来谈起公事时，比较方便，由情入理，彼此都有面子，更能够进一步深入地沟通。同事会斤斤计较，本位主义十分明显；朋友则比较宽容，有事好商量，居于互相照顾的情分，不至于存心找碴、出洋相。通过同事间的朋友关系来谈论公事，由于其中的友谊情分在发生作用，讨论起来，比较容易互动。遇到问题，也比较方便当面请教，或者提出异议，而不致伤害感情，恼羞成怒。如此，对于计划和执行之间的种种落差，比较有调整、补全的可能。计划者和执行者，才能够持久地互相合作，而不是计划执行完毕之后，彼此心结很重，以后再也无法共处。
第三，计划者和执行者，都应该明白“功没、过存”的道理。一方面知道功劳就算存在，也会很快被遗忘，甚至被翻案；另一方面必须养成“有成果，功劳归于另一方”的习惯。“功劳终究是让出来的，不是争得到的”，计划者和执行者互争功劳，必定双方都得不到认定，变成双方都没有功劳。计划者将功劳推给执行者，而执行者也懂得把功劳归于计划者，结果双方面都获得肯定，大家都有功劳。因此在执行过程当中，对于计划的缺失或弱点，不宜公开宣扬，却应该互相隐瞒，尽量私底下协商，共同谋求解决、补救的办法。在主管面前，尽量支持对方的见解，将更有助于私下的协商。但是，双方面都必须站在有效落实计划目标、使计划顺利施行的共同理念下进行隐瞒的动作，才不致掉入欺骗的陷阱。在中国社会，对隐瞒和欺骗的差异性，应该用心区别，否则很难分辨清楚。
总之，执行者的基本心态，必须以尊重计划、看得起计划者为出发点，然后站在落实计划的立场，审视内外环境变迁所带来的相关变数，居于“不争功，不诿过”的原则，凡事采取由情入理的方式，和计划者通过私人的朋友情谊，再来谈论公事，往往可以收到良好的沟通效果。执行者如果自己衡量和计划者的情谊不足，最好寻找比较可靠的人士来穿针引线，促使双方心理上的桥梁互通，在“说起来都是自己人”的情况下，再来沟通，必然更有宏效。
第二节 认清计划的可变与不可变原则
执行者不可以变更计划的主旨和目标，却能够依据实际的需要，改变细节的施行，以利计划的顺利落实。
计划能否变更，不适宜用二选一的二分法来决定。认为计划是可以改变的，和主张计划是不可以更改的，都是比较极端的看法，相当不切实际。如果采取二合一的思考方式，把可以改变和不可以变更合起来想，应该能够寻找出一条两全的途径，也就是同时兼顾可变与不可变两个部分，符合“合中有分，分中有合”的法则。
可以变更的部分，请执行者必须特别注意，仅限于下述三大项目。兹分别说明如下，以供参考：
第一，基本条件发生变化，与原先的估计出现重大的差异。这时候若是完全无视于情境的变迁，抱着“死马当做活马医”的蛮干心态，固然有时候决心胜过一切，也有克服难关把计划付诸实施的可能。但是除非万不得已，最好不要如此。因为这种以精神排除万难的方式，并不适宜常常运用，以免拗不过实际的阻碍，而功败垂成。比较合适的想法，应该是衡量当时的条件，做出合理的调整。
第二，政府的政策发生重大变化，不利于原计划的执行时，不能不加以改变或修正，甚至需要暂时停止执行，等待政策有所变化，再来考虑调整或放弃。因为自古以来，民不与官斗，几乎成为企业界自律的不二法门。特别是政府新政策刚刚宣布，或者雷厉风行的时候，更不必违背政策，以免被当做杀鸡儆猴的标的，蒙受很大的损失。配合政策的需要，一向是企业界奉行的法则。每当重大政策颁布时，设法调整自己的计划，应该是合理的态度。
第三，遭遇意外的天灾人祸，导致执行上的重大困难。这时候即使再有执行的决心，计划也可能被迫停止。因为天灾人祸，往往不是自己的力量所能够预料、控制或补救的。必须众人花费比较长的时间来处理，才能逐步恢复。不幸遇到这样的状况，恐怕只好暂时喊停，等待情况改善之后，再来想办法。不过暂停一段时间，就应该重新用心调整原有计划，使其适合情况的变化，而能顺利继续执行下去。
