用企业文化代替制度
打造协同一致的团队
实现协同一致的条件
从依附感产生归属感
构建蜘蛛网状的组织
发挥树状的领导精神
采取有效的激励方式
一、用企业文化代替制度
要管理中国人，不能依靠制度，因为中国人不受制度的约束。但是，我不认为这是缺点，因为环境一直在变，而制度应该随着环境变，沧海桑田之后，有谁还会遵守原来的制度？一方面鼓励创新，另一方面让人们遵守制度，这根本就是矛盾的做法。很多制度制定的时候，就要花很多时间，要修改制度也不是简单的事情，但是环境说变就变，刚制定的制度就有可能不合适。
而且制度执行起来也有一定的困难。中国人虽然嘴里讲依法办理，但大多数情况下是合理解决。当然法本身都是有弹性的，加入了人情的成分，比如说，本来规定罚你300元，念你初犯，态度良好，只罚100元好了。这在中国式的团队管理中是常有的事。
在制度行不通的情况下，我们要靠企业文化来约束人们的行为。
企业文化不是产品，企业文化不是制度，企业文化也不是LOGO，企业文化就是公司里隐隐约约存在、永远也说不清楚的那种氛围。
气球理论是中国式管理中的重要理论。何谓气球理论？空气是看不见、摸不着的，当你把空气装到气球里面后，会发现它很硬。空气本来是软软的，一装进气球就变硬了，是何原因呢？气球本身也是软的，装进空气后就变硬了，又是什么原因呢？而同样是空气，气球里面的空气受外面空气的挤压，会慢慢变软，甚至气球会破掉。
每一家公司都是一个小气球，中华文化是空气。空气会在不知不觉中，使整个气球里的气都跑掉了，也就是说，整个大环境是无法改变的，要想建立特别的企业文化很难。所以，在中国社会里，所形成的文化基本上是大同小异的，企业文化就是小异的部分。
因为同一组织内，大家的想法很不一致。各人有一套主张，而且都言之有理。这种情况，对于喜欢讲道理、怎样讲都有理的中国人，更是一人一义，十人十义，意见相当分歧，非常不容易整合。反正公说公有理，婆说婆有理，大家乱说乱做，都可以找出相当的理由，形成“只要我喜欢，有什么不可以”的局面。因此有些人认为中国人不适宜实施民主化的管理。
我们最好把民主和不民主合起来想，才能够顺利地在“嘴巴上说民主，心里头想的并不是西方那一套民主”的中国社会，建立起合理的企业文化。
据说，公司的平均寿命只有7年。不到7年的公司，根本谈不上企业文化，因为什么时候会倒闭，谁也没有把握。生存期间超过7年，就需要用心构建企业文化，以期生生不息，永续经营。
事实上，公司刚成立的时候，用不着企业文化的约束，大家在蜜月期间，自然尽心尽力，对于权利、义务，并不十分计较。当时大家都关注于业务拓展得如何，没有心思去想别的事情。等到公司逐渐走上正轨，人们渐渐开始有了抱怨，本来认为无所谓的，现在也开始计较起来，正所谓“饱暖生闲事”。于是，企业文化就成为修己安人的一套准则，也是有效管理的基础。
在企业文化多元化的社会中，组织内部达成共识的意思是企业要想生存，必须上下一心，成员具有相当接近的看法，以期步调一致，产生同心协力的效果。在公司中，首先要形成以下几种文化形式。
以阴阳文化为主导文化
真正的中华文化是阴阳文化，阴阳文化永远是双轨的，有阴就有阳，有看得见的部分，就一定有看不见的部分。当你看到看得见的部分时，还要寻找看不见的部分，才不会吃亏。
我曾经看到过以下两种情况：
在某领导办公室，一个干部向他请示，领导问干部：“这件事情，你有没有跟其他的干部谈一谈？知道大家的意见如何，我才有办法作决定。你不告诉我其他人有什么意见，叫我怎么决定呢？”
一个星期以后，还是在那个领导的办公室，上次的那个干部又来请示，领导问他：“这件事情，你跟其他的干部谈过没有？”干部说谈过了，结果领导勃然大怒：“你们都谈过了，自己决定就好了嘛，何必问我？你把我当成什么人了？”
你可能会觉得这个领导吹毛求疵，成心找干部的麻烦，其实领导并没有错，错的是那个干部，他没有这样一种概念：任何事情都有性质上的差异，有的事情要先沟通，再请示；有的事情领导没同意，干部就不能进行横向的沟通。例如，干部对领导说：“大家希望公司组织出去玩一个星期，所有的干部都同意，现在请示您的意见。”你试试看，这样做等于捋虎须。凡是加薪、调整生产线、改变价格都要领导点头才可以行动。事情的性质不同，不可一概而论。
阴阳文化主要表现在：
第一，表面上是领导作决定，实际上是干部作决定。
如果公司里的事，样样都由领导作决定，这家公司是很危险的。因为很多专业性的知识领导根本不懂，这种情况下怎能作决定呢？
案例
干部要帮领导作决定
有一家公司从事高新技术开发，有一次这家公司碰到一个问题，负责的干部就开始分析，提出几个解决方案，并把几个方案的优劣统统写明，汇总成一个报告，最后拿着报告去请示总经理，到底选用哪一个。
总经理是怎么批的呢？他拿起笔来，在报告上写了几个字：请按照对本公司最有利的方案切实执行。
批了跟没有批一样，那个干部看了一肚子的火，就去找公司的顾问说：“他怎么可以这样批？批完了我都不知道选哪一个。”顾问并没给出明确的答案，只是说：“你等一等，我替你问问看。”所谓顾问，就是问来问去。顾问问总经理：“你怎么会这样批呢？”总经理说：“他写了那么多，我根本看不懂，如果看得懂哪一个比较好，我会这样批吗？你觉得我乱写一个好，还是这样写比较好？”
顾问不得不承认总经理的做法很高明，并很快把他的回答转告给那个干部，干部也承认在看不懂的情况下，这样批比较好。很多时候，人们都是站在自己的主观立场上去否定别人的，结果造成很多冲突。
世界上的事，几乎都是英雄所见略同，人们之所以会说出不同的意见，完全是立场的关系，不是对错的关系。
做干部的要体会到领导的心情，领导在不明白的情况下，你不能逼着他承认自己能力不足，没有办法作决定。一个干部，不能等待领导给你下决定，而是要帮助他找到最好的决策。干部应该拿着报告当面给领导分析，这样他才好意思问你哪个方案比较好，你若说，“目前为止，第三种方案比较好”，他就会决定采用第三种方案。
干部要帮助领导作正确的决定，而不是出难题考他，把他考倒对你没有任何好处。虽然实际上是干部在作决定，但是干部不能擅自作决定，不能拿起笔来随随便便就提申请。比如，干部打算给本公司的一个员工奖励，不能这样写：“此人表现突出，请给他若干奖金。”这样做，领导批准了，你得到了人情；领导不批准，他得到了恶名。凡是跟人的利害关系有关的，干部不能私自做主，怎么办？先口头请示，领导同意后再书面申请，否则的话，你很容易成为领导眼中的沙子。
再举个例子，如果有人问外交官，当外交人员最重要的是要具备什么条件，他应该怎么回答？能力？他若说能力最重要，他的上级就不高兴：“难道你认为自己很有能力吗？”人际关系？更糟糕了，他的上级会想：“原来你是靠关系进来的。”所以只能有一个答案：“当外交人员要有非常强烈的爱国心。”这样说，才能滴水不漏。
第二，管理要因人而异，实行双轨制。
西方的管理以事为中心，中国人的管理以人为中心。在中国式团队里面，制度的作用有限，人比较重要，如果用错人，什么制度都没有用。相同的制度，不同的人，执行的结果会千差万别。任何东西到中国人的手里，都会被修改。外国的东西传到中国后，没有一样是原原本本的。
美国人看到一张工程图，会认为这是专业的东西，没人敢改动，会完全照这张图去执行。日本人看到一张工程图，会认为是上级的命令，也没人敢改动。只有中国人会拿起笔来随手就改，很少会按照图纸去执行。
就因为这种特殊的文化氛围，中国式团队管理一定要双轨制。既要有制度，又不可能完全照制度执行。制度是很僵化的东西，制度只能管理例行的事物，没有办法管理例外的事物，而中国人的管理有例行就会有例外。
案例
不懂应变的服务员
有个人去一家餐厅吃饭，他对餐厅的经理说，他是这里的常客……结果旁边有一个服务员说：“我们对所有的顾客都是一视同仁的。”这句话并没有错，但是这个服务员被经理大骂一顿。因为，站在顾客的角度，他无法接受餐厅对每个人都同等看待，他希望餐厅对自己另眼相待，特别是餐厅的常客，更希望得到一些优惠条件。服务员的话会让他觉得很没面子。
