成为最受欢迎的员工
基层主管要善待员工
团队领导要尊重员工
如何挑选合适的员工
如何培养优秀的员工
一、成为最受欢迎的员工
对任何一个团队而言，构成团队基石的员工都是非常重要的。团队所表现出来的组织力的高低，主要取决于领导者的领导能力，与此同时，员工的支持与配合也发挥着不可估量的作用。
不受欢迎的员工
不受欢迎的员工有三种：
第一种是“活死人”，即明明活着却和死人一样，做什么事都不舍得花力气。这些人认为力气用了就没有了，所以平时走路慢吞吞的，说话轻声细语，更别说做事了。这种人缺乏主动性，推一下，动一下，不推就不动，对外界事物毫不关心，遇到事情总想推托，害怕承担责任，其最常用的口头禅就是“这不是我的事”、“这里没有我的事情，不用我操心”。而且这种人脑筋也不清楚，该做的事情不做，不该做的事却一直在做；该讲的话不会讲，不该讲的话却讲起来没完，净浪费时间；不把力气用到适当的地方，而是用在那种无谓的地方。做错之后不知检讨，只会一天到晚找理由。
第二种人是害群之马，就是专门做坏事的人。“活死人”只是不做事，而害群之马则专门搞破坏：别人做得好好的，他们就去捣乱；人家做得正高兴，他们却故意刺激别人，弄得别人很生气。如果组织中有这样的人，整个团体都不得安宁。
凡是不专心工作、专门串门子的人，就是害群之马。别人本来要工作，结果他们来了，把别人的工作耽误了，然后净讲些不实在的、没有用的事情，弄得别人心猿意马，什么事情都不想做。
害群之马不但不主动做事，就算勉强他们做事，他们也会事事出纰漏，可能是有心，也可能是无意。比如搬桌子搬到一半把玻璃打破了，或者去送一份文件，却在半路上把文件给弄丢了……
不但该做的事不做，却专门喜欢管人家的闲事。他们不热心还好一点，一热心大家真是怕他们了，虽然他们心里并没有捣乱的意思，但是由于能力不够、见识不广、经验不足，结果越管越乱。
第三种人就是吸血鬼型。这种人一方面躲在公司里专门“吸血”，想方设法地占公司的便宜，比如把公司的办公用品偷偷带回家，或者把公司的产品拿去送人，更严重的则是把公司的机密拿去牟利，给公司造成极其严重的损失；另一方面他们整天都在设法寻找公司的毛病，有事就上告，没事也找碴，凡事都恶意批评，似乎不整垮公司就不甘心。
最受欢迎的员工
最受欢迎的员工也有三种类型：
第一种是积极参与型。他们的最大特征就是积极主动，对工作积极争取。对于企业的发展，他们会积极地提出自己的建议，看到不妥当的地方，也会直接说出来。虽然有时因经验有限，他们的意见不被采纳，他们也会认为没关系，这次没有用，说不定下次就可以用得上。因此，在团队讨论和制定目标的时候还会积极参与、主动发言，表现出良好的工作态度。
他们还会配合公司的要求，不断地学习，不断地接受培训。对于公司安排的培训活动，他们从不想方设法进行推托或者敷衍了事，而是消化理解培训的内容，并结合实际工作提出建议，努力提高自己的水平。
当企业的需求或上司的看法与他们的想法有矛盾时，他们会尽量使自己和任务实现妥善的配合，采用自我激励，而不是抱怨和指责，因为抱怨和指责是解决不了任何问题的。
第二种是成长型。这类人的特征之一是不断地充实自己，对每次工作都能够检讨得失、总结经验，并且把宝贵的经验变成具体的建议。为什么有的人永远在基层，有的人却能不断高升？其中一个区别就在于这个人是否能不断成长。成长型的人不但善于自己总结经验，还乐于与同事分享经验，追求团队成员共同成长。
第三种是贴心型。如果一个基层员工能使上司觉得很贴心，那么你迟早会得到提升。这类人最明显的特征是尽心尽力地做好本职工作，能替上司分忧解愁，是组织坚实持久的依靠。他们一心一意为公司着想，把同事看成自己的家人，全心投入无怨无悔。
努力成为好员工
将公司的目标当成自己的目标
相对来说，中国的员工对企业的归属感比较淡薄，很少会有人把公司的目标当做自己的目标。这也可能是因为中国地域广大，所以我们天生没有归属感。
在中国，企业员工中比较常见的一种状态是依附感，即临时投靠一下，如果形势发生变化员工随时准备走人，而且其立场也经常改变。
基层员工应该培养起对公司的归属感，因为公司就像一条船，员工必须和公司同舟共济，共同进退。一旦你选择了一家公司，你就和公司的利益联系到了一起；公司获利高，你才能得到更多的回报；如果公司破产，你也会失业。既然我们选择了某个公司，就要本着“同舟共济”的原则，把公司的目标当做自己的目标，认真做好自己的本职工作。
做到这一点对中国人来讲是相当困难的，但是你一定要好好去学，努力做到。如果你认为公司是公司、你是你，那你就没什么前途了。
不断提高自身的知识水平
现代社会非常重视生产力，一个没有生产力的人是不受企业欢迎的。企业要生产，要创造利润，这是企业最直接的具体目标，因此企业要求员工必须具备一定的生产力，并且越高越好，这样才能降低成本，增加利润。基层员工要通过学习、培训等方法提高自身的知识水平，注意不断提高自身的生产力。
不但努力而且全力以赴
一个人做事不仅要努力，而且要用心。只有用心才能把事情做好，不然就会像一些假和尚，手里敲着木鱼，嘴里在念经，心却不知道跑到哪里去了。这样的和尚只能说他努力了，但是他却没有用心，所以才会有“做一天和尚撞一天钟”的俗语。
基层员工把公司目标当成自己的目标已经是一件不容易的事，还要不断地发展自己，提升自己的知识水平来把工作做好，就更加困难，但最大的困难还是专心致志地做事，全力以赴。在日常生活中，90％的人都没有做到全力以赴，只是在尽力而为。基层员工只有战胜这一挑战，才能真正成为优秀的、有前途的员工。
员工之间的相处
不要有你我之分
企业的高层主管必须要有你我之分，因为他们代表企业，要与其他企业竞争；而企业内部同事之间如果也有分歧，那只会导致企业的分裂。作为一名基层员工，不要与同事分彼此，部门之间也不必分得太清楚。
基层员工要信守一个原则，那就是能做的不妨多担待一点，不要过于计较。这样的观念对公司和个人都是有利的，但是先决条件是先把自己的工作做好。当其他部门需要支援或者你的上司派你去支援时，你不要推辞，因为你现在支援他，下一次他就会支援你。一个人只要有时间，有体力，多做事是不会错的，多做就可以多得到经验，不经一事不长一智，袖手旁观到头来损失最大的还是自己。
