考核的标准，必须以“对并没有用”为前提。
在圆满中分是非，是中国式管理的考核重点。
中国式管理的考核心态，最主要的特征，应该是“救人而非杀人”。
中国式管理的考绩，通常分为“明”、“暗”两部分，同时进行。这种先顾面子再分好坏的原则，是考绩有效的最佳保障。
计划执行之后，当然需要加以检讨，已如上述。但是整体的考核，仍然有必要。因为每一件事情都要考核，不但促使大家只看眼前、斤斤计较，而且容易引起情绪上的反弹，认为紧迫盯人，压迫感太大。我们凡事都要检讨，目的在于不断改善，而阶段性的整体考核，大家才能够力争上游，持续求进步。
考核的标准，必须以“对并没有用”为前提。因为对未必圆满，结果和错并没有多大不同。错，当然不可以；对，真的没有用。大家才知道追求圆通与圆满。
中国人所重视的是非，是圆满中分出来的是非，而不是为了分是非弄得彼此不团结的分离式是非。表面看起来，不分是非，实际上大家心知肚明，清楚得很。因为考核的目的，在救人而不是用来杀人。使同仁知过必改，重新做人，远胜于做不好就开革掉，绩效不好就应该走人的消极处理方式。
综合考虑表示考核的范围十分广泛，不论直接、间接，甚至于看起来毫无关系的事情，都包括在内。而且所有事情，都可大可小，令人不敢掉以轻心。用意在提醒组织成员，随时都应该反求诸己，多多反省，并且随时改正。人人如此，考核必然能够获得良好的成果。
考核的要诀，则是明暗、大小都要兼顾并重，以符合全面无形的原则。明的暗的一起来，大的小的都顾及，当然使人无所遁形，只好坦然面对。
第一节 先建立“对并没有用”的考核标准
西方管理在是非的判断方面，采取一种比较简单的标准：“对就是对，错便是错。”要求的程度也较为容易达成：“对就好了。”
中国式管理在技术方面，和西方所采取的标准和所要求的程度，并没有两样。但是在人的行为，也就是事的处理方面，则采取一种异乎西方的考核重点。
我们从小到大，不断地听到“对，没有用”这一类的话，却很多人忘记，或者无意间忽略，这一句话在管理上的效用，居然如此的重大。
“对，你只知道你对，谁不知道你对？但是，对有什么用？告诉你，对是没有用的。”
“对，没有用。”这种观念，对中国人而言，应该是十分熟悉的。回想一下，小时候在家里和弟弟吵架，父母总是以“一个巴掌拍不响”为理由，两个孩子都罚站。站着站着，终于领悟到“对，没有用”照样被罚站的道理。现代某些教育学者，搞不清楚这种用意，居然指称这种家庭教育不合理，弄得兄弟不明是非，实在是“以不知”来衡量“所不知”，难怪会说出一些莫名其妙的评语，让大家看不起，真是自作自受。
西方人当然缺乏这种素养，以至于当他们听到“对，没有用”时，大惑不解之余，连忙问道：“对为什么没有用呢？”而答案竟然是“对当然没有用”时，他们就更加紧张，急忙问道：“对没有用，难道可以错吗？”
请看：对没有用，难道可以错吗？这不是“二分法”是什么？“对”和“错”是对立的，不是“对”便是“错”，反过来也是如此，天下事有这么简单的吗？
我们不慌不忙地告诉西方人：“错是绝对不可以，但是对真的没有用。”可见我们已经摆脱二分法的陷阱，能够“把二看成三”，在“对”、“错”之外，看出“圆满”的境界，必须“在圆满中分是非”，才合乎中国人比较高标准的要求。
业务人员很对，把顾客气走了；部属的意见很对，却将上司气炸了；总经理的决策很对，各部门经理都气得不愿意接受……是不是都在证明“对，没有用”呢？
这样我们才能明白，为什么中国人“讨厌是非不分的人”，却也“不喜欢是非分明的人”。前者糊里糊涂，必然误事；后者则伤害面子，令人受不了。
不对，当然不可以。因为任何事情发生差错，总会带来若干不便，造成某种程度的损失，甚至导致重大的伤害。不对，大家都不高兴，没有人会认同。
然而对呢？若是伤害了某些人的面子，就会引起这些人的反弹，甚至于恼羞成怒，造成情绪化的回应。
可见对是不够的，不可以就此满足。对之外，必须顾虑到每一个人的面子，不伤害任何人的感情，才算是圆满，不致产生意想不到的后遗症。
在圆满中分是非，是中国式管理的考核重点。
中国人的关系，可能是全人类当中，最为复杂的。我们有伦理关系、党派关系乃至于势力关系。嘴巴上不承认，心里头大家却都很清楚。