遭遇上述三种状态，基本条件发生变化、政府的政策发生重大变化、遭遇意外的天灾人祸，执行者当然可以考虑将计划加以适当的变更。但是，所有的改变，都应该尊重原先的主旨和目标。不论如何，我们所能够改变的，不过是细节部分，而且以不违背既有的主旨和目标为原则。
执行人员必须掌握下述三大原则：
第一，目标实现原则。不管在计划拟订的过程中，执行者是否参与、有无不同意见，一旦决定执行，即应坚定信心，非实现计划所订立的目标不可。譬如新进人员的训练，主旨在促使新人早一天进入状况，了解组织内的实际运作，以及工作的分类与性质。所有参与执行的人员，必须牢记在心，从各种层面来完成这些目标。即使从组织的现况来看，根本没有时间来举办集中式的训练，也应该设法化整为零，采取一对一的形式，通过工作的进行，由资深员工来带领新进人员，逐步引导他们进入正轨，达成预期的目标。我们相信，只要有心把它做好，自然会随机应变，就现有的条件，创造出有利于达成目标的途径。
第二，渐进试行原则。不要一开始便想要改变，应该抱着试试看的心态，采取渐进的方式，先将部分计划付诸实施，等待大家接受后，再全盘实现。通常我们会先从比较容易接受的部分开始，或者由比较容易接受的事项着手。譬如营业部门订立销售计划，主旨在说明用什么方法把商品卖给哪一种人？其中牵涉到生产合于市场需要的商品，稳定地供应给客户，分析市场，掌握市场区隔，以寻找潜在的顾客，确定出售的方法，并建立企业忠诚度，做好售后服务，提供商品的附加价值，注意流通环境的变化，设计促销活动，订立营业目标，提供激励措施等。执行时可以分别从各个项目中，寻找比较容易接受的部门，例如生产部门中的研究发展单位，试图以更为便宜的成本来生产。或者选择比较容易接受的事项，例如调整销售的通路，考虑商品于何时在何处摆出多少数量的相关战术。由抗拒最小、收效最大的点着手，对执行很有利。
第三，水到渠成原则。凡是雷厉风行的结果，大多是五分钟热度，转瞬就会成为幻影。先渐进试行，然后顺水推舟，再趁热打铁，采取及时的行动，这样水到渠成，往往更加持久有效。譬如提高销售能力的计划，主旨在增进销售人员的挑战精神与自信心，可以针对营业人员访问顾客不得要领或对顾客有明显的好恶、安排时间不适当、访谈技巧有问题、自认为工作量太大、性格内向、不够积极、缺少自信心、对商品不了解、惧怕被拒绝等项目，逐一加以分析，找出真正的原因，以便对症下药。这时候可以由主管陪同销售人员一起访问顾客，或者在工作之余个别面谈，以护士看护病人的心情一直到痊愈为止。
总之，执行人员不可以完全无视计划的主旨和目标，坚持按照自己的意见去调整，而应该以计划的主旨和目标为基础，把它当做不可变的部分，再来审视当前的实际需要，加上自己的创意，使计划执行得更顺利、更有效。
遇到执行人员过分偏离主旨和目标时，主管必须马上指出其行为逾越界限，要求立即改善。不过这种过分偏离的执行人员，通常都相当能干，对自己的能力很具信心。他们的共同缺点是自作聪明而又自以为是，也就是自我意识十分强烈。若是当面浇冷水，要求马上改正，必然引起抗拒和不满的情绪。最好先给予相当的褒奖，再明确指出偏离的事实和可能的后患，在不伤其自尊心、顾全面子的情况下，用“聪明人共同的通病”来加以劝阻，比较容易被接纳。对于擅自变更计划宗旨及目标的执行者，切勿宽恕，劝导不听时，必须严厉处分；如果再不改善，就应该调换或者劝告其自动离职。执行者我行我素，基本上是不可原谅的行为。但是，一切不用心、盲目全盘执行，同样会带来非常严重的弊害，也是不可宽恕的做法。