与人分享经验、知识、成果
分享是一种高尚的品德，而中国人也是最会分享的。中国人的邻里之间一般都会贯彻分享的原则。你家里杀了一头猪，左右邻居大家都能分一点，这样下次有人杀了一只鸡，也会分你一点。
分享是很好的修养，是乐趣的源泉。通过分享能够拉近人们之间的距离，推动大家互相帮助，共同进步。一个不知道分享的人，是没有什么乐趣的。
我们都熟悉一个惯例，那就是一个人如果拿到奖金一般都要请客，这个惯例虽然有其值得争议之处，但却是一个很好的分享的例子。因为一个人取得成功，拿到奖金，必然少不了大家的帮忙，所以把奖金的一部分拿出来请大家就可皆大欢喜。不然人们就会觉得你这个人太过吝啬，以后也就不愿意再帮你的忙了。
大家相处就是有缘，要彼此照顾，而不要害来害去，这是基层员工应有的观念，因为你不知道哪一天你也会需要别人的帮忙。
相互帮助、相互依存
正所谓旁观者清，站在旁观者的角度往往能看清楚其他部门存在的问题。比如营销部门的员工最清楚生产部门的问题，因为营销人员直接面对客户，知道客户的需求，能听到客户对产品的反馈意见，也就知道产品存在什么问题，营销部门应该把问题反馈给生产部门，以帮助生产部门改进生产。
但是，在进行反馈交流的时候也必须注意时机和技巧，以免弄巧成拙，引起部门之间的矛盾。在部门之间具体进行交流时要注意以下几个原则：
第一，不能当着领导的面指出对方的缺点。
每个人潜意识里都是好面子的。如果你当着领导的面指出对方的缺点，他会认为你是在故意打压他，他不但不会领情，还可能恼羞成怒，拒绝承认错误，甚至撕破脸指责你的不是，因此我们最好采取私下沟通的方式。
第二，在提建议时要有诚意。
只有你先表现出诚意，让对方感觉到你是真心实意地为他着想，他才会消除内心的戒备和抗拒，接受你的建议。人不是机器，都会受到情绪的影响，受到诚意的感动，我们要善于利用诚意这把“利器”。
第三，掌握一定的沟通技巧。
相同的意思用不同的方式表达出来，取得的效果可能会完全不一样，因此不仅领导要掌握沟通技巧，基层员工也有必要学习一些沟通技巧。
对于其他人的缺点，你只要是在公开场合说出来，他绝对不会接受。
只有站在他的立场上去说话，他才能接受；你若跟他对立，他就会拒绝你，而且只要有一句话对方听不进去，你讲得再对也没有用。
二、基层主管要善待员工
基层主管是一个组织成败的基础。一旦基层团队不稳固，就等于高楼大厦的地基有问题，高层人士当然不放心，也不会安心。中国式团队管理非常重视基层员工，因为只有对大家真诚关怀，给予相当的尊重，使组织中各个阶层都由于基础稳固牢靠而获得安宁，才能使企业上下同心协力，实现目标。
管好员工是其重要职责
基层员工的表现取决于基层主管
基层员工好不好，要看基层主管如何。基层主管并不仅仅是一个部门的管理者，实际上也是整个部门行动的协调者。一般来讲，基层主管应该是全力支持公司政策的人，是基层员工的直接榜样。
基层主管与中层主管不同，从管理上说，中层主管属于管理者阶层，而基层主管更多地应该属于被管理者的阶层。中层主管可以有自己的意见，基层主管如果有意见的话非常危险：第一，他学识不足；第二，他判断力不够；第三，他没有时间去考虑管理方面的事。如果一个组织的基层主管把公司决策研究来研究去，公司的效率一定很差。研讨政策是中高层主管的工作，中高层主管一定要根据基层员工的实际状况对公司的政策做合理的调整。基层主管应该按照公司的规定，争分夺秒地工作，而且要以身作则，让其所带领的员工看到自己是如何配合公司的政策的。有些基层主管，自恃手下有几个“兵”，就认为自己有资格跟领导讨价还价，这是非常错误的。
在很多公司，基层员工的意见太多，基层主管带头去反映，这是不正常的现象。基层主管和中高层主管的分工不同，工作重心也不同。如果哪家公司的中高层主管从早忙到晚，这家公司也就没有什么前途。中高层主管要花时间进行分析、研究、调整、改善、沟通、协调，这是他们的职责。他们总要开会，总要找其他的组织去协调，总要去看看基层员工有什么状况好去反映，所以中高层主管最重要的能力是应变能力。基层主管、基层员工可以一天忙到晚，因为他们的工作内容、进度都是计划好的，具有可行性。
对普通的基层员工来说，基层主管是与他们距离最近、接触最多的管理人员，基层主管的表现如何，直接影响到普通员工对企业的看法。
基层主管应根据员工的习惯管理
基层主管如何把员工团结起来，是一件很重要的事情。在对员工的管理方面，基层主管应该注意以下几点：
第一，认清现代年轻人的习性，并尊重其意愿。
基层的员工一般以年轻人居多，但是现在的年轻人和20年前的年轻人大不一样。时代变了，观念也在变，基层主管不能再用以前的那套管理办法来管理现代的年轻人。
比如，有的主管喜欢一开口就说“以前我们怎么样，以前我们吃了多少苦”等，可是年轻员工对这些话根本就不以为然，他们会认为这些都是废话，没有任何意义。
基层主管应该先了解现代年轻人的习性，尊重他们的意愿，通过协商使他们听从指挥、服从管理，这样你才有办法去领导他们——一味地沿用你以前的那一套是没有用的。如果员工犯错误，我们的许多主管往往不是苦口婆心地进行说教，就是动用硬性规定进行处罚，但这样做的效果都不大。
第二，不要企图去改变员工，要让员工自己改变。
天底下没有任何一个人能够改变他人，除非他自己愿意改变，所以基层主管不能通过强迫的手段来改变员工，而应该通过教育、劝导、说服等途径让员工认识到不足，使他们自己产生想要改变的愿望，并且付诸行动。人都会受感情的影响，基层主管在管理员工的时候，也应当根据员工的个性采取相应的措施，以关怀为导向，巧妙地让员工乐意接受指令。
比如，有的员工常常迟到，基层主管不应责令他每天晚上10点以前睡觉，这样做没用，因为主管不可能每天晚上守着员工，看着他执行命令。有效的做法是，引用医学资料和实例让他明白：晚睡晚起不利于健康，因为晚上11点到凌晨2点是一个人新陈代谢最快的时候，这时候只有好好睡眠才能有效恢复体力；如果长期12点以后睡觉的话，人到中年之后就容易得各种疾病；通过教育让年轻人认识到晚睡是在损害健康，让他们自觉地去改掉这个坏习惯。一位优秀的基层主管必然会得到员工的信赖、尊敬和爱戴，能和员工打成一片，做员工的知心人。