组织成员之中，伦理关系、党派关系、势力关系错综复杂。有大圈圈，也有小圈圈；有明圈圈，也有暗圈圈，要明白这许多关系，必须经过相当时间的认识，才能够胸有成竹。
在中国社会，是非本身十分简单，是就是是，非即是非。然而一旦牵涉到伦理、党派、势力等关系，是非就难明了，变得相当复杂。
如果希望在圆满中分是非，最好把握下述三大原则：
第一，平时要以广结善缘的态度，结识各种关系的重要人士，以便必要时商请助一臂之力。平日多烧香，紧急时才会比较心安。没有事情时，多找机会开拓人际关系，是圆满中分是非的基础。
第二，任何时候，都不要随便得罪人，以免山不转人转，有一天发生“不是冤家不聚首”的痛苦场面。由于各种关系牵涉不清，往往得罪了一个人，等于惹火了整个圈圈，岂非自找麻烦，和自己过不去？
第三，要慎重考虑，自己需不需要加入某种党派或势力圈？因为伦理关系是天生的，不可能一厢情愿地要当某人的侄儿，就算干女儿也要别人认定才行。但是党派或势力圈则是后天形成的，可以由自己决定要不要加入。是否加入，其实是有利也有弊，必须衡量相关因素仔细考虑，不应该抱持着无所谓的心态试试看再说。有时一失足造成千古恨，有时也可能歪打正着，这都不是为自己负责的应有态度，最好尽力加以避免。
就算不打算加入任何派系，也应该对组织中的各种关系有所了解，给予相当的尊重，并且自己提高警觉。要圆满中分是非，必须格外小心谨慎，一切想好了才能开口，一切想妥当了才能动手。
组织要造成这种气氛，使每一成员都能够逐渐由“对就好”提升到“在圆满中分是非”的较高层次，就应该将这种要求列入考核，并且成为重点。
任何人把事情做对，只能列为乙等。若是进一步将事情处理得相当圆满，那就给予甲等。
我们相信“玉不琢不成器”的道理，知道“人才必须经过磨炼，才能出色”。组织内“在圆满中分是非”的人越多，大家愈能顾虑周全，彼此都想得长远些，后遗症自然大幅减少。
自古以来，有能力的人大多自视甚高。由于“艺高人胆大”，往往显得相当轻率，并且不把同仁放在眼中，只顾自己锋芒毕露。这样的人，纵使短期内有所表现，时间一长，也将制造许多问题，使组织饱受大害。
把事情做对，固然已经相当困难。要求在圆满中分是非，当然更加不容易。但是，取法乎上，经常只能达到中上的程度。为求提升竞争力，必须以让大家都有面子为目标，使大家在计划、执行以及考核等阶段，都能够克尽心力。认清“努力工作没有用，用心做事才要紧”的真义，随时关心整体目标和各人的情绪变化，将工作绩效和情绪管理结合在一起，不但工作效益要高，而且大家都很愉快。时时刻刻，互相砥砺提醒：对，并没有用；在做对之外，还要重视圆满、圆融和圆通。
第二节 要求大家“在圆满中分是非”
表面上看起来，中国人是非不分，凡事马马虎虎，不愿意切实检讨，把是非判断得十分清楚。实际上，中国人最厌恶是非不明的态度，视之为可恨的“乡愿”。大部分中国人缺少检讨的功夫，不得已才马马虎虎，心里头则一百个不情愿。
中国人应该在“是非分明”和“是非不分”之中，走出第三条路来，叫做“是非难明”。由于难明，所以必须谨慎来分辨；难明还是要明，只是过程不一样，不可以做到分明的地步，以免有人因而没有面子，不够圆满。那时候是非就算十分清楚，也是没有用的。
管理有三个主要的历程，分别是“计划”、“执行”和“检讨”，构成周而复始的循环，似乎中外皆然。但是西方人“检讨”起来，可以“明言”，弄得“是非分明”；中国人“检讨”的时候，对人、对事好像都有“难言”之隐，若是明言，势必得罪若干人而遭到报复。往往检讨了老半天，由于不敢直接抨击要害，以致“有名无实”，草草结束，又招来是非不明的批评。最好掌握下述三个要点，才能够慎断是非，达成在圆满中分是非的检讨效果：
第一，在公开的会议中，将责任推给制度，而不直接指出犯错误的人，以顾全他的面子。西方人公开承认错误的做法，在中国人看起来简直是自取其辱。拘于士可杀不可辱的原则，中国人地位越高，越不能够公开认错，以免干部也跟着没有面子。这时候对外可以采取“弃车保帅”的方式，由干部来顶替，让他暂时不再对外行事，隐匿一段时间，反正在内部照样可以运作，对他并没有多大影响。对内则尽量采取“家丑不外扬”的方式，在检讨会议中，巧妙地把所有责任都推给制度，常常以“谁都没有错，错在制度不完善；如果制度不修改，今后仍然会不断地出现类似的缺失”为借口，让制度来背黑锅，以顾全成员的面子。