明辨可变和不可变，站在“不可变”的立场来找出“可变”的部分，这种以不变应万变的执行精神，才是正当的方式。可惜现在很多人，不能够了解并掌握这个原则。
第三节 发挥无为的领导精神
执行计划时，通常可能遭遇的障碍，除了执行者对计划的主旨和目标不够了解、执行能力不足、工作意愿低落、执行过程紊乱以及执行者对计划者的心理抗拒之外，最重要的，莫过于执行小组主持人的领导风格。
现代单打独斗的可能性已经大幅度减低，大多采用团体的方式来执行计划。而团体不论大小，总要推定主持人。若是主持人拥有良好的领导风格，能够激起成员的工作意愿、提升成员的执行能力、消减对计划者的心理抗拒，同时加强对计划主旨和目标的深入了解，多多与计划单位取得密切的联系，相信计划的执行，已经成功了一半。
良好的领导风格，就执行计划而言，要点如下：
第一，对计划具有高度的执行热忱，即使是上级指派的计划，也应该视为自己分内的工作，热心地接纳，并且表现出强烈的意愿，要把计划执行得彻底而有效。执行小组的成员，在主持人这种积极态度的感染下，自然会产生比较正面的反应，愿意贡献心力，为执行计划而协同一致。当然，主持人必须平日多关心成员，能够合理地依照成员的能力来分配任务，成员才会感受到主持人的热忱。
第二，对成员具有无比的信心，相信大家的合作足以保证执行的成果良好。因为成员对主持人的期待，通常相当敏感。大家发现主持人的期待是正面而光明的，自然会提高工作意愿，用心去执行。若是觉察主持人根本看不起成员，对成员缺乏信心，大家就会不约而同地降低执行意愿，与主持人保持相当的距离。对于计划的执行成果，也不很关心。反正做多少算多少，用不着费心计较。
第三，对执行的成果十分重视，责无旁贷地坚决完成，还要达成优良的结果。主持人有热忱，对成员有信心，再加上对成果很重视，成员就会倍加努力，用心好好执行。主持人若是对执行的成果，存着“好坏无所谓，尽力就好”的心态，成员也就只顾热心，表现努力，却未必真正用心，对于执行成果，自然产生不良的影响。
要表现出这样的领导风格，主持人最好采取无为的领导精神，才能够无为而无不为，创造出总动员的效果。
提起无为，大家就会想起老子，因为老子主张“道常无为而无不为”。从无为的观点来看管理，似乎是老子十分独到的见解。在好几次国际管理研讨会上，经常听见西方学者的质疑：无为真的能够无不为吗？有哪一位企业家采用无为的领导？因为他们从字面上来解释，把无为看成什么也不做，当然不能够明白无为的真义，而有所怀疑。
老子的观点，站在现代管理盛行的时代，尤其具有重大的警示作用。因为管理者经常不知不觉地掉入“为管理而管理”的陷阱，做出很多并无实际效益的管理事务，徒然增加管理成本。领导者也常常“为领导而领导”，明明对领导没有效用，却要妄自作为，结果添增成员的苦恼。
领导者强做妄为，自顾伸张自己的意欲，没有干预的本事，却要任意干预部属，便是老子所极力反对的“有为”。他指出：“国家的禁令越多，人民越贫困；政府的规定越多，社会越混乱。”我们在管理上，也可以说“上司管得越多，部属越无法用心做事；主管干预越多，部属越觉得无所适从”。执行小组主持人如果不能发扬无为的领导精神，不但对计划的高度执行热忱，不能感应部属尽心尽力；对成员的无比信心，难以激起成员的呼应；而且对执行成果的重视，也无法保证部属产生同样的期待。反而使得成员受到太多的限制，被捆绑得动弹不得，不能随机应变、因时因地制宜，以期计划有效落实而成果良好。
老子对无为的效果，有十分具体的说明。他说：“领导者无为，部属就自我化育；上司好静，大家就会自然上轨道；上司无事，大家才有时间把工作做好；上司无欲，大家便朴素过日子。”可见无为并不是什么都不做，而是以好静、无事、无欲为内涵，不任意妄为，其要点如下：