以前，主管或许还能用规定的、强制的手段来进行管理，但是现在军事化的管理已经行不通了。主管只能用信任、鼓励、诚实的态度来对待员工，以理服人，以情管人。
信任、鼓励、诚实是基层主管管理员工的三大法宝：
→基层主管如果能得到员工的信任，在沟通的时候就会大大增强说服力，并且在执行命令时也会顺利得多。
→很多时候，鼓励比责骂更能激励员工，善用鼓励会让员工觉得基层主管亲切和善，尤其是在员工取得进步时，及时的鼓励能让员工产生更进一步的动力。
→主管如果能对员工坦诚相待，员工受到感动就会产生知恩图报的想法，帮助基层主管及时了解基层的基本情况，支持基层主管的各项工作。
第三，凡事先听取员工意见。
作为基层主管，应该善于听取员工的意见，鼓励员工多提意见，而不能独断专行。听取员工的意见，一方面是表示对员工的尊重，给员工参与管理的权力；另一方面也是集思广益，广大的基层员工对工作有最切实的体会，所以他们的意见具有重要的参考价值。
第四，先礼后兵，由情到理。
基层管理是一项艰苦的工作，因为基层人多，意见多，困难多，相应的各种抱怨也多，基层主管在礼待员工的基础上，关键时刻也必须采取一些强硬措施，也就是先礼后兵，由情到理。
此外，任何一个企业都会有几个“硬骨头”、“害群之马”，基层主管应当抓住适当的时机，对“害群之马”进行严惩，杀鸡儆猴，在员工中树立威信。
如果基层主管一直都是老好人，有的员工就会肆无忌惮、恣意妄为。一位优秀的基层主管应该刚柔并济，平时对员工关怀备至，在原则问题上立场坚定，在关键时刻则敢作敢当。员工对这样的主管会既尊敬又畏惧，就会“乖乖地听话”。
积累经验是其主要任务
把宝贵的经验积累起来，这是个大难题。很多人一天忙到晚，却没有这种观念，这是非常可惜的。所谓“一回生，两回熟”，操作得越多，就会越了解机器的状况，知道如何才能操作得又快又好，这些要靠工作经验的积累。靠谁来积累？员工自己不会这样做。如果对员工说：“你做这个工作做得很好，现在把你的心得写下来。”美国人会写，中国人不会。中国人会想，当你把这些东西拿走以后，我就没有价值了，没有价值就不会受重视。所以，他要么乱写，要么故意写错。工作分析、工作说明，说起来容易做起来难。中国人的警觉性很高，最后你得到的都是不明确的东西。
在中国式的团队中，能够完成这种任务的只有基层主管。领导应该暗地里嘱咐基层主管：“凡是工人们的宝贵经验，你都要用旁敲侧击的方法套出来，然后悄悄地整理好。”直接问出来的东西可能是假的，但是套出来的东西一定是真的。如果基层主管问一个员工：“哎呀！你怎么做得那么快？不可能。”员工就会说：“怎么不可能？稍微改动一下不就快了吗？”得到这些经验后，基层主管不要当着工人的面记录，否则下次他不会告诉你。记录完以后还要求证。有这样一个完整的过程，就能把所有宝贵的经验都累积起来了，然后传承下去，这样才能够不断地改善，不断地进步。
三、团队领导要尊重员工
所有的员工都是把他们最宝贵的青春奉献给公司了，就冲着这一点，领导就应该感谢他们，就应该好好照顾他们、尊重他们。
尊重员工，信任干部
对于员工，领导要充分地信任他们，放手让他们去做，但是要给他们无形的控制。
西方人很容易接受有形的控制，中国人就是不愿接受有形的控制，认为有形的控制就是不信任。有一次，我去某公司讲课，人力资源部的经理开车接我，到了公司门口，门卫要求把后车盖打开检查。送我出来时，门卫也要求打开后车盖检查，这样做，使得那个经理一点尊严也没有。他对我说，这是公司的规定，但是他觉得很冤枉、很委屈、很没有面子。
我到过很多公司，基本上碰到两种状况，一种是纯美国式的，就说要戴上胸卡才能进去，我就不习惯戴。
有一次，我到一个公司讲课，门卫拦住我：“你是谁？”
我说：“不知道。”
他又问：“你找谁？”
我说：“谁也不找。”
他接着问：“那你来干吗？”
我说：“你问谁呀？是你们请我来的，还问我？”
“……”
另一种情况则不同，接待人员很高明，他对我说：“老师你坐，我去办登记。”然后把胸卡拿过来，说：“你不用戴他，公司这种规定，针对一般人可以，怎么可以针对你。”碰到这种情况，我反而不好意思拒绝。
这两个例子说明，你会不会对待别人，将得到截然不同的效果。你能使别人心悦诚服地配合你，就很高明；相反，你的言行使别人不高兴，那吃亏的还是你。
很多事情，虽然最后结果是一样的，但是过程不同，感受也不一样。会待人的领导，就是在过程中让员工感到被尊重，感到喜悦，感到完全没有压力。而不会待人的领导，只会让员工心生怨恨，消极怠工。
就拿打卡之事来说，这种管理手段只适用于蓝领阶层，不能用于白领阶层。当然职业并不分贵贱，这不是对蓝领阶层的歧视，只是因为蓝领阶层必须同时开工，才不会影响工作。例如，在同一条生产线上，有的人来得早，有的人来得晚，就会影响整个生产进度，所以应该严格要求他们遵守工作时间。但是白领阶层就不一样，有时候他们在外面忙，半天不回来也没有关系。
有一家公司就规定，不管是蓝领还是白领，上下班一定要打卡，不然就算旷工。结果，这家公司的很多维护工程师出去见客户时，刚工作到一半就得返回公司，因为要打卡，造成很多半途而废的工程。这对公司造成的损失要比员工旷工一天的损失大多了。
公司要充分地尊重员工，就必须要站在他们的立场，替他们想一想，如果用制度来控制白领阶层的话，他们会有什么想法。不同的人有不同的管理方法，方法得当，员工才会卖力工作，否则，员工敷衍了事的话，受损失的还是公司。比如采购人员，用不用心会有很大的差别。不用心的采购人员要采购材料时，一般先拿起黄页查电话号码，然后打个电话，就完成了。至于买来的东西能不能用，他就不管了，这完全是不用心的表现。真正认真的采购人员要到生产单位去考察，看看它的业务往来状况、实际生产的情形、进料的状况、员工的士气等，才能决定这家公司可不可靠，要不要买它的产品。
一个公司，从上到下，大家都是人，只要是人，就有人性，人性是什么？人性就是自主。如果你管得太严，让干部一点自作主张的能力都没有，他们就会应付，反正也没有什么责任。