组织首长若是采取是非分明的态度，一定要当场把是非弄清楚，把责任的归属搞明白，就会弄得人人自危，充分体现“多做多错、少做少错、不做不错”的态度。所谓“水至清则无鱼”，便是“是非太分明，大家不敢做事，时时求自保，对组织反而不利”的写照。
成员如果明言此事是某人的错，某人没有面子，便会站起来说：“既然此事是我的错误，那我现在就全部承认。我有不对的地方，难道你就没有？我是尊重你，不好意思明白说出来，你却不尊重我，挑得那么明，所以我也只好一一把它说出来，请你包涵。”然后不知是真是假，说了一大堆，大家迷糊中只有一个念头：“谁叫你把他逼成这个样子？狗急都会跳墙，何况是人？”
中国人只要把责任推给制度，便可以放心地说出得失，虽然不必直接指出什么人应该负责；而被隐约触及的人，却心里相当清楚，在场的人，也都听得出来，只是不明言，暂时顾全他的面子，下一步骤比较容易施行。
第二，会后把应该负责任的人请来，私底下和他沟通，让他放心地把一切缺失说清楚。一般人只做到把责任推给制度，以为便告一段落，以致“后续工程”未能继续完成，而功亏一篑。
具有检讨功夫的主管，必须在会议上把责任推给制度，却牢牢记住在会后将应该负起责任的人找来，私底下问他，到底缺失在哪里？这时候做错的人，心里明白“主管不当场明说、指责，是给我面子。现在还要耍赖，恐怕他会翻脸无情，加重处罚，反而对自己不利。不如老实把缺失说清楚，说不定还能够获得宽谅”。
主管的态度很明朗，此时再不坦白，罪加一等；若是坦诚说清楚，大家想办法，比较方便下台。
在这种情况下，犯错的部属，大多不愿意“敬酒不吃吃罚酒”，除非后果真的非常严重，否则多半会自动说出原委，以试探的态度，先承认一部分错误，看看主管的反应，再一部分、一部分检讨出来。
主管的态度，可以决定部属“避重就轻”的比重，因此最好采取较为宽松的方式，使部属放心地陈述他的想法。尽量不要打断他的话，也不要抓住一点，就穷追猛打。等他说完一个段落，再提出若干疑点，让他继续说清楚。千万不要立即把相关人员找来当面对质，否则以后谁都不愿意说出实情，反而留下严重的后遗症。
第三，给他机会，让他能够“善补过”。除非事态真的十分严重，必须有所惩戒。不然的话，把缺失弥补起来应该优先于把错误的人付诸惩罚。
不要养成部属“用承认错误来求取谅解”的不良习惯，以为“反正做错了，承认错误就可以了事，怕什么？”因而养成“不怕犯错”的风气，也不见得有好处。
认真地把缺失矫正过来，设法把不良的后果修补起来，这才是检讨的真正目的。
有错误必须承认，这是中外一致的原则。然而，中国人不一定采取公开承认的方式，私底下认错以保留面子，似乎比较容易做到。承认之后，必须以“负责到底”的精神来寻求解决，这才是我们重视的课题。一方面记取教训，切勿再犯；另一方面力求补救，设法把缺失减到最低。这种“不二过”的精神，才是值得大家发扬的。人非圣贤，孰能无过？凡事十分谨慎，有过失要认真检讨，却不一定非公开出来不可。要紧在减少损失，不要造成遗憾。
把错误推给制度，因为制度是死的文字，不至产生情绪反应。然而，大家都知道，执行的人是活的，按照死的制度去执行的活人，当然必须负起责任。我们这样做，一方面暗示他此事大家已经心知肚明，只是为了顾全他的面子，不方便直截了当地明白说出来；另一方面也鼓励他，如果真的是正人君子，就应该会后自动找主管，坦诚地检讨得失，给大家一个清楚的交代。
中国人含含糊糊的目的，是为了有面子地清清楚楚。过程模糊化，结果仍然明朗化。阳的一面，好像有所隐藏、有所遮掩，无非是为了圆满，让大家都有面子。阴的一面，则纸包不住火，终究要揭穿，要照亮，要一切搞清楚，才能够“前事不忘，后事之师”而知所警惕。
第三节 抱持“救人而非杀人”的心态
中国人做计划时，秉持儒家的精神，非把它做好不可。中国人执行时，体认道家的意识，自然会遭遇这么多的困难，不如随遇而安。中国人考核时，又自然而然，秉持释家的心态，反正已经造成如此这般的结果，就算把他杀掉，也不能改变既成的事实。阿弥陀佛，善哉，善哉，随它去吧！