西方人听话是听对错，中国人听话不听对错，不在乎你讲什么，而在意你怎么讲。怎么讲比较重要，讲什么一点也不重要。讲话要能让对方听得进去，才是会讲话的人，对方一句话也听不进去，你就算口若悬河也等于白说，所以中国人对你讲一套，对他讲一套，因人而异。西方人不同，他对每个人都是一样的说法。
案例
气死人的员工
某个公司召开会议，所在的会场有东南西北四个门。会议的主持人是外方主管，他宣布，在会议结束时，大家都走北门。结果他发现，散会时，四面八方都有人走。他非常生气，因为在西方，只要是公开宣布的规定，大家都会执行，而在中国，却没一个人听他的。
他拦住一个员工：“叫你不要走这道门，你为什么还要走？”
那个人很冷静：“有门不能走？怎么回事？”
看着员工一脸轻松的样子，外方主管快气疯了。他不知道，中国人比较拿手的就是你宣布的我不听，你发文件我不看，那就不受约束了，因为你的规定他“不知道”，而在中国，不知者无罪。
后来，公司新出台的规定做成公告张贴出来，外方主管发现，大部分员工依然我行我素，不把公告放在眼里。外方主管叫住一个违反规定的员工，责问他为什么违反规定，员工说：“我不知道才这样做的，知道我还会这样做吗？不可能。”
外方主管说：“那么大的公告贴在那里，你敢说你没有看到？”
员工很轻松：“公告贴在哪里？我怎么没有看到？”
外方主管告诉员工公告的位置，员工说：“难怪，你贴得那么远，我从没有经过那里。你贴在我办公室门口我肯定能看见。”
外方主管很生气，大声说：“公告你没看过，情有可原，后来公司把公告内容复印后，发给每个人，你敢说还没有看到吗？”
员工一脸的无辜：“没看到。”
外方主管气急败坏，命令员工把自己的抽屉打开，并从中找到一张纸，说：“文件在这里，你还说没看到？”
员工若无其事地拿起来看了看，说：“峨，原来你说的是这张，我还以为你说哪一张呢。这张纸我好像有点印象，发给我的时候，我正在忙，所以没时间看，就放在抽屉里了。我不像人家没有事做，整天都在看这个。”
外方主管气得说不出话来……
在西方式的管理中，信息只要公开宣布，大家都会执行。在中国，这样做收效甚微。就拿案例中开会这件事来说，你宣布只能走北门，很少有人会理你，而且还会理直气壮：有门为什么不能走？这么多人都走一个门，什么时间能出去？针对这种现象，用中国式的管理方法最有效，你不用公开宣布，只要大声对别人说：“老李，你把东门锁上；老王，你把南门锁上；老张，你把西门锁上。”然后就正常开会，散会后，所有人都会不约而同地从北门走，要是有人走向其他的门，准会被笑死：主持人讲那么大声你都不听……
这就是中西方管理的差异。中国人喜欢听道听途说的事情，而对正面的信息统统持怀疑态度。
建立默契的上下级关系
两个西方人之间做生意，可以坦白相告：“我的进货成本是10块钱，赚你两块是非常合理的，所以我卖给你12块。”在中国就不行，对方听了会很不高兴：“我们是好朋友，还要赚我两块钱，那算什么朋友？10块吧。”他不管你亏不亏本。所以中国人之间做生意，通常这样说：“我们是好朋友，我一毛钱都不赚你的，我12块买的，卖你还是12块。”对方就很感动，虽然他知道你已经赚了两块钱。
中国人的特点是，不要紧的内容会讲得很清楚，要紧的内容永远含含糊糊。
当对方跟你讲话含含糊糊的时候，他其实是尊敬你。当领导对你说，“你看着办吧”，那就是对你的一种重视。当你的领导对你再三交代的时候，他其实是对你一百个不放心。
另外，领导的意见与你的意见不同，他完全没有反对你的意思。有时候，就因为上下级之间没有默契，才会导致乱七八糟的局面。但有些时候，话是永远讲不清楚的，所以建立默契是十分必要的。
案例
秘书难当
有个年轻人刚刚成为老板的秘书，恰逢一个客人来拜访老板，时近中午，老板就交代：“这个客人难得来，中午准备好午餐招待他。”秘书听了以后，就尽心尽力地准备，很怕老板挑出饭菜的毛病。那天的菜确实很丰盛，老板吃得也很开心，但客人一走，他就翻脸骂秘书：“让你弄得丰盛一点，你就弄得这么丰盛，是你出钱还是公司出钱？你出钱是没有关系，但是公司出钱的话，迟早会被你吃垮。”秘书满腹的委屈。
过了几天，又有人来拜访老板，老板又交代秘书：“这位客人难得来，中午弄得丰盛一点。”秘书嘴上答应，但心里想，我才不会上当呢，所以他只准备了四菜一汤。老板一看，当着客人的面就骂秘书：“这是我小学同学，几十年没有见了，难得来一次，你却只准备四菜一汤，公司再穷我自己出钱！”
秘书又是满腹的委屈，心里盘算着，要是再有客人来，老板再交代搞丰盛一点，我该怎么办？难道问老板：“你这次是真的假的呢？”那样的话，老板非得把我开除不可。但是，我听话也挨骂，不听话也挨骂，我又不是老板肚子里面的蛔虫，怎么知道老板的心意呢？
在中国，你听话是死路一条；不听话也是死路一条；直接问，死得更快。
后来，秘书反复琢磨，终于想出点门道来。第三次，客人来了，老板还是交代：“这个客人难得来，你中午准备得丰盛一点。”秘书嘴上答应着，但是他并没有行动。
等客人去忙别的事情时，秘书偷偷地对老板说：“我在某大饭店里订了一个包间……”老板说：“订大包间干什么？用不着，在旁边那个小馆子就可以了。”于是，秘书就明白了老板的意思了。
第四次，又有客人来了，但是老板没交代中午准不准备饭，当着客人的面，秘书不敢去问老板。何况问了，也许会惹老板生气。如果直接问：“这个客人来了，中午要不要请他吃饭？”老板会说：“现在才10:00，你就想着中午吃饭，你早上没有吃饭是不是？”所以秘书一直没敢开口。
等到11:30，老板问秘书：“中午安排在哪里吃饭？”秘书小声说：“你没有交代，我就没有准备。”老板大怒：“要我交代你才做？你吃早饭是谁交代你的？”
这样的老板大有人在。所以，中国式管理的起点永远是两难的：准备也不对，不准备也不对；做得快也不对，做得慢也不对；听话也不对，不听话也不对……中国人永远是反反复复的，一切只有三个字：看着办。
其实这一方面，美国人也在学我们，只是学得不像而已，中国人的这一套到了美国就叫情境管理。情境管理就是当情境发生变化的时候，要采取不同的措施。
中国人最清楚，一切都在变，任何事都不能马上作决定，当干部的要多多去了解你的领导，跟他充分配合。如果你不去了解领导的意图，领导会觉得你目中无人，最后倒霉的还是你。
凡是一件事情仓促作决定的，后面肯定惹来一大堆问题，没办法解决，这叫做后遗症。凡是三思而行的，后面基本上就没有麻烦。所以，中国人喜欢在最后一刻作决定，这样所有的变数都考虑进来了。
管理是很复杂的，凡是喜欢简单明了的人，干脆去搞工程而不要搞管理。工程问题是有固定答案的，而管理问题绝对没有固定的答案。凡是告诉你什么是正确做法的人，你一定要小心，他是在害你，因为环境随时在变，没有绝对的对错。
建立起承上启下的机制
在中国式的团队里面，最难做的不是领导，也不是员工，而是干部。西方的团队管理的重点是领导，他们的CEO是非常重要的。日本式的团队管理的重点是员工，他们的员工最难得，只要领导交代的事情，他们绝对全力以赴做好。只有中国式的团队管理的重点是干部，在中国，员工很好当，领导很好当，干部最难当。干部所处的位置是上压下顶，日子很不好过。
中国的员工一般都怕老板，但是不怕干部。员工和干部讲话多半都不客气，但是碰到领导，都会规规矩矩、客客气气。很多情况下，干部没办法把基层员工的意见反映到上面去，就因为员工的话通常很不客气。
案例
冤枉的主管
某公司经常加班，而且加班费较低，弄得员工怨声载道，后来员工忍无可忍，很不客气地对主管说：“公司如果再不增加加班费的话，我们就拒绝加班，到时有什么损失，后果自负！”
主管吓坏了，跑到老板办公室，对老板说：“报告老板，现在事态很严重，如果我们不调整加班费的话，基层员工都拒绝加班。”
那个老板对所有干部的话都是将信将疑的，他当时没有表态，只是说：“我知道了。”然后他偷偷地调查，找来一些员工，问他们：“听说你们对加班的反应很强烈，如果公司再不调整加班费，你们就拒绝加班？”
员工对老板都是毕恭毕敬的：“没有这回事，只不过希望调整一点，哪有人讲话那么难听？”
这下主管就倒霉了，老板还以为是他在搬弄是非，就把主管叫过来，大声斥责：“你要威胁我，就直接威胁好了，你用员工的口气威胁我，想把我吓死呀？”