第一，用“无为”的态度来领导部属，以产生“无不为”的效果。老子并不反对有所作为，他鼓励大家努力去为，贡献出个人的力量。但是，一定要“为而不恃”，不夸耀自己的才能，不张扬自己的功劳，也不占据努力的成果。老子看出人与人间争执的根源，即在人人扩张自己占有的欲望，因此主张“为而不争”，大家顺着自然的状况，发挥各自的才能，却不与他人争夺功名。执行小组的主持人，若能秉持这种“为而不恃”、“为而不争”的精神，用无为的态度来领导同仁，大家才乐意各自尽心尽力，却不互相争夺成果。于是同心协力，当然无不为了。
第二，以“无欲”的心境来领导执行小组，大家自然朴实。不必经常猜测主持人的心意，只需按照正道去执行计划，便用不着有什么顾虑。主持人有欲，并不指本能性的欲望，而是指心智性的巧诈。无欲就是没有巧诈的企图，大家可以放心地做应该做的事情，不需要特别留意主持人是否有偏私，因此部属能够安心地自正。我们从很多实际案例，不难发现部属之所以不敢正直地办事，很多是由于害怕被主持人视为不合作而遭闲置或革职。所以主持人没有不正当的欲望，才能够保障部属凭良心做事。
第三，用“虚静”的状态来感应执行同仁，大家比较容易虚怀若谷，彼此接受不同的意见，而集思广益。主持人无欲，呈现“虚静”状态，抱持平常心，自然对部属的所作所为，具有更大的包容性。影响所及，部属之间也比较能够发挥谦虚的美德。大家平心静气地讨论，遇到不同的意见，也不至于引起争执。上下都不轻率急躁，对处理事情讲求“以静制动”、“以逸待劳”，既省力又有效率。
在具体表现方面，我们希望主持人至少做到三点：
第一，部属能做的事情，主持人绝对不要插手。把空间让出来，让部属去充分表现，力求由下而上，而不是事必躬亲。部属有参与感、有成就感，是主持人最佳表现。
第二，主持人只提问题，不要给答案。部属自然会寻找答案，而且全力以赴。主持人的责任，在用心考察部属是否找到合理的答案，否则就应该给予若干指点。
第三，主持人负起全部责任，丝毫不推卸。部属不好意思连累主持人，才会尽力把分内工作做好，以免出错。
第四节 以团队精神来突破难关
单独一个人执行计划，固然可以充分发挥个人的自主性，不必受到同伴的牵制或阻挠。但是，单打独斗的效果毕竟相当有限，难以成就重大计划。于是团队行动就成为执行计划时的主要课题，谋求结合众人的力量，来突破执行时所遭遇到的种种难关。特别是中国人究竟能不能合作无间、协同一致的问题，立即浮上台面，亟待解决。
中国人能否合作？答案只有一个：很难讲，也就是不一定。中国人合作起来，同仇敌忾，一致对外，常常产生不可抵御的强大力量。然而中国人平时的表现，真的有如一盘散沙，各搞各的，谁也不服谁，再怎样号召，也团结不起来。这当中时机、情势、领导三大因素，起着关键性的决定作用。兹分别说明如后，以供参考：
第一，时机。中国人做事，最注重时机合适不合适。大家最担心害怕的，就是“违时行事”。做一些不合时宜的事情，常常凶多吉少。想要重新来过，发现时机已经成为过去；后悔没有用，挽救来不及。就合作而论，时机有利或者时机紧迫，合作很有好处或者非合作不能生存时，中国人团结一致，而且合作无间，表现出料想不到的高度团队精神。不但历史上有很多例证，今日社会仍然事实俱在。
第二，情势。中国人主张能屈也能伸，情势有利时，个个自我膨胀，似乎天地之间，算我最大。情势不利时，人人自危，抱着“人在屋檐下，不得不低头”的心态，以不吃眼前亏为理由，躲躲闪闪，也不觉得委屈。就合作而言，情势不利的人，自然想尽办法要依附情势大好的人。情势大好的人登高一呼，马上四方响应。只不过可能是暂时性的依附，而不是长久性的归属。一旦情势变化，原先依附在身旁，好像长相左右的群众，很快就树倒猢狲散各奔前程而去。情势一变化，团结合作的情况立即随着变异，令人感叹的是成也在这些人，败也在这些人。因而责怪中国人势利。其实冷静想想，势利到合理的程度，何尝不好！