打从学生时代，我们就已经养成这样的习惯。每逢考试前夕，无不下定决心，要好好准备，考出高分，才对得起自己。一走进考场，发现“老师出的题目我都不会，我会的东西他偏不考”，于是不慌不忙，每题都多少写一些，越是不会的题目，字写得越工整，让老师好加分。考完之后，面对公布的成绩，毫无愧色地认为：“老师若不当掉几个，不足以证明他很认真负责”，而自己则“我不入地狱，谁还愿意进入”，为了拯救其他同学而牺牲一些，当然是善事一桩！
这种儒、道、释的循环往复（如图38），充分表现中国人的包容性，能够把复杂、繁多的东西，统整起来而毫不矛盾。
图38 儒、道、释的循环
中国式管理的考核心态，最主要的特征，应该是“救人而非杀人”。我们善体上天有好生之德，杀人有违天道，当然不可行。杀人在企业管理上相当于开革或辞退员工，结果还不是增加社会问题，所以非不得已，不要有开革、辞退这一类的念头。
于是，许多人抱怨：既然不能开革，记过、惩罚、降职等措施似乎对某些人来说不痛不痒，那么考核又有何用？还不是形式上做做样子，吓唬一下而已？
像这一类观念，证明许多人具有杀人的考核心态，认为“做不好就换人”，甚至“不但扫黑，而且要扫白”，好像自己永远不会被换掉，长久不会被扫到一样。出发点已经有所偏差，怎能令人心服，更谈不上心安。
考核是一种激励措施，用来救人，这才是积极的、良性的、正面的、性善的、人本的思考方式。
首先，考核必须配合事先订立的目标。没有目标，根本谈不上考核。没有目标的考核有如法官断案时采取自由心证，非常危险而不可靠。目标的订立，又必须是当事人自己的主意，不应该是上级主管替他订立的。
年终期末，让员工自己提出明年度的计划，订立明确的目标。这时候主管有责任辅导每一位部属，寻找“可以获得良好考绩”的目标，成为“救人”的第一步骤。换句话说，明确地告诉部属，有效达成这些目标，并能获得优良的考核成绩，基本上已经划出员工的安全范围，要生要死，完全掌握在员工自己的手中。居于人类求生存的本能，员工自有办法生存下去。
人对别人的决定，只会尽力而为；人对自己的决定，才肯全力以赴。让员工自行订立计划，寻找目标，大家有了全力以赴的指标，不至于产生“自生、自灭”的徬徨。没有目标或者上级规定的目标，乃是操之在人而非操之在我的考核，难怪员工心中不够踏实。
其次，给员工比较清楚的衡量标准。让员工随时可以自行评量，更随时得以补救、调整，确保预期的效果。这是以考核救人的第二步骤，最好在订立目标、计划的时候，一并商量决定。我们不敢奢望一切衡量标准都能够做到数量化的地步。但是比较清楚的衡量标准，确实有其必要。总要有一个双方都能接受的标准，才容易实施而减少怨言。
秤称要有秤锤，这秤锤代表被考核员工的心。大家认定秤锤是公正的，心里就会坦然地接受；否则便产生怀疑，甚至不接受考核的结果。
及时提醒员工的缺失，让他调整过来，补救得宜，这是救人的第三步骤。主管不可以只顾忙自己的，无心照顾到所有的部属。常听到“我当时正忙着，没有注意到，你自己怎么也如此不小心”这一类的话出自主管之口，实在不合适。部属固然应该自己小心，然而主管的重大职责，在于监督、确保部属顺利完成工作。如果把所有责任都推给部属，不知道主管在做些什么？
提醒必须及时，不然误了时机，提醒已经失去时效，变成纯属指责，于事实并无补益，不算是救人了。
及时提醒之外，还要注意部属是否有把握加以补救，若是有困难，必须适当给予帮助。甚至调派他人，或者亲自参与，帮助部属渡过难关。
总之，一切以“确保部属圆满达成预期目标，获得良好考核成绩”为共同努力的目标，随时随地站在部属的立场，善意提醒，即时辅助。不但考核的结果皆大欢喜，而且在整个考核的过程当中，与部属建立牢不可分的一体感，同心协力，群策群力，皆顺利展现。
主管抱持“看你有多大能耐”的心态来考核部属，已经形成敌我对立的不利态势，离心离德，从此开始而越走越远。主管站在高处，看部属互相斗殴，然后评定胜负。这种“不顾部属死活”的考核心态，部属自然以“套招”、“虚功”来应付，只要大家都不重视考核，考核的威力就会大大减低，终至成为形式了。
放眼望去，自生自灭的人间惨境到处可见。部属浮沉于同仁之间，主管见死不救便是缺乏人情温暖，彼此不相关怀的工作环境，令人觉得冷酷而又孤寂。