职位越高，越希望让人家感觉到他有权作决定。如果总经理作的决定，副总不知道，后果如何？副总会感到没有面子，被忽视，那他肯定会搞小动作，破坏决定的执行。所以，领导作决定之前，就要叫秘书去跟相应的干部沟通，让干部来下决定，领导不出面。这样，干部觉得很有面子，他回去后会再三斟酌调整，再把意见反馈给领导，因为是由他来作决定，出了问题他要负责任，他不得不谨慎。
这样，领导虽然没有出面，然而他的意见都会被很好地贯彻。通过干部作决定，把功劳让给干部，也会获得干部的尊重，你一点损失也没有。如果你一定要把所有权力都抓在自己的手里，那你永远是一个平凡的人。
人的一生就像爬山一样，在你上山之前，得把这辈子要吃的东西、要用的东西都准备好。但是到了半山腰，就应该把不要的东西都丢掉，这样后半辈子才会进步。如果把什么东西都一直背着，没到山顶就会累死了。一个人到经理阶层就应丢东西，而不是抢东西，越懂得丢的人，将来爬得越高。而基层员工不得不增加东西，因为他们还有很长的人生之路要走。
善待员工，义利兼顾
领导者要善待亲信的员工，即使再忙，也要关心他们及其家人。一个会当领导的人，要把人事管理、人事业务，延伸到员工的家庭里面去，这样团队的组织力才会增强。比如某员工的儿子考上大学，其所在公司的老板买了一块表，送给员工的儿子。这块表就会产生很大的影响：首先，这个员工会深感领导的厚待，以后努力工作；其次，员工的家人也会心怀感激，全力支持他的工作。对重要的干部，要把他全家人的心都吸引到公司里来。企业在用人的时候，也应优先聘用员工的子弟，这样你的员工才会真正感觉到公司是一个家。
不要忘了，每个员工的身后都有一个家，所以不要轻易拖延发工资的时间，这样会影响员工一家的生活。不仅如此，奖金也对员工的家人产生很大影响。员工领到奖金后，无论是多是少，都会引起员工家人的强烈反应。
考核有差距，不仅会影响员工个人，也会弄得其家庭不宁。
外国人有贡献就有贡献，没有贡献就没有贡献，是一刀切的。中国人却会说：“我没有功劳，但是有苦劳，如果你不认可我的功劳，也不承认我的苦劳，那我就觉得很疲劳。”如果你顺应中国人的民族性，就要把考核分成明暗两种，明的考核苦劳，暗的考核功劳。具体做法是，明的每个人都发300元奖金，这样员工回到家里也好交代，维护了他的自尊心。但是暗地里发给比较优秀的员工3000元的奖金，没拿到的人知道后，就会暗下决心，争取明年拿到，这是非常好的激励。明的照顾员工的面子，暗的却刺激员工努力工作。等到第二年上次没拿到的人拿到高额奖励后，就可以在家人面前扬眉吐气了。
明的都一样，暗的差很多，这就是暗盘，其实除了考核之外，领导还要多搞一些暗盘，通过暗盘慢慢调整团队，自然能带出一个组织力高的团队来。
这是中国人特有的东西，我们现在所学的美国的激励方法，常常导致“得到的人不感激，没得到的天天骂”的后果。
案例
恰当的奖励
有一个老板，在激励员工方面可谓高人一等。有一次他把李科长叫来，说：“李科长，我从现在开始不再叫你李科长了，我要叫你弟弟。我虽然有亲弟弟，但是我那个弟弟算什么弟弟？！不帮忙还好，整天给我出纰漏。你比我弟弟还好，能帮我很大的忙。”这样一来，李科长的心都被这位老板收买了。不止如此，老板开了一张20万元的支票，递给李科长：“你现在是我弟弟，你的儿子就是我的侄儿，这20万是送给我侄儿的，你不要贪污……”这位老板的用意是什么呢？就是告诉李科长：你今年表现很好，所以你是我弟弟，你该拿20万的奖励；明年你如果表现得不好，就不是我弟弟，也就没有20万的奖励了。
给员工发奖金需要一定的技巧，否则，你今年给他20万，他就开始期待每年都得到20万。中国人的想法是，你不给就不给，一给就要连续给，这对老板来说是最大的负担。
中国人会把平常的跟特别的区分得很清楚，但是不能明说，否则对方很没面子。中国人的个性就是这样，如果你说：“李科长，你今年表现很好，所以我给你20万，但是丑话说在前面，你明年如果表现不好的话，你这20万就没有了。”那李科长的反应肯定是：“算了，这20万你收回去，我不要了。”过一段时间，李科长就可能辞职不干了，因为他认为老板不尊重他。
这就是中国人的人情世故，领导者必须把人情世故、中国人的生活习惯融入所管理的团队，这样带出来的团队才不会出大纰漏，否则的话是高度危险的。有的公司崛起与衰落都很快，其原因是团队不扎实，成员不可靠，机会来时就赚钱，机会走时就亏损。机会不是常有的，风水轮流转，你不可能时时刻刻都走运，必须依靠稳定高效的团队，才能立于不败之地。
亲近干部，深入员工
领导平常要跟下属多接触，多关心他们，调动他们的工作热情，使下属对公司的发展热心。今天的员工普遍都不热心，他们对公司很冷淡，当一天和尚撞一天钟，好像公司的发展与他们毫无关系；反而是领导很热心，豪情万丈。这就好比一个人，头脑很热而手脚冰冷，那这个人绝不是健康的。
你不要嘲笑中国人“见人说人话，见鬼说鬼话”的行为，只要合理就好。
多和员工接触，以便了解他们
为了杜绝头脑热而手脚冷这种不良现象，我建议领导在衣食住行等方面不要跟员工、干部有太大的分别。
有一个企业老板，我很佩服他。他去银行时，开一部很名贵的车；去跟厂商谈业务时，开一部破车。他说：“如果我开破车去银行，它不会借我钱，开名车去它就很放心；如果我开好车去谈业务，对方一定会杀价的，开破车去对方就会可怜我，少杀价。”
当一个领导在员工面前表现得高人一等时，员工就会感到努力工作不值得。我常常问一些领导：“你到外面吃饭，进了餐馆，一眼看到公司的员工正在吃饭，你会怎么办？是装做没看到，是逃之夭夭，还是自认倒霉，为他们付账？”按照中国人的规矩，只要领导碰到员工吃饭是应该替他们付钱的。此时最不应该的做法是，发现情况不妙，转身就走，这会给员工留下很强的负面印象，员工会想：“至于吗？不就是几个饭钱，我又没打算要你付钱。”领导要清楚，有些事情你不能逃避，而是把它们当做求之不得的机会，大大方方地替员工付账，员工会打心眼里感谢你，并不是为你的钱，而是为你的行为。
碰到不认识的员工也要沉住气
有一个领导乘火车出差，在车上，他碰到一个年轻人和他打招呼，这位领导就跟他握手并寒暄起来：“请问你在哪里高就？”年轻人一愣，说：“我就在你的公司里工作呀。”这种情况有多尴尬，可想而知。老实讲，一个公司发展壮大以后，领导不可能完全认识自己的员工，但是他们会认识你，会了解你。当他们和你打招呼而你又不认识他们的时候，最好的办法是以静制动，以确定他们的身份。