凡是干部赤裸裸地把员工的心声向上反映的，都会自找倒霉。但是不反映也不行，万一真的有一天，员工都不来加班，领导就会批评干部：“你平常一点情况都不了解，你究竟在干什么？”如果干部承认他知道，就更错了。“知道为什么不向我报告？你不能解决，我可以解决。”
那干部应该怎样做，才能避免这种进退两难的局面？下面的案例可以给你一点建议。
案例
聪明的主管
和上面的案例相同，员工对加班怨声载道，甚至说：“公司如果再不增加加班费的话，我们就拒绝加班，到时有什么损失，后果自责！”
员工的反应比较强烈，主管却不动声色，而是找个适当的时间去找老板，站在他面前一动不动。老板见主管表现得怪怪的，忍不住问主管：“找我有什么事？”这样，主管就掌握了主动权，主管并没有急于说明问题，而是欲言又止：“没事。”
中国人说“没事”的时候，常常是有很重大的事情。老板也明白这一点，于是鼓励主管说出来：“看看，你就是这种个性，有话就说。”
主管摇摇头：“我不能说。”
老板有点着急了，他说：“天底下还有什么不能说的，说！”
主管说：“说了你会生气。”
老板说：“绝对不会。”
主管想了想，小声说：“我们公司的加班费标准我认为已经不低了，偏偏有人就是认为加班费太少，岂有此理。”
老板说：“话不能这么说，也许我们真的比别的公司低，你去调查一下，如果真是这样，我们就调整一下。”
这个主管很聪明，他心里想：“我可不能上当，老板的话虽然好听，但没什么可信度，如果我真的按老板的话出去调查，那老板肯定说：‘你出去调查一下，看哪一家公司好，你就留在那里，不必回来了。’”于是，他说：“不必调查了，我有信心，我们的加班费标准不会比别人的低。”
老板说：“你这种个性要改一改，出去调查。”
主管推辞了几下，很“无奈”地去了。
其结果不言而喻。
中国人最讨厌胳膊是肘向外拐的人，在你的领导面前，你的胳膊肘永远要向里拐，这样他才会放心。
二、打造协同一致的团队
西方的管理不适合中国
中华文化是世界上公认的早熟的文化，科学越发达，越证明中国古代的人了不起。中国有太多的科学是超前的，很多现代的管理理念早已有之。举个例子，外国人一直认为中国人没有质量观念，其实不然。中国古代砌墙的砖上都刻有哪年哪月哪日由谁制造，墙出了问题马上就能找到砖的制造者，这是完全的责任制。如果我们不重视品质的话，万里长城早就垮了。
中国的科学一直是领先世界的，只是从明朝以后才衰落下来。中国在科技上落后于西方人，我们应该学习他们的先进技术，但在管理方面，只要跟人有关系的，就不要盲目学习西方人的理论。比如说，中国人以前做学问是不分科的，分科是从西方学来的东西，西方人把学问分解，最后弄得支离破碎，他们叫专业，结果造成很多只知其一、不知其二的专家。
中国人应该从事实去了解自己，不能片面地否定自己，如果你认为中国人存在种种劣根性，你就无法面对中国人，也就无法带领中国人。作为领导者要深知，你所带的是中国人的团队，不是日本人的团队。带领日本人的团队很简单，因为日本人是一个口令一个动作，绝对服从；带领美国人的团队也很简单，美国人遵从权利义务原则，凡事只要写得清清楚楚，一签字就奏效。中国人则不同，中国人有时候很听话，有时候很不听话；有时候一诺千金，有时候出尔反尔。中国人的个性是非常特殊的，凡事都是“不一定”。
其实中国人是最了解宇宙真相的人，因为宇宙的真相就是不一定，比如天气，天气预报经常不准。再比如地下宝藏，勘测的人用科学的方法测不出来，而盗墓的人，用很简单的工具就能找准墓穴的位置。
我们要了解事实，明白真相，才知道往何处走。管理中国人，千万记住中国人是捉摸不定的，“人心隔肚皮”，谁也猜不透。如果你不接受这个事实，只能是一厢情愿，最后会非常气愤。可是生气有什么用呢？要先改变中国人，必须先了解、适应，然后再摸索怎么去改，采用好的方法，最后才会有实际的效果，这需要一个过程。
管理中国人，首先要了解中国人是不能随便更换的，美国人不适合，可以随时离职，中国人不行。一旦形成这种风气，那这个团队很难找到新人。
学哲学的人都知道，人本身具有主体性，人不是工具，所以我反对“人力资源”这四个字。人不应该被视为资源，人根本不是资源，这是东西方文化中很重要的一个差异。只有被利用的对象才是资源，而人则是使用各种资源的主体，把人当成资源，人岂不是就变成了工具。人既不是奴隶，也不是机器，更不是工具，人是实实在在的一个主体，不是说人有价值才受尊重。
中国人什么都可以忍受，就是不能忍受你不把我当人。
有些人成绩好，所以很骄傲，其实这有什么可骄傲的？成绩好的人应该感谢成绩比较差的人。每个人取得任何成就都是别人成全你的，知道这一点，才知道什么叫做价值。所以每个人都应该有感谢之心，而这种心情是自发的，不是嘴上说说而已。中国人不太相信你说的话，只相信你从心里发出来的电磁波，当我们接收到以后，就有一种感应，变成我们的感觉。中国人是跟着感觉走的，我们不是很理性的民族，西方人是相当理性的，但是一个过于理性的人就没有感情。
有个学化学的人，每天都在实验室里工作，他太太很不满，有一天忍不住就跑到实验室去，问他：“你到底是喜欢试管，还是喜欢我？”那个人没有回答，还在工作。他太太气哭了，那个人说：“你不要哭嘛，你的眼泪只不过是盐加水而已。”这种高度理性的人就是典型的木头人，没有丝毫感情。
总之，管理中国人的团队，要凡事看清楚，要适应，要了解，才有办法借力使力，才有办法去调整它，才能够建立共识。这需要你单方面的付出，而不是谁听你的，你就付钱。对方即使拿了钱，还是不做事。
中国人不喜欢不听话的人，也不喜欢完全听话的人，所以要合理地听话、合理地顺从，而不能愚忠愚孝。
中国人只能卖力，绝对不卖命；流汗可以，流血不行；做事可以，坐牢不行，这是几个基本的原则。
凡是领导叫下属去做违法的事，下属是不愿顺从的。我不知道这个“顺”字是从哪里来的，使得中国人认为听话就是好的，其实不然。我问过很多企业老板是否喜欢听话的人，他们都是摇头的，他们的答案很简单：“他听话，我就会很快失败，我又不是神仙，总会犯一些错误，我决定错了，他执行我就完了。”
能合作，分工才有价值
既然要管理团队，就要建立高度的团结性，产生高度的一致性，否则的话，就是有团无队。在企业内部，我们要把同事变成朋友，中国人对朋友是可以两肋插刀的，但跟同事会斤斤计较。什么时候我们慢慢把同事的观念淡化了，变成朋友，那整个团队就不一样了。
我们对外要一致，对内可以竞争。对内彼此竞争是良性的，这样大家才会进步。但是对外呢，我们一定要采取一致的言论，不能有两个不同的意见。千万记住，“分工是为了合作，如果不能合作，所有的分工都是无聊的”。
领导者一定要明白，分工是一种罪恶，使得工人没有乐趣。一天做好一个桌子会感到很快乐，而一天只做四个桌腿有什么乐趣？今天的工作弄得工人没有一点享受工作乐趣的机会，所以让工人乐在工作，是天方夜谭。尤其是从事高科技工作的人，工作枯燥乏味，整天坐在那里，按几个按钮，最后除了一身职业病，没有任何成就感。
今天的工人没有乐趣，没有技术，更谈不上发展，所以更需要领导者的关怀。领导者要明白，不能为分工而分工，分工是为了合作，不能达到合作，你的分工是没有意义的。慢慢地做到，不是谁听谁的，而是大家一起听最合理的意见，你的团队就成功了。
目标正确，才有号召力
要有效管理中国式的团队，形成团队内部高度的协同一致，其成员必须有自发的意愿，即愿意配合。从这个角度来看，团队管理的核心在于配合，配合得越好团队的工作成果和绩效就越高，反之，配合得不好则意味着资源的浪费。
同样一个中国人，他肯干的时候表现非常好，不肯干的时候表现非常差，因此，领导要发挥员工的自发性。中国有句话，得道多助，失道寡助，组织目标光明正大，成员才会全力以赴。如果一个员工发现他正在生产的产品是害人的，他绝对不会用心去做，因为每一个中国人都是有良心的。良心就是我们心中那一把看不见的尺，中国人到了某一个时期良心会发生作用，现在很多人已经开始反省，我这样盲目做下去值得吗？这个“值不值得”是中国人非常介意的事情，不值得他就不做，千万不要以为中国人没有约束力，我们的约束力就来自心中那把看不见的尺。