子女的成就，是父母的荣誉；部属的成就，同样是主管的荣誉。父母救子女，为第一要务；主管救部属，同样列为第一优先。主管不应该“管部属这个人”，却必须“管好部属所做的工作”，因为部属个个争气，表现良好，才是主管领导有方的实际绩效。
这样说起来，部属考绩不佳，主管脸上无光，必须部属考绩良好，主管才显得光彩。可见主管用救人的心态来考核，不但对部属有利，对主管自身也大有助益。
存心杀人，须知人是杀不完的，往往终究杀了自己。存心救人，也要觉悟人是救不完的，唯有念兹在兹，不厌不倦，以“当一天和尚，撞一天钟”的心情，丢弃“功劳”的念头，更不必寄望部属“知所回报”。以平常心救人，才是菩萨心肠。中国人以“释家”思想来考核，满心“救人”而非“杀人”，其真义在此。
第四节 采取“综合考虑”的原则
有些人喜欢说“全方位思考”，主要是来自“八卦”的启示（如图39）。站在多方面来考虑，其实就是综合考虑。中国人凡事求圆满，因此，为了面面俱到，必须综合考虑衡量标准。
综合什么呢？凡是想得到的，不论直接、间接，甚至看起来毫无关系的，都包括在内。因为“太极”是其小无内、其大无外的，所以“沾不到边的东西，也可能被视为息息相关。”
当事人再怎么想，也有想不到的事情，一旦被提及，都可能列入综合考虑之中，形成“无妄之灾”。
图39 综合考虑
中国人要求特别高，几乎接近“零缺点”。完美无缺才是圣人，我们以圣人为效法对象，当然不可以有任何污点，否则一经渲染，小可以变大，大到遮住了所有的优点，造成“一失足”的千古遗恨。
然而，我们又认为“神仙打鼓有时也会打错”，圣人也可能犯错。于是“无伤大雅”、小节无妨略有变通，以“大人不记小人过”的气度，大事可以化小，小到不必小题大做，给予“戴罪立功”的机会。
品质必有上限、下限，但是中国人的综合考虑，其范围之广、弹性之大，简直令人咋舌。往往听说“做得好的不一定留任，做得不好的不一定去职”，理由是“综合考虑”的结果，不得不如此，使人不敢不相信“一切都是命”。若非这样解释，永远也说不通。
但是，高阶层主管绝不承认如此这般综合考虑的结果，居然和“神秘莫测”而又“无可奈何”的“命”有关。他们异口同声地说综合考虑不但合法，而且具有科学精神，理由是法治时代，一切依法办理；科学时代，凡事必须有科学依据。
主事者与当事人对“综合考虑”的认知，差距如此之大。那么旁观的第三者又将如何？这个也很简单，对主事者有好感的主流派，多半认为“理应如此”、“舍此别无其他更好的选择”，顶多指称“虽然不理想，仍然可以接受”。同时受害的当事人，多属非主流派，马上指责“私心太重”、“有失公允”、“形成小圈圈”、“派系的利益作祟”，而“深表遗憾”。
说中国人“不一定”，实际上以上所说的种种表现，自古迄今，可以说起码十分固定，一定如此。中国人的不一定，表现在“今天采取主事者的观点，明天可能站在当事人的立场来思考”，以及“上午是主流派，下午可能突变为非主流”，这种“不一定”，更加深了综合考虑的不一定性。审查被提名人的资格时，可以批评得一文不值，简直一无是处，而在投票时，却投同意票让他顺利过关。旁边的观众一头雾水，到底是审查时乱骂，还是投票时乱投，答案则是千篇一律的综合考虑。虽然他实在坏得不能再坏，但是居于全方位思考，还是投票让他通过。一则考虑提名人的面子；再则骂也骂过了，何不放他一马；三则让他太难堪之后又太难过，岂不结成死仇，以后如何在其他场合见面；四则有一天可能轮到自己被提名，希望审查人也同样骂归骂、投归投，以免自己受害；五则通过恶毒的责骂，已经达到自己的目的，现在让他高票当选，可以损益平衡，维持良好的关系，何乐不为。一下子可以列举许多正当理由，可见真的是居于综合考虑，丝毫没有不负责任的念头。
中国人最好坦白承认，我们既没有条件实施“法治”，也不愿意、事实上也不能实施“人治”。我们是“人治大于法治”的社会，特别是衡量标准，是以人为主，而不是以法为主。
衡量标准当然应该以综合考虑为依据，因为唯有通过全面性的思考，才有办法不偏不倚地衡量出得失、利害与是非、善恶。而综合考虑，即不可以挂一漏万，当然不能限于既定的文字条目，根本连衡量的项目都不确定；当然谈不上量化，最后所呈现的数字，也不过是综合的、概略的、比较的、相对的一种代表符号而已。