第三，领导。时机合适而且情势有利，中国人自然会团结起来。至于效果如何、能够维持多久，那就有赖于得人心的领导了。如果领导者能够以无为来带动众人的大有为，以无智来启发大家的竭智尽力，以无能来引发大家的总动员，执行时遭遇再大的困难，相信也能够聚合强大的团队力量，加以突破，顺利达成预期的成果。
越困难的计划，越需要强大的团队力量。然而团体行动，却常常由于彼此意见不一致，甚至产生严重的摩擦，导致计划的执行受到很大的阻碍和破坏。
一般人对事物的看法，大多是个别性而缺乏整体性，同时看的时候，也隐藏着各人不同的盲点。一方面看得不够全面，另一方面又看得不够透彻。于是各偏一隅，而又各执己见。这时候想要聚合团队的力量，恐怕非常困难。为了补救这种缺失，可以采用轮调制度，规定各单位人员，不论表现如何，都要接受不定期的轮调。首先打破“做不好才调”的抗拒心态，以免由于面子问题而产生若干调职后遗症。同时以不定期来消除“三年任满，两年以后就不做事情以求平安度过”的任期症状。晋升之前，先调到其他部门，再回原单位晋升，以扩大视野，也建立一些更可靠的人际关系。对于执行计划，必然有很大的助益。
在执行工作中，我们必须注意到有很多行为是看不见的，通常显现出来能够看得见的部分，还不及1/5。对于80％以上看不出来的行为，应该从心态方面去了解，才能够有效地修正、调整，以提高效能。
执行小组的主持人，应该明白自己的责任是带领所有的成员，而不是带领其中的少数同仁。主持人的心，最好能够感应所有成员的心，而不是仅仅感应少数人的心。但是，成员之中，难免有个别差异的存在，并不是一声令下，便能够统一步调，协力向前的。比较可行的办法，仍然是通过最为亲信的第一层次，去影响相当可靠的第二层次，然后让第三层次的人员，自动来认同。这种内外分层次、亲疏稍有差别的感应方式，主持人只能心里头想，却绝对不可以在口头上说出来。嘴巴只能说一视同仁，大家都一样。心里头则最好视工作的配合度、忠诚度和贡献度，把成员区隔为三个内外有别的层次。有事先找最内层的同仁，也就是最为亲信的第一层次，私底下商量。再由第一层次同仁，提出问题征询中层，也就是相当可靠的第二层次同仁，看看他们的答案如何，来做相当程度的决定。最后依据外层，也就是表现平平的第三层次人员的认同与支持度，由主持人依最后裁决权达成决策。这样由内而外，再由外而内，所做成的决定，通常比较容易获得协同一致的效果。哪怕小组的规模再小，也不能无视于个别差异而采取一视同仁的方式。在中国社会，一位主管带领一位部属，也有若干不方便当面直接沟通的地方，常常借助单位以外的同仁，或者由主管的妻子出面，和部属沟通。虽然不合乎正式组织的体制，有时候却相当方便而且有效。
由于中国社会特别重视伦理，大家从小生活在亲疏有别、上下有差等的气氛中，把“合理的不公平”看得比“不合理的公平”更重要。因此对于一视同仁的作风，一则很难相信真有此事；再则容易产生“好人坏人都分不出来”的错觉；三则人人都认为自己受委屈，没有获得主管关爱的眼神。通过亲疏有别、内外有差等的互动，反而比较容易像水中的波浪一样，由内感应到外、再由外回应到内，造成内外一致的团结气氛，发挥最佳的团队力量。
被领导的小组同仁，必须明白团体行动和主管的领导方式息息相关，简直就是一体的两面。既然主管采取看起来不公平实际上却十分尊重大家的内外层互动方式，部属就应该心中有数，自己会被安排在某一层次，完全是自作自受的结果，不要再以主管不公正、有偏心来自我安慰，却应该以实际行动，来改变自己在主管心目中的层次地位，或者安于主管的配置而不怨天尤人，用心把自己的角色扮演好，至少无愧于心，对得起自己，不至于将来后悔。