只要组织目标是光明正大的，领导是大公无私的，这个团队就很容易建立起来，因为员工的眼睛是雪亮的。而且领导还要顺应人心，要信任你的员工，但是又不能绝对信任，把握这个“度”最重要。这虽然很难做到，但是没办法，中国人非常敏感，反应很快，思路很复杂。你讲一句话，外国人就听一句话；中国人会听言外之意、弦外之音。
三、实现协同一致的条件
在管理中国式团队的过程中，要做到内部成员的协同一致性，需要具备以下条件：
安和乐利
以前汉字是竖着写的，竖写代表什么？
安
和
乐
利
最重要的是利益，因为利是基础，没有共同利益作为支撑，企业团队无法继续发展，更不用说形成团队的组织力了。
“乐”所代表的愉悦是团队内部能够协同一致的第二个要素。当企业有了利益以后，领导者要考虑“乐不乐”，是我一个人乐，还是大家都乐？是可以长期的乐，还是只能短暂的乐？只有使得团队成员能够长期地保持愉悦，团队精神才有可能形成。
“利”所触及的层面要上升到“和”的高度，只满足部分团队成员的利益要求而产生的“乐”，迟早会造成团队内部不和的局面，只有能和谐的“利”才能照顾和辐射到团队内部的每个层面。
“安”的状态是团队管理追求的最高目标，不安的和谐，就叫做和稀泥，分赃均衡也是和，但是不安，所以最高境界就叫“安”。以前改朝换代，新皇帝一定要出榜安民，把老百姓安抚了，天下才能太平，否则皇帝就会坐立不安，可见，管理强调修己安人是有道理的。
兼容并蓄
《易经》里的八卦是中国传统文化的精髓所在，它就是从八个不同的方位来看同一件事情，以实现面面俱到。中国人考虑事情是全方位的，就是说从现在开始，做任何事情一定要想到自己，当然想到自己之后也要想想别人，这叫将心比心。有一句话很通俗，“前半夜想自己，后半夜想别人”。不过有些人前半夜想自己，想着想着就睡着了，从来没有想过别人。
从企业管理的角度来看，我们提出四大目标：安客户、保护员工、照顾股东、关心社会大众。为什么是四而不是三，因为四面八方才是全方位的，才能兼容并蓄。
安顾客
顾客是企业团队的利润来源，顾客不安，就是对产品或服务不满意，企业再怎么做都是没用的。中国人喜欢说“顾客如云”，就表示顾客像云一样飞来飞去，说走就走，说不买就不买，说翻脸就翻脸，是最不固定的。长期的顾客突然变了心，都是可能的。顾客“安”了，你就知道你的产品不错、服务态度不错、销售渠道不错……因此，对中国团队的管理，首先应该考虑到是否能够在顾客方面实现“安”的状态。
安员工
在顾客可以接受的前提下，企业团队的管理还应该考虑到内部员工是否能够接受相应的决策和要求。因为员工随时会跑掉，即使他不跑也有人想挖走他。只要你的公司做得好，就有人看中你的员工，要挖走他们。员工稍有不安，他就走了，还有可能把企业的机密、核心技术，甚至整个管理队伍都带走。这种事在国内屡见不鲜，如果哪个高层人士跳槽，都会带走自己手下的团队，引起“人事地震”，有时会对公司造成致命的打击。
安股东
股东是企业的投资人，他们最不放心的就是把钱放在别人口袋里面。股东希望通过领导对于企业团队的管理实现其利益的最大化，他们不安，就会抽走资金或要求减少投资，企业不得不重新组合，可能面临员工离开、信用下降、形象受损等一系列打击。在考虑了顾客和员工的感受之后，股东方面也应该关注。
安社会大众
在现代社会中，作为社会的一个组成部分，企业团队与周围社会大众的关系是越来越紧密了。在这种情况下，企业团队不仅有自己的利益要求，也要承担相应的社会责任，同时要注意公司的社会形象。老实讲，凡是经常出现人事动荡的企业，社会大众就会怀疑，认为其内部一定有问题，对企业的产品就不信任了。企业唯有尽社会责任，才得安然长存。
企业管理的最终目的是“安人”，即“把握正当的方法来消灭企业内外的不安”。所谓“正当”，系指“为所当为”而非“为所欲为”，也就是本着“企业是为了贡献于社会制造商品或提供服务”的宗旨，自觉履行责任。一方面“安内”，使全体员工与所有股东都获得其“安”；一方面“攘外”，使社会大众与顾客皆安宁并乐于支持，减少外界竞争或各种变迁所产生的压力。
以让代争
中国人的谦让实际上蕴涵了竞争的内容，在对中国式团队进行管理的过程中，“以让代争”的策略对于形成内部成员的协同一致性也是至关重要的。
以让代争是中国人最了不起的地方，西方人讨价还价，都是你出价，我再还价；中国人很高明，根据你的预算来提供相应的货物，正所谓“一分钱、一分货”，能不能用是你的事。
案例
从划拳看以让代争
中国人让你的时候，就是在跟你争，这一点从喝酒上最容易看得出来。外国人很奇怪，你们中国人定的游戏规则很奇妙，大家猜拳、喝酒，结果呢，猜赢的人没有酒喝，那赢的人有什么意思？
外国人不明白，如果猜拳赢了喝酒会导致什么。我跟你猜拳，你赢了就喝酒，你一直赢下去，就一直有酒喝，那我还有什么意思？结果一定是不欢而散。中国人很高明，我赢了，你喝酒，而且那个喝酒的人有着密切配合的态度，从来没有人猜拳输了之后说“我最喜欢喝酒”，如果这样的话，赢的人会很生气：赢你这种人干什么？明明很喜欢喝酒的人输拳的时候，也会推让，最后才“勉为其难”地喝下去，这样对方就很满足。如果有人猜拳的技术很高，经常都赢，岂不是不能喝酒？中国人当然也想到这一点，一直赢的人想喝酒的话，可以说“我陪你一杯”，没有人会反对。
这样，就会形成双赢的结果。
竞争就会有压力，而谦让就不会有压力，而会让的人永远得到最多的东西。
四、从依附感产生归属感
很多人抱怨，说中国人不团结，我的看法是，要用平常心来看这件事情。
国人不易产生归属感
一般而言，如果一个国家的国土面积较小，那么基于生存的需要，其国民比较团结，如日本。然而中国的版图大，人口众多，资源丰富，历史悠久，所以中国人基本上没有归属感，只有依附感。
从另一个角度说，我们有依附感而缺乏归属感，说起来对世界大同有很大的帮助。
如果中国人这么多、疆域这么大、资源这么丰富、历史这么悠久、文化这么先进，加上归属感这么坚实，请问其他的民族，怎么和中国人竞争呢？
中国人动不动就问别人是哪里人，就是因为中国版图太大，一定要弄清别人是广东人、浙江人、山西人还是其他省份的人，这样才能有依附感。一旦省际的观念超过国家的观念，是令人十分担心的事，因为存在不安的因素。现在人口流动很频繁，爸爸是山东人，妈妈是河南人，自己出生在山西，谁也搞不清楚自己算是哪里人，这有一定的好处。尤其现在提倡讲普通话，会促进感情的交流，有利于归属感的凝聚。
对这种状况有所了解之后，在对中国式团队进行管理的过程中，领导者应该注意在短时间内对团队成员提出建立高度归属感的要求是没有必要的，实现起来难度很大。
归属感来自于依附感
在中国式团队中试图凝聚出归属感，最好的办法应该是让团队的成员从形成依附感开始，再逐渐地实现向归属感的转变。依附感与归属感都能够在团队内部形成某种程度的向心力，在团队成员与团队本身之间建立起一种连接关系。不同之处在于，归属感就是我属于你，我属于组织，我不会脱离；依附感是说你给我好处，我会依附在你身上，没有好处我会跑，这种关系不能持久。
归属感与依附感，一个是持久的，一个是不一定持久。由于中国人不容易产生归属感，在对中国式团队进行管理的时候，团队领导应该首先设定团队成员与团队本身的连接关系在初始阶段是不够持久和稳固的，这样才能在中国的客观实际中将团队成员聚集起来。
企业与国家不同，国家对人民是没有权利选择的，人一出生，哪怕是个残疾，都要照顾他，因为他就是你的国民。而企业则有权利选择，构成企业团队的成员都是经过筛选而聚集起来的志同道合的人。企业若是放弃此项权利，让并非志同道合的人，甚至破坏分子进来任职，等于有门而不知设防，有人而各行其道，不但难以管理，而且不容易持续生存。
企业团队的成员所共同秉承的“志”和“道”，实际上对于企业而言就是其经营理念。当你要成立一个企业的时候，要把自己的经营理念确定下来，再去找志同道合的人，这样企业才会正常发展，否则的话，只是乌合之众。
中国经济的发展速度令世界刮目相看，我们靠的是什么？美国式的管理，德国式的管理？都不是，因为你永远赶不上正宗的美国式管理、德国式管理。有一句话是世界公认的，就是现代化管理如果要有效果的话，一定要跟当地的文化相结合。在中国，你带领的是中国式团队，你的管理一定要符合中国的文化，你的经营理念一定要有中国特色。当中国经济快速成长的时候，当代的企业家要想在历史上留名，必须创造出一个可以代表中国特色的团队，否则赚再多的钱，也是枉然。