中国人的业绩，除了工作表现、人际关系之外，还要扩充到天人关系。所以上班除了好好工作、好好做人之外，还要讲求“人在衙门好修行”，好好修行一番。
这样一来，中国人工作之余多研究命理，工作多顾及人缘，而行事多讲求自然，也是综合考虑的衡量标准之下必然的修养。居于天人合一的大系统之中，人人都理应如此，才能够因应综合考虑的全面考察。
我们常常批评“考试领导教学”，但是教学的结果若是不能通过考试的要求，难道就是好的？如今“衡量标准决定个人的行为”，是不是同样证明“有这样的衡量标准，必然产生中国人的一些管理行为”，甚至“能够通过综合考虑的衡量标准，必须具备中国人的某些管理行为”，我们还有什么好抱怨、好怨叹的？
人、事、地、物、时，还要加上随时加进来的变数，我们称其为“程咬金系统”，因为它经常事先没有任何预警，忽然间从半路中杀将出来。凡此种种，都是综合考虑的衡量项目，怎么可能明文规定，一切透明化、制度化、数量化呢？那不是过分强人所难的要求吗？
综合考虑既然是正确的、必然的，有其事实上的需要，而综合考虑的项目也必须无所不包，又随时可以排除某些项目。为了综合考虑的缘故，非将这些项目暂时排除或搁置，以收“戒急”之效，我们当然也不应该有什么话说。那么，我们就应该依循综合考虑的精神，做好万全的准备，以便顺利通过衡量标准而对得起自己。这时候及早学习中国式管理，便成为当务之急，不可不善体中国的自然生态、社会风气以及文化特性了。
最要紧的，还是主持综合考虑的人，必须真正公正，而又敢于承担“不公平”的罪名，勇敢地说出“保证公正，实在无法公平”，大家就比较容易产生信任感。多找一些人商量，就算有人批评为“找人背书”，也比独自一个人“闭门造车”来得好些，这也是中国人要有“班底”的一种理由。连班底都组不起来，可见已经到了“众叛亲离”的地步。然而有班底又会招来“小圈圈”、“核心人物朋比为奸”的指责，如何在这两者之间，找出合理的平衡点，才是综合考虑经不经得起考验的主要关卡。
第五节 鼓励大家“反求诸己”
凡事非检讨不能进步，但是事在人为，一检讨起来就和人有关，很容易因牵涉到面子问题而难以施行。
人总是爱面子的，一个人如果到了面子也不爱的地步，几乎缺乏“羞耻之心”，大概会越来越可怕。
爱面子是人之常情，检讨事情的时候，常常想起“此事系某人所为”，或者“谈这件事根本就是冲着我而来”，很快就和面子挂钩，紧密地结合在一起。
我国先哲，深知这种人性的特点，所以一再告诉大家，检讨的唯一可行方式，在“反求诸己”。
曾子说得好：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传，不习乎？”
中国人的“自主性”很高，不喜欢被管，不接受别人的摆布，喜欢自作主张，由自己来拿定主意。自主性高必须伴随着自律性强，自己管好自己，所以“修己”非常重要。不喜欢被管，当然要自己管自己了。
自律才能自主，律己越严，越能够从别人的尊重中获得高度的自主。养成自律的习惯，每天以三件事情来反省自己：替人计议事情，有没有尽心？对朋友有没有不诚信的地方？传授给别人的东西，自己是不是够纯熟？这三件事分别反省检讨，以求日有进步，日新又新。
孔子主张“君子不器”，认为一个人不能够像器具一样，随人使用。盲目顺从上级的指使，随时接受他人的摆布，和器物有什么两样？所以中国人认为完全听从命令的人，是“奴才”：对上级唯唯诺诺，人家就会嘲笑为“谄媚”。孔子说：“事君尽礼，人以为谄也！”可见中国人逢迎、巴结、讨好上级，并不是正当的行为。反而应该“君使臣以礼，臣事君以忠”，上司看得起部属，部属对得起上司，才是正道。
自律的人，必须做到孔子所说“见贤思齐焉；见不贤而内自省也”。见到比自己表现得好的人，要用心向他学习；见到比自己表现得差的人，不必嘲笑他，反过来看看自己有没有不足之处，以免有一天表现得跟他一样差。孔子说这种话的时候，贤和不贤有一定的标准，大家才有办法比较，现在贤和不贤的标准乱掉了，缺乏一定的标准，比较起来，好像更加困难。
现代化的见贤思齐，逐渐变成“见到西洋人的所作所为，务须尽力学习”，见不贤而内自省则形成“见到中国人的行为，赶快从丑陋面来加以解说，以表示自己与众不同，不是普通的中国人”。缺乏自信的人，实在没有资格说什么“他山之石，可以攻玉”，因为他山、自山的来龙去脉，没有一样弄得清楚，何以攻玉呢？