上下、左右之间，都能够注意到这种看不见的互动气氛，比较容易彼此沟通，达到协调的地步，配合着团体的步伐，表现出协同一致的力量，以突破重重难关。
第五节 检讨执行的缺失作为下次计划的参考
中国人普遍知道检讨的重要性，却很不容易做好检讨。常常虚应故事，避重就轻，然后把所有责任都归于制度不够良善。不论任何检讨，结论始终只有一个：“如果制度不能改善，恐怕以后仍将如此这般，很难改正。”
其实，中国式的检讨，有其特性，不可不特别留神。兹将最主要的三大法则，予以分别说明：
第一，有功劳，一定要和大家分享。只有大家都有份，功劳才容易被肯定，否则没有份的人，就会反弹。
中国社会，功劳永远是让出来的，让来让去，大家都有功劳，一起来分享，功劳显得很大，大家都愉快。如果存心抢功劳，就会引起你争我夺的现象，抢来抢去，大家都没有功劳，不但不愉快，而且火气很大，不容易摆平。
检讨的时候，有功劳一定要向外推，最好推给抱怨的人。依据交互主义的互动原理，向外推就可能产生向内拉的回应，而越多的人获得功劳就说会有更多的人回馈。大家抢光光，总会留下自己应得的一份。若是大家分光光而自己那一份也不见了，自然有人会出面主持正义，说公道话。这时候更应该谦虚礼让，保证可以拿回来更多的功劳。万一大家分光光，自己的一份也被抢走，居然也没有人说公道话，还有两条路可走：一是赶紧上递辞呈，走为上策。因为此地已经不适合久留，何必计较这等小事？二是趁此机会提出警告，请大家注意组织的文化竟然败坏到这个地步，对于组织气候的变革，相信也大有裨益。
第二，有缺失，最好自己承担。特别是居上位的人，若是勇敢地率先承担责任，干部大概会紧跟着承认错误，如此一层一层向下传递，大家都不推，缺失比较容易明朗化。但是，中国人所谓的明朗化，是指心知肚明，却仍然不需要明白地说出来。大家抢来抢去，缺失到底落在哪些人身上，只要当事人明了，依旧要顾全他的面子，以免撕破脸，弄得当事人脸上无光，反而恼羞成怒，死不承认错误，岂非自找苦吃？居上位的人，可以在检讨会后，把犯错的人私下请过来，他大多会俯首认罪，不敢抵赖。若是他还不认错，不妨再度探索，看看更深入一层的情况，再把他请来，两三次下来，大概会突破心防，而真相大白。对不公开认错的同仁，应该加以谅解；对单独相询仍不认错的人，却必须加以劝导。公开场合不承认，私底下承认，只要以后不再犯同样的错误，依然可以接纳。
检讨的时候，最好不要以人为对象。只要拿事实来分析，并且把过失归于自己，常常会把真正犯错的人将出来，而无所遁形。过错是争出来的，人人争过失，责任十分清楚。大家都推来推去，结果大家都犯错，责任不分明。
第三，先提功劳，然后找过失，最后一番感谢，是检讨会的三大程序。从主席开始，首先表示执行的成果良好，大家都有功劳。接着说明自己用心不够，照顾得不周全，以致还有若干缺失，亟待检讨改进。最后仍然十分感谢，希望大家一本初衷，积极努力。每一个发言的人，似乎也都遵循这个程序，以三明治的方式，把丑话包裹在两层好听话当中，听的人比较受用，自然听得进去而有效。
即使单独面对被检讨的人，最好也采取三明治方式，先褒后贬再感谢。被检讨的人，保住面子，比较容易认错。不过我们的目的，并不在承认错误或道歉。因为两者实际上都没有实质意义，做与不做，没有太大的差异。我们希望通过检讨，来寻找执行时所带来的缺失，把真正的原因找出来，详细记载，作为下次计划的参考。“不二过”才是检讨的有效功能，永远不再犯同样的错误，那才了得。