确立经营理念，即回答“企业存在的理由是什么”。如果企业只是为了赚钱而存在，那你的企业不会长久，世界上有成就的企业没有一家是为赚钱而存在的。对于初创的企业而言，创立者需要围绕这个问题形成自己明确的答案和思路，以此来作为组合企业团队、吸引团队成员的依据。而对于已经成立的企业来说，领导则只能通过基层调研的方式，依据对经营理念调研的结果来判断组织力所处的水平和状态。
具体的做法是，把所有的干部找来，给他们每个人一张纸，让他们写出本公司为什么而存在。你发现这些干部，写出来的答案都是不同的，你就知道这个团队没有共识。当你发现自己的团队已形成某种程度的共识后，就要以经营理念去整合大家，以便达成完全的共识。
一个企业核心的经营理念不能够来自于道听途说，否则只会陷入混乱的境地。尽管目前中国处于高速的发展阶段，但国内的很多企业并不重视对于自身经营理念的提炼。长此以往的话，领导根本就无法带出具有中国特色的团队来。
一视同仁与亲疏有别
一家公司一定要有一个核心的经营理念，有了核心的经营理念，就能构建核心团队。这引出一个问题，领导对下属到底是一视同仁，还是差别对待？一视同仁就是以领导为核心，对待每一位下属都一样；差别对待就是对这些人比较信任，对那些人差一点。
如果从其中只选择一种，那就偏离了中庸之道，不合乎中国式管理的要求。在不了解下属的情况之下，应该一视同仁；若是接触一段时间之后，仍然停留在一视同仁的状态，岂不表示领导连“好人坏人都不会分”，而且简直是非不明，连最起码的判断力都没有，还当什么领导！反过来说，领导在一开始就采取差别对待的方式，大家就会怀疑你是依据哪些标准，也许原本就是成见、偏见在作祟，当然不服气。搞差别对待还容易形成小团体，搞党派之争。
所以领导者嘴上要讲一视同仁，心里想差别对待。逐渐按实际贡献和表现，将下属区分为三层，最内层属于核心人物，领导应以“没有你我会死”的心情来加以礼待，给予特殊的照顾。第二层为“有也好，没有也好”的一般成员，如果他们不能再努力，提高贡献度，只能给予一般的照顾和客气的对待。最外层则为“早走早好”的待提高下属，若是他们不知自省、自律，就希望他们另谋出路，不要待在这里混日子。领导必须站在公的立场，确实依据公共目标来考核，不夹杂私心，公正地区分下属。相信大家会认同这种作风的，这就是合理的不公平。
最内层的核心人物，通常叫做班底，是十分值得领导信赖、依靠的少数人。日本人宣称“企业由少数人维持”，中国人似乎把这一句话发挥得恰到好处。让少数有心而且用心的人士，构成坚强的第一道防线。
有了班底之后，领导还必须进一步善用班底的力量。任何事情，领导都不要擅自决定。先把自己的看法隐藏起来，当做腹案。将自己的腹案变成问题，用来征询班底的意见，让他们在互动中找出合理的答案，经领导核准后，再由班底去执行。领导越依赖班底，班底越奋发图强而提高可靠的程度，这才是良性的互动。
领导必须信任班底，却也不能对第二层和最外层下属的意见不闻不问。一方面表示一视同仁；另一方面也要开启最内层的门，让更多的下属可以通过努力而成为班底的一分子。当然，这种动作同样具有防患作用，使班底提高警觉，不但不能够营私舞弊，而且应该更加用心，否则第二层、最外层的人会向领导反映，影响领导对班底的信任。
秉持以心交心的态度
如果只强调一视同仁，后果是非常凄惨的，当公司有困难的时候，所有人都会离你而去。所以要在心里想着差别对待，这才符合中国人亲疏有别的伦理精神。如果某人对公司有特别的贡献，就要特别照顾他，否则他有一天会心灰意冷，辞职不干。中国人在没有辞职以前，公司挽留，他会留下来；一旦辞职就代表他去意已决。预防胜于治疗，你发现某个人萌生去意，要趁早挽留。一个好的干部走了，对你的杀伤力是非常大的，一个可以信赖的人、一个可以支撑公司的人、一个可以帮助公司发展的人，是很难找到的。我看过最差劲的领导，拿着很多求职信，对他的干部讲：“你们好好干，否则有这么多人会来顶替你们。”其结果只能是有能力的人走了，没能力的留下来。
在企业中人事流动是很正常的，所需要担心和避免的情况实际上是优秀的人才严重外流而平庸的人都留了下来。优秀人才的外流实际上都是领导者的过失，对于每一个人而言，类似于离职这样的变动都无异于冒险，之所以在清楚这个道理的前提下，优秀人才还是选择离开团队，就充分说明他们其实是迫于无奈的，不得已而为之。
领导在有人员流动的时候，一定要查清楚他为什么走，这是最好的教训。当然不要直接问他本人，因为你问不出真正的理由，要找平常跟他关系比较密切的人了解情况。
员工离开，责任在领导身上，所以领导要和员工以心交心，中国人一旦能够从内心深处感受到他人真心的关怀，则凡事好商量，并且愿意接受他人的领导以作为一种回报。中国人的这个特点就决定了在团队的管理过程中，要形成协同一致的组织力，领导一定要满足下属的需求，不能总是强硬地要求团队的成员服从和听命于自己。
如果领导没有以心交心的态度，只凭借契约、合同、公司的章程，那你很难去管理中国人。中国人不会在乎规定。我去做培训的时候，一般会事先把客户公司的经营理念都收集起来，做成幻灯片，再放给它的员工看，结果那些员工一字不漏地抄下来。我很奇怪：“你们抄什么？这都是你们公司的。”
在中国人看来，凡是贴在墙上的，效力就大打折扣，只有变成我们自己的才有效。这需要自然孕育，急不来，需要一个过程。
过程永远比结果优先，因为先有过程，才有结果。不重视过程就不会有好结果。只重结果，就养成投机取巧、不择手段的毛病。
我们要的是可靠的力量，而不是听话的部队，表面上的服从是没有任何意义的，你有困难的时候，没有一个人会与你患难与共。
五、构建蜘蛛网状的组织
中国人强调“亲疏有别”的伦理精神，将这一点运用到对中国式团队的管理方面，就要求团队的领导在建设团队时，应该有意识地在整个团队体系中，构建出由核心团队、外围团队以及外围之外的团队所构成的蜘蛛网状的复式结构，并充分发挥它们各自的功能和作用，这样才能将团队紧密有序地组织起来。
人最怕的是看不见的敌人，看不见敌人就不知道他从哪里进攻，让人措手不及。
蜘蛛网状的组织形态
中国人的组织像蜘蛛网一样。被蜘蛛网粘到的人，是最难受的，因为它很难拿掉。蜘蛛网好像安安静静在那里，但是位于边缘的人一动，它的核心团队马上就知道。蜘蛛都是以静制动的，当它们把网布置好以后，没有猎物能跑得掉。蜘蛛网状的组织有核心，也有外围，而且外围经常是你摸不透、看不清的。
中国人经常隐而不显，就像下棋一样，高手一般是没有表情的，因为他有表情你就知道他在想什么。中国人考虑很长远，思虑很周密，而且他隐而不显，这叫做放长线、钓大鱼，但是你一上钩的时候，就无路可逃。
内外团队的分工协作
当然，当领导的并非无所事事，作为核心人物，他有核心的动作。蜘蛛位于蜘蛛网的核心，好像没有任何动作，实际上它是很机灵的，只要有昆虫落入蜘蛛网，它就会迅速出击。核心团队就如同蜘蛛，一般情况下看似平静，但一有状态便立即能够协调解决，表现出快速反应和果断决策的能力。
而外围团队则如同中心所发散弥漫出去的网络一样，深深地植根于市场终端，它往往能够在第一时间获悉客户端所发生的变化以及相关的市场信息，如果能够做到将这些信息如实地向上级反映，那么它对团队的最终决策将起到极其重要的支持作用。不然的话，外围的每个人都自己加以判断，对情报做不同程度的修改，那么这种情报传到核心那里，已经和原始情报相差十万八千里了。由于外围团队实际上缺乏对信息的判断和筛选能力，必须要求他们迅速而正确地向上级报告而毫不保留。
六、发挥树状的领导精神
无论在任何时候，领导尊重干部和员工都是一个重要原则。在这个原则的指导下，团队的领导者应该充分发扬“树状的领导精神”来激发干部和员工的工作热情。什么是树状的领导精神？顾名思义，一棵树，最重要的是树根，树根支撑着整棵树，但它永远不是最漂亮的，最漂亮的是树枝和树叶。在管理企业时，要把荣誉让给员工，要把舞台让给干部，领导则变成默默无闻的树根，整个组织才能生生不息。哪一天树根说“我要表现”，于是整个都露出来，那树就死掉了。领导不能跟员工去抢功劳，而要把好处让给他们。