孔子当年十分感慨地说：“算了吧，我看了那么多年，还没见到一个知道自己的过失而又能够自责的人。”大多数中国人，不检讨则已，一检讨便是别人的错；自己绝不丑陋，而别人却丑陋不堪。可能吗？
自己检讨自己，一旦发现错误，岂非没有面子？所以借口诿过，就成为保全面子的常用计策。不料死不认错，已经成为“不要脸”，和“没有面子”变得脱离关系了。不要脸是不讲理的代名词，死不认错当然是不讲理，中国人最不喜欢这种人。
要保持爱面子而不至于不要脸，最好记取孔子“不二过”的教训。人非圣贤，孰能无过？只要切实检讨，记住，不再犯同样的错误，便没有什么面子问题了。
遇到缺失，先承认这是我的错，大家比较不紧张，面子问题比较不那么要紧，也就各自认错。在大家各自检讨声中，寻求错误的重点，应该比较方便。
过失是争出来的，不是推出来的。大家争责任，责任自然分明；彼此推责任，就会归咎于权责不清。大家争着承认过失，大大小小的缺失都会说出来，很容易认清过失的真相，下次比较容易避免；大家互踢皮球，把缺失推给对方，推来踢去，始终抓不住要点，不久便会重蹈覆辙，一犯再犯。
率先指责别人的错误，无非在以其他人的面子问题逼迫其防卫自己，找借口规避责任，甚至反过来咬自己一口，把责任完全推过来。
中国人“二合一”重于“二选一”，总觉得“一个巴掌拍不响”。任何缺失，似乎都不是某一个人独力造成的。认真检讨起来，好像大家都有错，只不过或多或少，程度上有一些差异而已。
只要有人勇敢地承认错误，其他的人比较容易受到感应，也勇敢地跟着承认起来，反正大家都有错，后果比较容易承担，怕什么？认了。
孟子提出“居上先施”的定律，认为某些事情，由上级先做，部属自然放心地追随。上司率先承认自己的缺失，部属当然接二连三地坦承自己的过错。
孔子最担心的是“不善不能改”，发觉自己不对，还不能革除。要改变自己的不对，必须有面子地承认不对的地方，才会下决心加以革除。
上司先认错，部属自然不好意思，这时候面子问题变得很奇特，忽然间觉得不承认错误反而没有面子，跟着上司坦承自己的缺失，才是有面子的人。
部属不好意思不承认，这种情况下不承认反而没有面子，这是促使部属自省的有效动力。
常见的情况是部属承认错误，上司立即加以指责，同时把所有责任都推给他：“他自己承认的，还有什么话讲？”这才弄得部属不肯承认缺失，也不愿意承担责任。上司这种常见的“不善”，是不是应该“能改”呢？若是一直“不能改”，部属又怎么敢改变呢？
孔子对自己的愿望，不过是“可以无大过”。可见“小过不断”并不是什么骇人听闻的事情，我们常骂人“大过不犯，小过不断”，好像是不可原谅的罪过。其实“多做多错”不正是“小过不断”的根源吗？上司不喜欢“小过不断”，部属只好以“不做不错”来保护自己，又有什么不对的地方？
容许部属犯错，部属才敢多做。只要是无心的小过，最好不罚，部属才敢自省，也才敢坦白承认。
有意的、违法的、大的过错，当然要罚。罚大的，不罚小的，大家自我检讨的结果，才会放心地说出来，只要下决心革除“不二过”，就可以无大过了。
第六节 要诀在“明暗、大小兼顾并重”
西式管理的考绩，主要在奖励功劳。贡献度越大，考绩越好，年终奖励越多。但是在员工心目中，难免具有“算账”的味道。一年下来，算一算总账，到底功过如何？而且还有“杀人”的威胁性，只要表现不佳，就有被裁掉的可能。像艾科卡那样高阶的人物，都会被撤换，何况一般的泛泛之辈。
中国员工，都十分谦虚，不敢说自己有什么功劳。因为我们很明白，功劳是上司给的，不是自己所能够抢得到的。上司认定有功，我们就有功劳，这时候还要谦让一下，功劳才会更大。如果自己夸口有功，上司便会提高警觉，把功劳抢回去，淋一淋冷水，让我们头脑更加清醒，毕竟所有的功劳，都可以轻易地一笔勾销。
我们不敢居功，认定自己有功劳。因此，我们常说：自己没有功劳也有苦劳。而且每人每年，同样拥有365天，可见大家的苦劳都差不多，至少自己不能够输给别人，否则就等于不认定自己的苦劳，因而觉得相当疲劳。