中国人很会摸底，轻描淡写地套取对方的信息，很少直接询问对方的身份，因为对方如果是个大名鼎鼎的人，你直接问他是谁，他会很生气。如果碰到不认识的人怎么办？很简单，如果你碰到不认识的人，就问旁边的人：“那个人是谁？”旁边如果有认识他的人，一般都会告诉你：“那是李教授，你不认识吗？”这时你千万不要承认，而是故作惊奇地说：“怎么会不认识呢？但他以前没有这么胖啊，他这一胖，我都认不出了。”旁边的人听了以后，还以为你和那位李教授是老交情呢，从他瘦的时候就认识他。这是一个技巧，问东问西或直截了当地去问都是很莽撞的，说不定会得罪对方。
案例
一句话的代价有多大
台湾地区寸土寸金，搞大型建筑的机会很少。有一家公司，想投资一亿元盖一栋办公大楼，消息传出以后，各个建筑公司蜂拥而至，纷纷替它做规划，提供免费咨询。那位总裁觉得很高兴，他选了一家建筑公司，想当面详谈细节，并表示要亲自到这家建筑公司去，顺便了解一下该公司的实力。那家建筑公司非常高兴，这表示它有很大机会获得此项目，因此做好万全的准备。
可是，世事难料，正所谓无巧不成书，约会当日，这家公司总裁的司机请假，于是总裁自己开车前往，本来他们一行六人，这位总裁因离得最近到得最早。到了之后，他就在会议室里面等候。建筑公司负责接待的人跟他讲了一句话：“哎呀，你到得这么早，要不要等你们总裁来了之后才开始？”听了这句话，总裁越想越不对：难道我不像总裁吗？于是，他就回去了，双方的合作也告吹了。
在上面的案例中，如果建筑公司的人不管对方是不是总裁，都说：“啊，总裁您来得真早啊！”对方是总裁，他会很高兴，因为别人一眼就能认出他来；对方不是总裁，也会很高兴，因为别人把他当成总裁看待，他甚至会反过来帮助建筑公司拿下这个项目。而建筑公司的人只是喊了一句“总裁”，又不花一毛钱，何乐而不为呢？
我也遇到类似的事。当时我在一所大学里当教务主任，有一个人想来求职，要见教务主任，那一天我碰巧站在门口，他就问我：“请问教务主任在哪里？”我心里嘀咕：“我哪里不像教务主任了？”于是，反复打量自己，越看越觉得自己不像教务主任，最后只得说：“教务主任今天不在。”这个人的下场可想而知，为了一句话影响了自己的前程太不值得。
如果你碰到这样的事，千万不要像他那样莽撞。如果你去找教务主任，看见有个人站在那里，别管他是教工还是教授，直接对他说：“校长，您好！我想找教务主任，请问您知道他在哪吗？”对方一听你喊他校长肯定会很开心：“怎么会把我当成校长呢？好像有点像。”然后他就会很客气地陪你去见教务主任。这样做，你的目的也就达到了。喊他一声校长，你又没损失什么。
用而不教，领导之过
理想和现实之间总会有差距，当领导者发现公司的现状与自己的期望有差距时，就要自己调整。当你自己的观念调整过来后，你会发现整个事态都改变了；你的观念不改，就改变不了任何人。要改变你的干部，要改变你的员工，唯一的方法就是先改变你自己。如何改变？有三个重点：
第一，只做你应该做的事情，你并没有施恩，所以千万不要图报。领导有义务照顾员工，对员工好也是应该的。
第二，既然当领导，就要教会员工一些东西，不要误人子弟。对员工放任不管是不对的，要把他们塑造成公司需要的人。
第三，在教导员工的时候，还要顾全员工的面子。要让中国人听你的话，最好的办法就是让他感觉到你看得起他。有很多人拼命工作，就是因为老板看中他，这种激励效果是很强的。
教育员工要像教育小孩子一样，千万不要伤害到他的自尊心。对待贪玩的孩子，可以这样教育他：你是很聪明的，只是有些贪玩，但天底下没有一个贪玩的人是有成就的。你看看你祖父（千万不要说你看看你爸爸我，因为祖父对小孩子来说是一个比较模糊的概念），你祖父从小就用功，不然他不可能有这样的成就。
中国人教育小孩最好的方法，就是用已经去世的祖宗来教育他，这是很有效的。在古时候，会当爸爸的人一看小孩不成器，不会骂孩子，而是自己跪在祖宗牌位前面，向祖宗赔罪。这样做，对小孩子是很有威慑力的，因为中国人很怕对不起祖宗。
四、如何挑选合适的员工
选择有义气的员工
一个团队不管规模大小，基层员工才是团队的基础。作为团队领导者，你最看中自己的基层员工哪方面的素质？如果你觉得能力最重要，那你的团队是非常危险的。因为一个有能力而没有义气的团队是非常可怕的，“水能载舟，也能覆舟”，这个团队既可以帮你完成大业，也可以使你一无所有。
案例
有义气的主管
某家企业要赶工，第二天必须交货，可是它的一部分工人晚上还要上夜校读书。如果你是他们的主管，你会怎么处理？不外乎两种做法：
第一种做法，叫他们不要去上课，工作要紧。但是，很多人会有怨言：“我交了学费，就要学习，你凭什么不让我上课？”
第二种做法，你对工人们说：“你们都去上课吧，工作的事不用管它。”这样做，你就不是个称职的干部，明天要交货，这是你的责任。
但是那家企业的生产主管很聪明，他说：“你们先去上课，因为你们都处在学习的阶段，学习是很重要的，工作的事情我来想办法……”听他这么一说，工人们纷纷表态：“我们先去上课，下课后我们回来加班，干到天亮，也要赶出来。”
这是什么？这不是制度，也不是手段，更不是规矩，这是讲义气的表现。
一个团队有没有生产力，有没有高效率，关键看它的成员之间有没有义气。案例中的工人们去上课是他们的权利，他们并没有错，但是真的放下工作不管的话，公司就会蒙受巨大的损失。
在中国式的团队中，义气是非常重要的，所谓义气，就是“路见不平，拔刀相助”。中国人原本有重义气的传统，只是后来越来越强调制度化，越来越受西方的权利、义务观念的约束，渐渐忽视了义气。
义气就是让员工心甘情愿地跟你同坐一条船。如果员工认为，企业的兴衰是老板的事，和他们无关，不要勉强他们做额外的工作。这样企业就很危险，因为很多时候，如果不加班加点的话，企业就会有损失。在平时，领导要充分地关心员工，建立一种情谊后，员工才会跟你讲义气，否则就是公事公办，根本不能解决问题。现在企业强调制度化，我并不反对制度化，但是制度之外还有很多可做之事。
案例