今天，我们很多企业都学习西方的管理模式，引进金字塔形的组织形式，结果使整个组织缺乏弹性，组织气氛也是死气沉沉的。这种形式根本不适合中国式团队，因为中国的员工是不能用规定和命令去管理的。我们希望员工负责，但是不能命令他们负责。一个人自发地要负责，他不会觉得吃亏；一个人天天被别人赋予责任的时候，他是很痛苦的。
树状的组织结构最适合
树木的生长，随着外在环境的变迁，呈现参差不齐的发展状态，该茂盛处自然茂盛，该枯萎时自然枯萎。树状组织同样要适应目标的变革，应该发展的部门，尽量扩大延伸；必须合并或裁撤的部门，也要让它萎缩或关闭，以符合实际的需求。
根部吸收水分，源源不断地供应给树干；树干也毫不保留地让枝叶予取予求。这种精神契合中国人“我支持你，你放手去做”的民族性。领导持有“你办事，我放心”的心态，干部才肯尽心尽力。否则干部就会还以“公事公办”的因循守旧、等因奉此的态度，而不求上进。
开花结果是枝叶的事，树干向来不与枝叶争绿夺艳。可见干部的第一修养，在“不与员工争功劳”。干部权大位高，当然有机会也有能力抢夺员工的功劳，但是一次、两次下来，员工就不想表现了。因为他们会觉得反正再努力也没有功劳，何必拼命为上司争光彩？
其实，一个人做了部门主管，就不需要什么功劳，你的部门做得好，就是你的功劳。领导认为你好，你就有功劳；领导认为你不好，你功劳大，他反而会认为你在搞恶势力，准备抢他的位子。身为干部，很多事情要抓大放小，才能轻松。把成就感让给员工，才能引起员工强烈的参与感。唯有员工热心参与，干部才能称心如意地推行组织所欲完成的任务，顺利实现预期的目标。
树木由根部到树干，从树干到枝叶，都是彼此互依互长地发展，各部分都息息相关。有分工，却不会出现本位主义。树状组织，最要紧的便是从领导到各级干部，以至于基层的员工，都纳入组织的互依互赖网。每一成员，都不是组织中乌合的个体，而是团体中缺一不可的组成部分。大家都深知牵一发可能动全身，没有自己的全力配合，整个组织就会蒙受重大的损失，因而时常自我警惕：“不要因为我一个人不努力，害了大家。”树木的自然生态应是欣欣向荣的。树状组织，也将由于彼此互助合作，个人力求在团体中完成自我，而蓬勃发展，呈现大家所乐见的欣欣向荣的景象。
中国人在金字塔形的组织形式中，最常见的互扯后腿、彼此妨害、各自防卫的毛病，在树状组织形式中，由于彼此互信互赖，不会产生本位主义，而容易化解矛盾。
枝叶能做的事，树干不要去做；树干能做的事，根部也不会去做。象征“干部会做的工作，领导不要争着去做”，符合管理的“例外原理”。领导处理例外性工作，而干部则处理例行性事务，彼此分工合作，才不至抢成一团而不能全盘照顾。
树干和枝叶比较起来，要强壮得多。因为如此，根部才觉得树干十分可靠，信任它去支撑众多的枝叶而不加以怀疑，即使枝叶随风摇动，仍然相当放心。可见干部必须既有能力又表现得十分可靠，领导才会放心。否则领导放不下心，对干部多加干扰，员工又怎么能够信赖干部呢？员工能不能信赖干部，事实上和领导是否信任干部具有非常密切的关系。同时，领导是否信任干部，又和干部本身是不是表现得可靠密不可分。靠得住的干部，领导自然放心，员工也因而热心，所以干部的修为，乃是上下合作无间的关键所在。
避免上侵下职的坏现象
所谓上侵下职，就是上司把下属的事情抢着办了，反过来指责下属偷懒、不负责。前面一直讲领导要放手让干部去做、干部不要抢员工的功劳，都是避免上侵下职的出现。
实际上大多数人也自认乐得清闲，他们经常这样说：“我并不是天生的劳碌命，一定要折磨自己才甘心。下属会做的，我当然让他们去做。但是下级做不来、做不好的事情，我要花那么多时间去教他们，不如自己做，反而方便得多，至少不必受气。”
除此之外，还有更多的理由，使上司自己动手去做，而不指导、辅助、监督下属去完成：
→看不惯下属笨手笨脚的样子，总觉得自己三两下就可以完成，下属怎样都比不上。
→忍受不了下属缓慢的步调，认为他们不如自己那么快速敏捷，一下子就决定、动手、办妥。
→不愿意承受下属爱做不做的刁难，干脆自己动手，表示“你不做，我照样可以完成”，难不倒我。
→不放心下属马马虎虎的态度，害怕让下属弄坏了，自己再来收拾，更加麻烦。于是自己动手，以求安心。
→不希望下属以为“非他不可”，好像上司毫无能力，一切都要靠他。因此做给下属看看，我也有一套。
→怕自己的上司认为自己偷懒，或者缺乏能力，所以始终保留一些工作，来保护自己。
→有一些认为不能让下属了解或参与的事，基本上就不应该让下属去做，必须自己动手，才能保守秘密。
中国人果然是理由专家，稍微动一下脑筋，便可以说出一大堆理由，来支持自己的上侵下职，并且把所有责任都推给下属。然而，仔细追究起来，这些理由都站不住脚，根本不成理由，不应该拿来当做借口，掩饰上司的错误：
→看不惯下属笨手笨脚的样子，上司最好反省，是不是自己给下属造成太大的压力，他才会这个样子？在上司不看下属的时候，下属就自在得多；上司看他，他就紧张得要命。这样的话，不如不看他，让他自己去调适，他自然越来越轻快灵巧，有时还可能超越上司。
→忍受不了下属缓慢的步调，证明上司的忍耐力不强，不能体谅下属的处境。下属在上司面前，永远显得比上司慢半拍，因为他对上司有所顾虑，必须多花一些心思去想上司可能的反应。上司在下属面前，通常比较有魄力，可以马上决定，立即行动，这是优越的形势使然，不一定真的赢过下属。
若是下属心中根本没有上司的存在，决定、行动之前毫不顾忌上司的反应，对上司更为不利，上司必须更加谨慎，防止产生严重的祸患才是。
→不愿意承受下属爱做不做的刁难，也是上司缺乏自我反省的表现。上司不应该指责下属爱做不做，却应该检讨自己，为什么弄得下属如此爱做不做？赶紧设法加以改变，而不是干脆自己动手。和下属赌气，并不是上司应有的态度。
→不放心下属马马虎虎的态度，很可能是上司对下属不信任的结果。通常上司越不信任下属，越可能对下属产生不放心的感觉，以致下属怎样认真，在上司的眼中，都是马马虎虎的样子。这种主观的偏见，必须由上司自己来修正。只要经由小小的信任，通过不断的考验，赋予下属更大的信任，下属自然不敢（至少不好意思）马马虎虎。上司由不放心而变成稍微放心，更进而到达放心的地步，才是上司自求多福的有利途径。
→不希望下属以为“非他不可”，其实是上司对自己缺乏信心的缘故。深具自信的上司，巴不得下属个个认为“非他不可”而勇于任事。只要真正把事情做好，非他不可并不是坏事，下属就算有这样的感觉，上司也不应该存心给予挫折，以免打击士气。
当然，我们并不希望下属“非我不可”到“奇货可居”的地步，只要预先防止下属垄断、包办，并不需要在下属面前逞能，表示上司自己也有一套。
→怕自己的上司认为自己偷懒，或者缺乏能力，更是没有必要的顾虑。果真遇到这样的上司，让彼此的缘分早日结束，一点也不可惜。我们常常小看了自己的上司，错怪了上司的评鉴能力，结果害了自己。
→不能让下属了解或参与的事，实在少之又少。因为真正的机密，组织必定有一套严密的保护措施，不可能由个人来决定要不要保密。
除非特别有所交代，一般都不需要上司操这份心。上下之间有这样的提防心，大概很难产生高度的默契。
上侵下职和上司是不是天生的劳碌命，也扯不上关系。把下属应有的工作空间归还给下属，让下属在自己拥有的工作空间里，学习、磨炼，并且获得成就感，是上司应有的修养。下属能做的事情，让下属去做，上司越少干预越好，下属才能够自己承担应有的责任，加深“自作自受”的体会。上司依循“例外原则”，要做的事情仍然很多，包括合理地指派工作、全面掌握下属的动态、及时加以指导和辅助、确保下属如期完成使命等，实在也不轻松，更谈不上偷懒。
上侵下职，不但妨害下属正常的学习、成长，而且破坏上司与下属之间的合理关系，必须及早加以改善。
员工要学会安上级的心
中国人当然深知“向上管理”的奥妙，在于“能做不能说”。我们不像西方人那样，公开说什么向上管理，徒然惹得上级心里不舒服，对自己也不利。
向下管理尚属不可明言，何况是向上管理？上级觉得好笑：“我都不想管你，想不到你还想来管我！”不免下定决心，先下手为强，整整你，看你敢不敢来管我？