鉴于这种“功劳”人人想要，却不便启齿；“苦劳”人人敢要，只是不以此为满足的心理需求，中国式管理的考绩，通常分为“明”、“暗”两部分，同时进行。
明的考绩，是考核“苦劳”的部分，大家都差不多，通常依照年资的深浅，给予“大家都一样”的考绩奖金，使大家支领起来，觉得有面子，没有输给别人，而认为很公正。
暗的考绩，反而是用来考核“功劳”的部分，有大有小，差距很大。由于采取“暗盘”的运作，私底下发放考绩奖金，让大家都不至于没有面子，因而觉得相当公平。
中国人的要求，标准比较高。有明的考绩，大家都差不多，这时候大家觉得很公正，却完全不公平。因为这种齐头式的奖励，等于鼓励大家混日子，看谁活得比较久，年资长些，奖金就多一些。有暗的考绩，有多有少，大家认为很公平，却觉得面子上受到伤害，没有办法向家人交代，只好猛发牢骚，指责上司不公正、偏心。有明加上有暗，面子和实绩兼顾，当然既公正又公平。
明的部分，依据各人的年资，大家发放同一标准的奖金，激励作用不大，所以不能多给。这一部分，使得员工拿回家的时候，不至于由于领得比别人少而没有面子，主要在对家人有所交代，表示自己天天上班，表现得很好，并没有不如别人的地方。如果家人听说其他的人另外有一包暗的，而且数额还比这包明的更大，当事人可以否认：“没有这回事，不要听信别人胡乱说。”然后下定决心，明年要好好努力，把那一包暗的争回来。等到第二年得到那一包暗的，这才放心地向家人夸耀：“去年我看老李比我更需要钱用，所以把功劳让给他。今年我稍微表现一下，你看，这一包还不是立刻到手。”够神气，够威风，更加有面子，对不对？
暗的部分，依据各人的实际表现，贡献大的发得多，贡献小的领得少，而且差距可以拉得很大，更加具有激励作用。王永庆之所以成为台湾地区的经营之神，当然有很多值得学习的地方，其中善用暗盘的激励，使大家不得不全力以赴，更是十分有效的方式。
明的暗的一起来，一方面顾全大家的面子，一方面激励大家好好表现。这种先顾面子再分好坏的原则，是考绩有效的最佳保障。
对中国人而言，让他有面子，什么都好商量。这时候再来分高下，他会努力表现。让他没有面子，很容易引起情绪化的反应。这时候再公正，他也觉得自己受尽委屈，始终认为不公正，所以不服气。
考绩不可以用来“算账”，因为算完账，不管得失如何，功过如何，时间都已经流逝，一去不复返，是一种无可弥补的损失。
上司应该善用考绩来激励部属把握时间把工作做好，不可以等到时间流逝，才来一五一十地算总账。
一年之始，上司便应该进行考绩，而不是等到一年结束，才翻开旧账，逐条清算。
每年的12月份，实际上就是第二年的开始。这时候上司应该把部属个别请来，跟他谈一谈明年的工作计划，告诉他有哪些工作等待他去做，让他明白只要把那些工作做到什么样的标准，他就有功劳，可以获得一些暗盘的奖励。这种先给予期待的考绩精神，不但可以把他留下来，不用担心大年初五开工的那一天看不到他的踪影，而且让他心里有充分的准备，要按照所期待的标准，好好地演出，绝对不可以失常或产生误差。
先给他期待，让他好好去达成，然后再来奖励他。这种“立于不败之地”的考绩方式，才能够鼓励员工，稳当地表现，必然地获得，丝毫没有下赌注的不安定感觉。期待功劳是上司给的印象，成为功劳是上司期待自己去达成的，更加有把握。
考绩不必用来“杀人”，反而应该用以“救人”。表现好的人，让他更好。表现得不理想的人，也不必急于“杀掉”他，再给他期待，再给他机会，把他救活过来，毕竟“人是旧的好”，常常换新人，不如把旧人激励好，使其继旧开新，有新的良好表现。
美国人重视“个别”考绩，日本人重视“团体”考绩。中国人呢？个人与团体兼顾并重。考绩的时候，先考团体然后才考个人，大家才会乐于接受。
先把单位的目标定下来，依据目标达成率来考核各单位的成绩。考核出来的成绩，成为这个单位中各个成员考核的依据。通常单位考核列为优等的，这个单位的成员，都应该获得优等。就算其中有一两位表现得不够理想的，也让他们沾光，蒙受单位的福荫，以增强其集团意识。单位列为甲等的，这个单位的成员，80％为甲等，20％为乙等。单位列为乙等的，成员20％为甲等，50％为乙等，30％为丙等。单位列为丙等时，成员全部考成丙等。其中的百分比，可依单位的性质与历年的表现来加以匹配。采取单位和个人合一的考绩，配合明