关怀备至的总经理
有一家小公司，每当上级部门需要什么材料的时候，都会让它在最不适当的时间提供，因为适当的时间上级部门要留给自己。比如说第二年的预算，每次都是财务人员在新年放假的时候完成的。如果财务人员坚决不做，公司的总经理也没办法，因为过年放假是他的权利。总经理每次都跟做预算的人讲：“我实在不忍心让你过年时还不能跟家里团圆，但是工作又非做不可，你说怎么办？”总经理让财务人员先提意见，这是一种策略，不然总经理先把自己的意见说出来后，财务人员一定会反驳。让他先提意见，他一般会说：“没有办法，只好做了。”总经理马上说：“不可以这样，你在这里做，你的家人到这里来吃团圆饭，我负责。照理说，我应该全家来陪你们全家才对。”财务人员连忙推辞，总经理说：“我无法分担你的工作，最起码要让你们全家吃上团圆饭……”财务人员无话可说，只好心甘情愿地加班。
特别的状况，要对员工有特别的照顾，虽然制度上没有这个条文，但是你要做到。
制度只针对一般状况而制定，没有考虑到任何特殊的情况，所以，身为领导者，必须要设身处地为员工着想，以弥补制度之不足。只有让他们感动，他们才会有义气。基层员工只要认为自己完全照章办事就是对的，这个团队就危险了。可惜我们现在已形成一种错误的观念，认为基层员工只要遵守规定就好了，千万别提什么意见与建议，所以我们的团队经不起考验。就像美国的团队，只要有风吹草动，就会一片混乱，因为美国人应变能力较差，大家都照规定做事，根本不动脑筋，出现问题后也想不到解决的办法。
选择守规矩的员工
要想让员工对公司有义气，就要让他们感觉到你很关心他们，会设身处地地替他们着想，他们自然就会替公司设想。但是，只要求他们讲义气的话，那跟土匪强盗没什么区别，土匪强盗也是非常讲义气的，团队跟土匪强盗的区别在于守不守规矩。既要讲义气，又要守规矩，两者并不矛盾。
当我们要招聘员工的时候，首先要考察他们守不守规矩。考察的办法很简单，当一个人来应征的时候，故意让他做点事，看他有什么反应。有很多人觉得，我是来应聘的，又不是你员工，凭什么叫我做这做那？这种人将来是不会守规矩的。
我认为，员工的甄选是第一道门槛，必须严格，如果在甄选的时候放松，以后就可能不再对员工提出高要求，况且也做不到。我们选择的员工，基本上要务实，很守规矩，会主动地去了解所处的环境，并能主动适应环境，而不是天天发牢骚，嫌这嫌那，这种人你要他做什么？
我并不是反对基层员工有意见。员工若没有意见，就表示大家一条心；有意见就提，表示沟通渠道很畅通；如果有意见不提，那这个团队就糟糕了。领导有方，事先沟通好，大家都没有意见，这是上策。员工有意见，通过正规的途径，客观地提出建议，不做无谓的批评，这是中策。如果员工有意见却不敢说，就表示领导很专制，很霸道，大家不敢有意见，所以表面上百分之百地统一战线，这是下策。
员工只知道守规矩是不够的，有能力、守规矩才是基本条件。
招聘基层员工时，一定要把自己的需要先列出来，按照需要来选择，第一关一定要把好，保证招进来的员工就是最恰当的人。一般来讲，大公司资本雄厚，有机会去挑选员工，而有的公司庙太小，请不到大佛，怎么办？那很简单，只能你自己培养，优秀的员工是你培养出来的，优秀的干部也是你培养出来的，不是人家培养好之后送给你的。要培养员工，就要好好去对待他，这是基层主管应该注意的事情。
另外，还要注意，选拔干部的条件和选择员工的条件不同，选拔干部不是看他们守不守规矩，有没有能力，按照这两种标准选拔干部的话，那么公司的基础是很不稳固的。这两种条件，是基层员工必须具备的。选拔干部，要看他能不能带人，换句话说，看他有没有将才；还要看他有没有应变能力，有没有沟通协调的能力。如果这些能力他都不具备的话，你就不要考虑选他当干部，否则既害他又害公司。凡是一辈子只喜欢规规矩矩、实实在在过安定生活的人，就不要考虑提拔他当干部，因为他不适合。一个人一辈子实实在在、规规矩矩的，只适合在基层，但是也不能因此而亏待他。
一个人除了守规矩，还要有应变的能力、调整的兴趣、配合的意愿，能在上下级之间沟通协调，这样才有资格当干部。
五、如何培养优秀的员工
员工有潜力却不愿意发展，是企业的最大损失。
为了避免出现这种情况，我建议首先把人力资源管理改成组织人员发展，建立人员发展部。人员发展部要对全体员工负责，从领导到基层员工，大家都是站在平等的、同步的、彼此尊重的水平线上共同谋求发展的。
想让员工好好工作，就要看得起他，这是最起码的条件。有些员工正像孟子所说的“非不能也，是不为也”，即他不是没有能力，而是不愿去做。当一家公司很多有能力的人都对公司事务袖手旁观时，这家公司就很难走向成功。
很多时候，中国人不是不会做，而是不敢做，因为做了很可能就要倒霉、挨骂、受人嫉妒。
对西方人来说只有一个“能不能”的问题，所以他们可以讲能力本位，你有能力你就做，你没有能力就不能做，道理非常简单。中国人谁没有能力？如果你说员工甲的能力比员工乙的能力强，员工乙就会抗议：我的能力不如他？你怎么知道我的能力不如他？你把机会让给他，让他去表现，你不让我做，还说我没有能力？你下次把他的事情给我做，我会做得比他更好。这就是东西方的差异。
人的潜力是无限的，只是有人不愿意开发、不愿意表现出来而已。我们常常会看到一个本来什么都不会的人，突然间变成什么都会；或者一个什么都会的人，突然变成什么都不会。前者是愿意发挥潜力的表现，而后者则是故意隐藏实力。
建立完整的人员发展体系
以人为本的管理者不会把人物化，而是把人“人化”，也就是真正把人当做“人”来看待。在这一大前提下，谈人事管理已经相当不敬，说人力资源就更加不妥当。实际上，公司只有员工的问题，而不应该说什么问题员工。
人的需要，主要还是在于求生存。基于求生存的实际需要，员工关心的是成长、充实和安全。人员发展必须充分考虑这三大项目。
这三大项目展开来看，可以用八个字来涵盖——进退、奖惩、教养、老死。这八个字涵盖了人员发展的所有内容。
进退
甄选、试用、派任都是“进”，而下岗就是“退”。总之，人员的升迁、调任，不是进就是退，领导要用进退来激发员工的能力。