中国人为人处世的第一要则，便是“潜龙勿用”。通俗地说，就是“遮遮掩掩”，善于隐藏自己。
向上管理的基础，在安上级的心。唯有上级安心，才有向上管理的可能。若是一开始便惊动上级，引起上级的怀疑和不满，根本没有向上管理的可能，不过是空口说白话，说得好听而已。
要上级安心，事实上很不容易。上级对下属，固然十分放心，却经常放不下心。这种说不出来的滋味，若非亲历其境，往往难以体会。放心尚且不易，安心更为困难。想安上级的心，至少要做到三件事情：
第一，确实把自己分内的工作做好。任何组织成员，都有其职责。工作做不好，上司很担心，当然难以安心。工作很努力，成果不明显，上司也放不下心。唯有以“用心做事，确保成果”来代替“努力工作，尽力而为”，才能够使上司安心。
用心做事，把自己的心和事情结合起来，将自己的心思渗入所办的事情里面去，自然具有“确保成果”的决心和信心，上司才能够放心，把一颗七上八下的心，安放下来，当然安心。
第二，要适时向上司汇报工作进度和预期的结果。一个人用心做事，难保没有遭遇难题，或者受到外来的干扰，能不能如期完成？结果是否良好？常常令上司觉得不安，产生“问也不好，不问也不好”的矛盾心理。
下属最好能够适时地向上司汇报，工作进行得如何，有没有遭遇到什么困难，是否已经解决，后面的进程如何，能不能如期完成，有没有圆满达成的把握……
上司不方便问，主要是顾虑下属的面子。下属自动向上司汇报，一方面自己有面子，另一方面也使上司安心。上司最担心害怕的是，一直认为没有问题的事情，到了即将验收的时刻，才发现不可能完成，或者品质较差。这时候，时间被耽误掉，难以补救。下属再承认错误，再愿意负起责任，上司也无法安心。
第三，处处顾虑上司的立场和面子，不令其为难。越有能力的下属，越需要留意上司的面子问题。因为平时给上司的压力已经相当大，稍不留神，便可能“功高震主”，让上司觉得没有面子，而恼羞成怒。
上司再看重下属，也要站稳自己的立场。有些事明明想满口答应，也会顾虑其他同仁的反应而犹豫不决。有些事情心想要破例允许的，一旦公开出来，也会断然拒绝。下属唯有处处顾虑上司的立场，才能够获得上司的全力支持，也唯有保住上司的面子，上司才敢放心地让这样的下属去施展实力。
上级安心、放心，自然会有“你办事，我放心”的心态，对于下属的建议，多半听得进去，也乐于采纳。遇到什么问题，也敢于找下属商量，提供参与的机会。这样一来，向上管理的实际行动，已经默默展开，也容易在“不惊动上司”的情况下，获得较佳的效果。
对上管理能不能持续进行，效果能不能不断增强，主要看下属能不能做到下面三件事情：
第一，把功劳让给上司，不和上司抢夺功劳。下属用心做事，确保成果，把功劳让给上司。上级欣慰、喜悦之余，自然更加信任下属，更有信心采纳下属的意见，更乐于接受下属的影响。
和上司抢夺功劳，不但抢不过上司，而且容易引起其他同事的不满，这比让上司伤心的后果更为可怕。
第二，主动向上司提出有关未来的预测和筹划。一般人只顾眼前的工作，应付目前的问题已经焦头烂额，当然无法向上司提出未来的计划。但是上司更关心未来，因此能够预测未来动向，并且未雨绸缪的下属，常常更能获得上司的器重。
能够影响上司的前途，向上管理的力量就会大，所产生的效果也就会深远。
第三，不让其他同事、朋友知道自己具有多少影响力，向上管理的成效才能够持久。同事的谗言、朋友之间无意的传言，都足以引起上司的警觉，使其不敢过分相信下属，甚至刻意加以疏远。毕竟人言可畏，上司听到一些闲言碎语，总会自我克制，以求保护自己，不受下属的左右。
何况同事、朋友一旦明白自己在上司面前的影响力，就会动脑筋，加以利用。不是托关系，便是希望沾一点光，占一些便宜。让人家知道自己有左右上司的能力，固然多一些光彩，却也必然增加许多麻烦。
更要小心的是，上司可能因此而用心摆脱你的影响，这对你十分不利。
七、采取有效的激励方式
全世界的人，都有情绪变化。但是比较起来，中国人的情绪起伏程度最大。如果不能够时时注意，处处加以激励，中国人很容易陷入低潮而什么都不做，影响到修己安人的管理效果。
自我激励是不错的选择
领导想要激励员工，必须了解他们的需求。但是中国人的需求，非但变动得很快，而且十分不容易满足。人人得寸进尺，晋升一级还企盼多多提拔。
刚刚获得激励，员工大多能够心存感激。不久之后，似乎时过境迁，记忆逐渐模糊，竟然由于看不到上司关爱的眼神而觉得自己已经被遗忘，因而辗转难眠。
中国人为什么会这样？说起来和我们的激励方式具有非常密切的关系。表面上看起来，中国人十分势利。人情的冷暖、世态的炎凉，令人触目惊心，以致人人不敢大意。反过来说，正由于中国人随时可能翻脸不认人，随时可能给人家脸色看，才使得中国人怀疑心极重而警觉性极高。对于自律、自主的人来说，未尝不是另一种形态的激励，我们称之为自我激励。
曾子所说的每日三省吾身，固然可以当做自律的习惯，实际上也是十分有效的自我激励。每天再忙碌，也要留给自己一点时间，冷静地想一想：今天有没有尽心尽力？对朋友、同事、家人，有没有不诚信的地方？学到的东西，有没有把它变成习惯，以便纯熟地应用？做得好的地方，给自己一些掌声，自我激励一番，振奋自己的斗志，增强自己的信心；做得不够理想的地方，就应该不后悔也不找理由搪塞，认真检讨自己该做些什么根本性的改善。
个人如此，组织也应该这样。领导最好利用下班之后的一小段时间，和下属喝喝茶、聊聊天，反省一下今天的所作所为，有哪些值得喝彩的，感谢大家的帮忙，必然有助于提升士气。遇到不如意的事，也要趁机检讨改进，互相劝勉，彼此鼓励，然后互道再见，明天更有一番新的气象。
下班时不急着离开，利用短暂的时间，自我激励，总比匆匆离去、准备明天让上级责骂来得好。
上司的脸色也是好方法
自我激励之外，也需要他人的激励。中国人有种激励形式，可以说最为方便有效，那就是上司的脸色变化，不必花费任何金钱，便能够达到激励的目的。
上司脸色不好看，下属就会自动调整。天底下还有比这种激励更方便的吗？有人批评这种作风太过官僚，已经不合时宜，那为什么不想一想：有些人脸色再不好看，也不会产生任何作用。可见用脸色的变化来暗示，促使下属自我反省，并且及时做出合理的改变，恐怕也不是任何人都做得到的。这种不明言的激励，随时随地都可以使用，而且不会惊动不相关的人，岂不简便、安全而又有效？
用暗示代替明白表示出来，实际上表示一种尊重，一种包容，对双方都有好处，一切尽在不言中，若非具有某种程度的默契，实在不容易做到。
情绪的起伏随时有变化。为求持续性地保持“我愿意”的高度竞争力，有赖于随时随地做好激励的措施。求人不如求己，所以自我激励最有效。但是缺乏自我激励的人很多，因此用脸色来暗示，采取没有声音的激励，更能够顾全大家的面子，就成为常用的方式。
脸色的暗示，一定不能明言，否则就会失去效用。上司脸色不好看，下属若是明白地请示：“是不是对现况不满意？”上司还要加以否认，嘴巴推说“牙齿痛”或者“身体不舒服”，而脸色则继续保持不好看的样子。下属仍然不明白，上司可以通过亲信，告诉下属赶快自动调整，不要在“是或不是”上面浪费时间。
不明言，彼此都有面子，以后相处会更加融洽。一旦明言，就有撕破脸的可能，彼此心中有疙瘩，到了紧要时刻，下属很可能会有所保留。
恭喜升官，是公开的明话。这下子发财了，则是不明言的暗话，大家心知肚明。
升迁是激励的最好形式
升官发财，在中国人心目当中，永远是连体婴，合在一起。
中国人对于升迁的态度，大致是这样的：我不会强求；然而应该给我的，我会当仁不让；我不来请求，希望你能够主动想起；我可以谢绝，但是上级不能不考虑到我，否则我很没面子；我不一定要升迁，可是面子不能不顾；我不在乎让给别人，至少要尊重我一下；如果连这些基本的动作都没有，那未免欺人太甚，过分看不起我了。
我认为，每一个人不要太过于企盼升迁。人很可怜，你当科长当得很愉快，但是升迁到经理，就会把自己搞得焦头烂额，这是最大的苦恼。你升到经理这一级，就不要往上爬了。一个人保留一些弹性，才会海阔天空。