执行计划必然产生不相同的后果，与预期的相符，也要检讨原因，为什么如此吻合？是预测精准，还是调整、应变得宜？是原计划预留弹性，还是居上位者大力支持？与预期的不相符合，甚至完全相反，当然应该探索究竟，问题出在什么地方？至于那些半途而废，执行不到一半，就动弹不得，不能不宣告放弃的，尤其需要用心检讨，找出病源，以便根治。不可因为人事更动，反正当事人已经离职他去；或者人情因素，当事人是多年长官或老同事，便虚应故事，不做实质的检讨。以致因循苟且，重复犯错，因而养成胡乱计划、马虎执行的不良习惯，害己害人。
一般说来，执行结果不理想，主要有三种原因：
第一，计划本身有偏差失误的地方，执行时即使用心调整，也难以制宜。不论整体计划或部分计划出差错，都会严重影响到执行成果不能符合预期的目标。这种缺失，必须明确记载，提供给计划人员作为前车之鉴，以免再犯。
第二，执行者擅自做主，任意变更计划的主旨和目标，已经属于离经叛道的行为。不论是整体或部分受到扭曲，结果必然大幅度走样。不管是有意或无意，都可能造成不良的后果。这种缺失，应该寻找出真正的原因，和执行者沟通，提供改进的经验，使以后的执行者知所避免。
第三，计划者和执行者都很用心，却由于内外环境的重大变动，以致无法按照原有计划执行。这种情形下，并不能完全指责计划者的预测不够精准，也不能归罪于执行者的应变能力不足。但是也应该检讨缺失，作为以后的参考。
缺失可以检讨，却没有必要承认失败。中国人很不容易反败为胜，因为一承认失败，心理上的压力很大，更容易导致兵败如山倒、树倒猢狲散的恶果。缺失可以改进，失败很难东山再起。我们只要把缺失检讨出来，作为下次改进的参考，何必一定要承认失败，弄得人心惶惶，鸡犬不宁，反而让对手有机可乘，或者造成自己乱了阵脚，岂非得不偿失？叫别人不怕失败，比较容易，要自己反败为胜，实在相当困难。有缺失，不用怕，换取一些宝贵经验，下次做得更好。检讨缺失，不在于找出谁的错，而在于培养更佳的计划和执行能力。小缺失可以避免大失败，常常检讨，积累经验，才有机会获得大成功。
中途检讨，还可以在发现重大缺失的时候，提出补救计划，以便采取挽救措施，使计划得以顺利完成预期的目标。所以检讨不一定要等到执行完毕或无法执行时才进行，在执行的过程中，分成若干阶段来检讨，其效果有时比终了检讨还有价值。而中途补救，当然比半途而废来得好。
第六节 采取全面无形的控制
中国人十分清楚“管理”的主要功能，完全表现在“控制”上面。唯有能够全面掌控，才称得上良好有效的管理；若失去控制，不再有把握地得心应手，已经谈不上什么管理，充其量只是摆摆样子，好看而已。
西方管理以“事”为中心，所以“控制”的重点在于“计划的执行过程和结果”，大多对“事”而言。
中国管理以“人”为中心，对“人”的控制，往往重于对“事”的控制。因为事在人为，一切事都离不开人。只要把“人”控制得好，事情的经过和结果，也就比较有把握加以控制。人在做事，所以人比较要紧。
“事”的控制，重在“有形”。从建立标准着手，以确定理想的均衡状态，当做控制的基础。然后将实际状况与所定标准互相比较，辨认并分析差异的原因。于是设法加以校正，使其恢复正常的状况。
“人”的控制，比较侧重“无形”的部分。因为有形的部分大多有一定的标准，十分方便伪装或做假。无形的部分，比较变动不居而且缺乏明确的标准，以致很难伪装，不容易做假。根本就无形，从何做假？
中国人大多不愿意公开表明“控制”的意愿，没有人坦承自己在控制别人，可以看做是“无形”的一种印证。既然要无形地控制，想控制无形的东西，当然不可以明言，不方便公开地承认，不能够形成透明的制度。
对“人”的控制，和对“事”一样，主要在抓住“差异性”。有任何风吹草动，马上提高警觉，加以研判分析，以期有效地掌握变数，而便于控制。