就甄选人员来说，很多领导发现，自己当初觉得满意的人在实际工作中却屡屡出现问题，这点令他们非常头疼。其实，这与领导当初采取的甄选方法密切相关。问卷调查或者简单的口试往往看不出真正的问题，并且很容易让应聘者猜对答案，或根据个人偏好而做出错误判断。
甄选一定要把握出其不意的原则，要让对方无从防备，迫使其流露本性，这样比较容易找到合适的人选。
如果领导想辞退一名员工，也不要直截了当地下命令叫他走，因为这样做就意味着你把他当物品处理了。
对中国人来说，辞退是一门更大的艺术。因为一辞退就结仇，他出去后就会到处破坏你的公司。
在辞退某员工之前，高明的领导会找相关的干部进行一次交谈，他会问：“你觉得某员工怎么样？”因为不了解虚实，这名干部一定会回答：“他还不错。”领导接下来会板着脸说：“这种人你还觉得好？”随即便列举出他的众多问题。这名干部此时会说：“我还以为你不知道呢，你既然知道他不好，为什么不叫他走呢？”这时领导会告诉这名干部其中的缘由，并且暗示要这名干部代办辞退的事情。
当然，领导一定要将道理分析清楚，充分显示出公正无私，同时也要表明自己的无奈。这样就很容易达到目的，否则只会引发新的问题。
奖惩
奖惩包含奖励和惩戒。奖惩是一把双刃剑，既可以披荆斩棘，也可以伤害人，一定要慎用。很多人认为奖惩很容易，其实奖惩是最难的。奖励错了会造成很大的问题，惩戒错了又会制造很多的冤枉。
我们经常会听到干部这样抱怨：“我们公司每次都是董事长亲自颁奖，而且董事长的眼睛每次都只看着照相机，从来就不看我们。”所以，在这家公司每回颁奖都只是走个过场。而且其他领导每次也都只是坐在台下作陪衬，久而久之参加的人就会越来越少。由此可见，颁奖是一项很复杂的工作，需要考虑多方面因素才能做好。
处罚员工也要注意，一定要在私底下去进行处罚，尽量不要公开处罚。其实，无论是公开还是私下处罚，都是尽人皆知的事情，只是不同的处罚方式会带来不同的结果。
教养
教养也是人员发展的必要内容。企业要为员工提供培训的机会，让他们有时间学习、补充新的养料，这样才能使其长久地富有创造力，否则企业就会出现人才断层的现象。
领导最大的责任就是要教导下属。如果领导把员工完全当做自己的工作对象，那他必然得不到人心。好的领导不但要帮助员工成长，还要关注员工方方面面的问题。
所谓养就是要照顾员工的生活，而不只是发薪水而已。要去看看他住的地方怎么样，跟家人相处得好不好。
所以，领导对员工尤其是对一些特殊的员工要进行家庭访问，不能只管其上班的行为，而不管其下班的行为。对西方人来说，下班后的事情领导可以不管，但中国人强调全面照顾。
老死
人都会老，也都会死，“老死”强调的是企业要照顾那些已经年老和去世的员工。当员工退休后，应该发给他们退休津贴；当他们离开人世时，也要体现出企业对他们的关照。
照顾那些老了和死去的人，其实就是安企业目前员工的心。照顾已死的员工能够感动你现在的员工，能够向员工传递企业的关心。
日本的松下幸之助把中国人的这套方法发挥得非常好，他的公司有个墓园，所有去世的员工都埋在那里面。松下幸之助每年都会亲自带领公司所有员工去扫墓。他站在那里一句话都不说，却是一脸难过的样子，而这就已经足够让所有员工为之感动了。
这样的行为其实很简单，但是它的作用却很大：它能让员工对企业产生信赖感，能凝聚员工的力量，让还在工作的人愿意为企业贡献自己的力量。
总而言之，进退、奖惩、教养、老死这八大项目，要全面兼顾并重。只有使这八个项目得到合理安排，才能使企业员工获得真正的发展。只要有一个做不好，人员发展就不到位，员工的潜力就可能发挥不出来。
无微不至地照顾基层员工
坚强、实在、可靠的基层员工是具有高度组织力的团队的根本基础，要使得团队中的员工表现出良好的品质，端正对他们的认识是首要的一环。
中国人从小都被教育要认真、要勤劳、要节俭、要实在，中国人的敬业精神是世界一流的。美国人很羡慕我们有那么好的员工，他们没有尽职的说法，只有尽义务而已。中国的基层员工有很强烈的责任感，但是你不能提醒他“这是你的责任”，否则事与愿违。
跟基层员工讲话要很小心，绝对不能说他们没有责任感，没有能力，而是说：“你有很强的责任感，只是你对这部分了解得不够，所以我现在找一个人，把这部分向你解释清楚，这是我们的疏忽，没有照顾好你……”这么说的话，谁都不会反感了。
中国人会自认为有责任，一旦你提醒我有责任，就表示我没有责任感，这是每个人都不愿承认的。
当干部的人一定要记住，员工做得不好是你的责任，不是员工的责任，是你没有好好教导员工，员工才出错。我觉得有这种想法的人是比较正确的，特别是对新员工，要格外加以照顾。
公司不要让新员工第一天就开始工作。这时马上让他们工作，他们一定做不好，而且还会受到老员工的排挤。因此，公司应该安排至少三天的岗位培训，让他们适应一下公司的环境，这样他们才会长期做下去。
为什么新的员工流动率比较高，老员工流动率比较低？是因为老员工经常有意无意地把新的员工吓走了。老员工往往在新员工来报到的时候就告诉他们：“天堂有路你不走，地狱无门你偏闯进来。”“我们都想走了，你还进来干吗？”“我们老板用人太狠了，常常让你加班，而且从不说奖金的事。”这样，就会在新员工的心里留下阴影，以后一旦出现不如意的事，他们就会想到辞职。
老员工之所以这样做，是因为他们可以得到好处：领导会觉得，还是老员工好，更加重用、珍惜老员工。领导者一定要谨防这一点，这也是人之常情。
案例
如何留住新员工
某家工厂的老板最近非常烦恼，因为他厂里新员工的流动率很高。这家工厂是一个劳动密集型工厂，每个新人一到厂，就立即开始大负荷的工作，很多人都因难以忍受而很快就放弃了这份工作。
老板为此请教了咨询顾问，并按照顾问传授的方法去做，果然收到了很好的效果。方法其实很简单，即提前把工厂的老员工分组，让老员工去照顾新员工。当新员工中午休息的时候，老员工就过去跟他说：“把手伸出来，我看看你手上有没有泡。”对方一定会回答“有啊”。老员工接着说：“你真行，才起了三个泡。我刚到工厂时第一天就起了五个泡，第二天起了十个泡，但第三天就好了。”这样，等新员工回家面对家人的询问时，他就会说：“人家起的泡比我还多呢！这种工作怎么不能做？今天起五个，明天起十个，后天就没有了。”于是，他就会安心留下来。
如果不好好照顾新员工，最后受损失的是企业。不要让新员工自己摸索，那叫自生自灭，很多员工都是用很高的成本招聘进来的，让他们自生自灭，其实是巨大的浪费。招不招得到人不是本事，留不留得住人才是功夫。
灌输不给公司抹黑的观念
中国人一般都会遵纪守法，可是我们长期以来都被灌输“中国人没有法纪精神”的错误观念，我觉得很奇怪。
中国的家庭在教育小孩子的时候，都是教他们守规矩的：做人要实实在在，做事要规规矩矩。只是中国人有个特性，一方面守法，一方面喜欢做法律没有规定的事。中国人做违规的事，被抓住的第一反应是倒霉，而不会认为自己做错了，因为我们并没打算违规。有没有人是故意闯红灯的？我碰到过各种各样的司机，每次闯红灯，他们都找借口说：“前面那辆车那么高，把红灯都挡住了，我根本就没看到，否则我怎么会闯红灯？”
说中国人不守规矩，我觉得是很冤枉的。我必须要说明，法律永远是不可能周全的，中国人的法律有一个特性——永远少一条，碰巧就是你要找的那一条。很多人还在幻想说只用法律来管中国人，我觉得不太可能。
外国人看到规定后照着规定去做，而有的中国人看到规定后常常会做规定以外的事情。
教育员工不要做害群之马
要想管好员工，领导者责无旁贷。除了带头守规矩外，还要严格要求自己不做破坏团队和谐气氛的害群之马。
有一家公司的老板我很佩服他，他讲过这样一句话，不要因为一个人的问题连累到整个公司。这句话对团队中的每一个成员都适用。虽然平常，但是它的功效是很大的。一部机器要正常运行，需要拧紧每一个螺丝钉，如果有一个松动了，整个机器就可能松散掉了。
为了给员工灌输“不做害群之马”的观念，团队的领导一定要以身作则，这里的以身作则不是技术方面的，论技术，你始终比不过员工。如果某个领导是所有员工里面技术最好的，那只能说明他的员工不称职。领导者以身作则的意思是，带头守规矩，重诚信，顾虑公司的名誉。
现在电视上经常播放一些犯罪纪实节目，外国的电视节目把犯罪的事实播放出来，是警示人们不要犯罪；但中国人不一样，中国人看到犯罪纪实节目后会分析罪犯的失误之处以及如何避免失误。所以有些事情在国外可以公开，在中国最好不要公开，公开是有反效果的。
教育员工不要给公司丢脸
要形成一个真正精诚团结的团队，最要紧的就是让团队的每个人心目中有顶头上司的观念。中国整个社会安定的力量、和谐的力量都来自于每个小孩子心中都有父母的存在，很多事情我们之所以不敢做，不是怕警察，而是怕丢父母的脸。如果能让一个企业员工觉得任何时候都不能丢领导的脸，那你的团队就是一个强大的团队。员工是不是以公司为荣？发现有人破坏公司的时候，员工会不会据理力争？据理力争的目的是为了获得奖励还是发自内心？这些都有助于你了解该怎样调整团队。
如果员工听到客户的批评，还承认对方说得很对，那就会对公司产生很大的负面影响。当然，也不能规定，凡是有人批评公司，就要力争到底。下面以销售团队为例，讲一下销售人员如何才能不丢公司的脸。
案例
维护公司利益的适当方法
销售人员经常会陪同经销商参观生产流程。有一家生产汽车的企业，经销商来参观时说：“这款汽车我们卖得很好，美中不足的是钣金太薄，如果加厚一点的话，那我们会销得更好。”凡是销售人员都会听到类似的抱怨，这是很正常的，关键是销售人员采取什么样的态度来回应对方，如果你当着生产部同仁的面，对经销商说：“你说得对，我们现在这方面就是做得不好……”那生产部的人就会说你吃里爬外。一个受过训练的销售人员，面对经销商的任何指责都不置可否，只是说：“你提到的问题我们生产部门已经注意到了，目前正在改进。”
千万不能站在外人的立场来批评自己公司的同仁，否则一句无心之语会造成很严重的后果：各部门本位主义会越来越严重，貌合神离、笑里藏刀，最后四分五裂。销售人员如果跟经销商解释：“钣金的厚度经过各种测试，还是目前这种最好。”说不定经销商听过几次，就会向顾客去说明这个问题。
每一个人都要进一步了解公司及产品，这是一个团队必备的。很多销售人员听到客户的批评，就不知所措，表示他们对产品不了解。
案例
灵活应对，提升企业形象
有一次，一个顾客到一家百货公司，想买一个刮胡刀。他看了一下，指着一个刮胡刀，对售货员（是女性）说：“请把这个牌子的刮胡刀拿给我看看。”那位售货员拿出产品就给顾客介绍：这里有镜子，这里有刷子……顾客打断售货员的介绍，问：“这个产品你用过没有？”售货员说：“我没有胡子，怎么用呢？”顾客说：“你没有用过，而我用过三个，你还给我介绍什么呢？”售货员愣了一下，但马上回答：“我怎么知道你用过没有？”顾客说：“你不会分辨吗？如果顾客看了半天却不知道选哪个好，表示他没有用过；我指定品牌，就表示我是内行。”结果那位售货员对顾客说：“我们老板规定我要讲这些，我不讲他会批评我，我讲了你又批评我，我没法工作了。”
凡事要站在对方的立场想，不要老顾着自己的立场。
推销产品一定要把各种可能发生的情况摸得一清二楚，还要懂得分辨，对不同的人说不同的话。如果顾客是内行，就不要给他介绍产品的功能，而是说：“先生，你真是内行，最近大家都抢着买这个牌子……”这样的话，这宗买卖很快就会成交。
领导要带出一个有灵性、有活力、能够随机应变的团队，使团队中的每一个人都可以独当一面，这样的团队才是无敌的。
案例
机灵的销售人员
某大学想为各个试验室采购仪器。当时，有很多销售人员上门推销，凡是滔滔不绝介绍产品的销售人员，多半不会卖出产品。因为大学的教授对这些产品都很在行，那些销售人员不介绍还好，他们一开口，那些教授就知道他们的介绍错漏百出，还有谁会买这个产品？真正的推销高手并不介绍产品，只是说：“各位老师才是真正的行家，我不敢班门弄斧，我的老板特别交代，请各位老师来点评产品有哪些缺陷，我好带回去改进。”结果那些教授看看产品还不错，就买了。
销售人员一定要懂得千变万化，对教授、对一般购买者都讲同样的话，不会有好结果。
总之，领导要告诉所有的员工，你们怎么做我都尊重你们，只要求不要让人家看不起我们，这是中国式的训话。我们一定要尊重中国人，中国人天不怕、地不怕，就怕吃亏上当；还有另外一句话，中国人天不怕、地不怕，就怕别人看不起自己。要跟一个中国人相处，得先看得起他，其他事情都好办了；只要你看不