在内外环境变动不大、一切尚称稳定的时期，对“事”的控制，可以代表对“人”的控制。这时候“对事不对人”，还算行得通。因为“事”的变化不大，可以依据“事”的“差异性”来加以控制，就算把“人”的因素摆在一旁，不予理睬，也不致影响事的成果。
然而，环境变动快速时，人心的改变，往往比事情的变迁更为迅速而复杂。事情其实随着人心而转变，人心先变，事情才会跟着改变。控制人心，在快速变迁的时期，比就事论事要有效得多。再深一层看，好像控制人心，就等于左右事态的演变。这一点是现代管理十分忽略的事实，我们过分相信环境的力量，似乎大到可以决定一切。环境的力量固然大，人的意志力也很强。天定胜人和人定胜天的分际，很值得从事管理的人用心加以体会。一般而言，大事由天主导，比较倾向于天定胜人，所以“时机”好不好是大趋势，人力很难加以操控。但是小事情由人主导，当然倾向于人定胜天，“情势”的好坏往往由人来开创，老天爷不会管那么多，才显得尊重人的自主性。我们所管理的事情，究竟是大是小，各位心中有数，大不到哪里去，所以由人心着手，来加以控制，应该是相当可能而且有效的。
人心看不见，所以无形。但是中国人对人心的变动，却十分有研究。我们常说“人同此心，心同此理”，意思是说大家都是人，处在相同的环境，面对同样的变数，按理说应该具有同样的想法，做出一致的反应。但是事实上往往并非如此，倒是“人心不同，各如其面”来得切合实际。西洋人听到“人同此心，心同此理”，大多认为有问题，他们习惯于“二选一”，在这两句话当中，选择“人心不同，各如其面”。我们中国人比较懂得“二合一”，把这两句相当矛盾的话，合在一起想。从“人同此心，心同此理”的基础，找出“人心不同，各如其面”的事实，形成我们独特的一套控制方法，从面的不同来查核心的差异，因而掌握可能的变化。
由于言语、态度仍然可以做假，所以控制的范围，随着职位的高升、责任的加重、距离的拉近而无限延伸。对于基层人员，责任不很重、距离比较远，我们不会花费太多精神来加以控制。这时候依照制度办理，三考三卡，好像就不成问题。中层干部，责任比较重，距离比较近，我们会花一些精力，考察他们的交友情况、家人相处情形以及下班以后的行为。高阶主管，责任十分重大，距离很近，有时候手表坏了、领带太名贵、家庭花费庞大、子女过分奢华，我们都不敢掉以轻心。有人向总经理表示：赌博是个人的行为，属于私生活的一部分，与公务无关。只要正常上班，工作绩效良好，赌博与否，用不着上级操心。总经理则回答：私人行为，到最后还不是我倒霉！越高阶层，越公私分不开，迟早牵连在一起，所以全面无形的控制，对高阶层人员，确有必要。全面表示公私根本难以区隔，牵一发而动全身，必须样样管制，以策安全。有形的东西，大家都看得见，对当事人很没有面子，容易引起上级不相信的困惑。无形则由于大家都不愿意被控制，现在采取无形的控制，谁也看不见，不至于引起当事人的面子问题，减少抗拒的压力。就算有人提起，当事人也很容易否认，把面子保住，再做打算，比较不会引发无谓的抗争。
有形的控制，很容易被破解。为什么制度严密、执行严厉，仍然有非法之徒逍遥法外？就是因为一切诉之有形，大家看得很清楚，很快就产生对策，来突破有形的管制。无形的好处，在随时改变，还没有摸清楚之前，就已经有所转变，怎么能破解？如何能突破？
中国人不违法，偏偏很喜欢钻法律漏洞。上有政策下有对策，几乎很少有例外。任何规定，刚开始很有效，一阵子下来，被大家摸清楚了，很快就变得没有什么用处。这并不是五分钟热度，大家虎头鼠尾，而是制度本身的威力减退，当然降低效度。最好的方式，就是有法中无法，无法中有法，有规定，却在规定之外，设下许多不明文、不明言的关卡。看起来有制度，实际上将例外也一并纳入控制。说起来无形，却一触犯便变成有形。反正要紧的部分隐藏起来，依据法令，只说那些不要紧的话，当事人为了