特别是升到副总后，就绝对不能表现出有升迁的意愿，你已经是“一人之下、万人之上”了，还要升迁，就只能赶走自己的上级，事实上，最后被赶走的往往是你自己。当副总的人一定要小心翼翼，一不留神就会犯了正总的忌讳。当听到总经理住院的时候，副总经理千万不要第一时间去看他。其实中国人的心理有很多矛盾的地方，总经理可能有两种想法，一种是你真的很关心我，一种是你急着要接班。到底是哪种想法，全在他一念之间，就看你们的默契程度如何。
塞翁失马，焉知非福。升迁固然是种收获，不升也未必是一种损失。胡雪岩当年就曾拒绝过升迁，他原来是业务员，后来升到业务经理。他的业绩一直很好，所以老板就想升他为副总，但他拒绝了。老板很奇怪，职位高了，薪水也多了，为什么不干呢？胡雪岩说：“如果我当了副总，就不好意思常常跑出去谈业务，会失去很多机会与关系。而且少年得志，会限制我的成长，不如在外面跑业务，可以丰富见闻，拓展人脉，对我的成长也有帮助。”
关于升迁，我有两个看法：
第一，公司里面每一个人都能快速升迁，就等于没有人升迁。这是美国公司应该反省的一点，日本公司里的人升迁得都很慢，但是他们的头衔很有分量。
第二，你有机会的时候，不一定要把握。有人会说，机不可失，时不再来，其实不然，如果表现得好，以后还会有机会。你现在把机会拱手让给别人，说明你的涵养好，对你不见得有坏处。别人做了这个职位后，做得不好，你可以吸取他的教训；做得好，可以吸收他的经验。初看起来，是别人抢了你的位子，实际上他们做了你的“探路石”。另外，争强好胜的人，往往会引起别人的戒心，结果你只抢到了小的抢不到大的。
员工的升迁之道
下面有三个要诀，是员工升迁的有效途径：
第一，把自己的本职工作做好，还要找时间替上司分忧解劳。一个人只能够把本职工作做好，根本没有多余的时间去探望上司，陪他聊天，替他分忧解劳。上司看在眼里，心里已经十分有数：“这个人被现在的职务弄得筋疲力尽，不能再考虑让他升迁了。”
一个人若是本职工作没有做好，却一天到晚挤在上司身边，陪他聊天，常常问他：“有没有什么需要我帮忙的？”大家一定骂他“拍马屁”，而上司也觉得奇怪：“不去做事情，老在这里转来转去干什么？我敢叫你帮忙吗？难道不担心你帮倒忙？”
工作做不好，还想替上司分忧解劳，是典型的小人行径，为君子所不齿。
工作做得好，却不知道替上司分忧解劳，是自绝于升迁的大道，不能责怪上司，必须自我检讨。
懂得“兼顾”的人，一方面把本职工作做好，让上司从“放心”到“赏识”；另一方面会借着请示、报告、聊天的机会，为上司分忧解劳，暗示他不但有余力可以办事，而且对他忠诚、关心，值得信赖。
上司在赏识之余，加上常常临时交办各种事宜，逐渐产生信赖感。彼此的关系越拉越近，一旦出现升迁的机会，自然会优先考虑，甚至于极力推荐。
第二，善于体会上司的旨意，帮助他达成正确决策。下属只知道凡事都向上级请示，上司就会觉得这个人不是不喜欢动脑筋，便是害怕负责任，用请示来把责任推给上司。而且请示时常表示自己的无能，因为不懂得怎样做的人，才会处处有问题。可见经常请示的下属，获得升迁的机会并不大。
相反的，自己很有把握，并且口口声声“自己负责”的人，其实最令上司担心害怕。首先他会觉得“这个人目中无人，自视太高，很容易出差错”，其次则认为他“擅自做主，心目中根本没有上司的存在；既然他看不起我，我又何必照顾他”，同时觉得可笑：“他要自己负责？真是天大的笑话！也不自己照照镜子，他能够负什么责任？结果还不是我倒霉？”有能力的人，常常失去上司的信任，表面上看，好像上司患有“妒才症”，实际上是下属自己“功高震主”，当然死路一条。
中国人“兼顾”的智慧，表现在“自己有把握，却应该尊重上司的裁决权。我必须自己负责，但是事先要获得上司的许可”。
脑袋空空便跑去请示，是开自己的玩笑，让上司看不起。有了主意就擅自做主，是忽视了上司的决策权力，势必引起上司的不满和不安。如果动脑筋，想到好点子之后，带着腹案去请示。先把自己的想法说出来，提供上司思考的方向和判断的素材，并且尊重上司掌握的权力。这时候上司不费吹灰之力，便能够作出正确的决策。他很有面子，你又容易执行，对大家都有好处。这种人的升迁机会，当然比较大。
第三，在上司面前表现，也要让下属有机会充分发挥。要是你只注意在上司面前表现，不知道同时要把空间让出来，使下属也有表现的机会，下属就会对你产生很大的不满，背地里讥讽你只会“表面功夫”，专门卖弄给上司看。
如果怕上司产生一种错觉，认为你的下属更加能干，哪一天心血来潮，让你的下属提升取代你，最好的方式，是和下属建立默契，采取“区隔”的原则：上司不在场，尽量让下属表现，自己则扮演辅助者、评估者、激励者的角色；上司在场时，由自己来表现，希望下属提高忠诚度和配合度，全力证明你的能力和魄力。平常时，只要时间许可，尽量让下属去表现，从工作中增进下属的能力，加强他们的信心；一旦紧急，时间不许可，你才挺身而出，身先士卒，作出有效的决定。
以上三要诀，主要在“兼顾”。不但要顾及上下之间的关系，而且要顾及左右之间的运作。上下左右面面俱到，便会助力多而阻力小，当然升迁有望，而且实至名归。
领导的升迁法则
首先，升迁应该有原则，却不应该有固定的原则。领导如果确定公司的升迁原则为内部升迁，马上引起自己人的自相残杀，最常见的情况是一些人联合起来，把最有可能升迁的人逼走。因为不把最好的赶走，大家永远没有希望。若是明白表示以外聘为原则，那么公司内部就会团结起来，宁可拥戴自己的同事，也要联合抵抗外来的“空降部队”。因为，此时再不团结，真是“去此一步，便无葬身之地”了。中国人擅长“上有政策，下有对策”，所以不可以明确宣布原则或政策。
关于接班人的问题，皇族之间的传承影响最大。汉族的规矩是“传位给长子”，即所谓的“立长”，偏重年资而不考虑能力。万一长子不贤明，朝政就一塌糊涂。满族采取相反的主张，“传给儿子中最有能力的人”，即所谓的“立贤”，结果是手足相残——为了表示自己最有能力，当然要杀尽所有的兄弟。可见十全十美的原则实在难找。中国人重视“兼顾”，便是看到所有原则几乎都有利有弊。
其次，升迁不应该有固定的原则，却又不能不订立一些原则。所有原则，都是不得已而设的。
升迁是“十目所视，十手所指”的事情，怎么能够“黑箱作业”，不透明化也不明确化呢？
不说原则，大家会认为，“根本没有原则，完全看领导个人的喜好”。虽然大家心里都很清楚：职位愈高，愈不敢开自己的玩笑，乱升迁、滥用自己人，很可能搬起石头砸自己的脚。然而，我们宁愿取笑不说原则的人为没有原则，作为“没有获得升迁”的“苦中作乐”，好让彼此都轻松一些。
一说出原则，大家就说它是“为某人量身订制的标准”。每当原则要宣布时，当事人已经若隐若现，大家当然很不服气：“这算什么原则？干脆指定人好了。”
既然要担任领导，就要有勇气，敢担当，所以要硬着头皮说一些好听的原则，反正“说归说，做归做”，有什么了不起！
更何况任何原则，初听起来，都有相当的道理。只是不能够太过强调，也就是不可以过分坚持，否则就会产生偏差，造成错误的结果。
说到差不多的地步，做到差不多的程度，这才是良好的策略。好在中国文字和中国语言的弹性很大，正好配合这种需求。
领导所说的原则，受惠的人都认为够明确，而且坚持得很彻底，一点也不含糊。没有获得好处的人，则挖苦既然是度身订制的衣服，当然合身，还有什么话说？
严格说起来，没有一个原则可以百分之百地贯彻，这也是“说归说，做归做”的另一种无可奈何的命运。自古以来，为什么一直说“清者自清，浊者自浊”，便是很难客观地判断到底是清是浊。
第三，升迁的原则，是配合当时的情境，做通盘的考虑，自行权衡其中的利害。
这种实实在在的原则，叫人怎么说得出口？又如何能够公开化、透明化？可做、不可说，就是这种状况。
中国人向来主张“妥当性大于真实性”。所以升迁的原则，其实大家心知肚明，偏偏就是说不出来；因为它固然真实，却很难说清楚。
配合当时的情境，当然很有必要。但是情境不但是变动的，而且是相当主观的。有时候能力比较重要，有时候可靠性更要紧。有些人非酬谢他不行，有些人则不加以惩罚不行。这些事情，看法本来不一，怎么能够明言呢？职位越高，所牵涉的情境越复杂，越说不清楚。
做通盘考虑，也是领导的一大难处。别人可以就事论事，领导则必须“把此事与彼事一并思考”。职位越高，涵盖面就越广。因此考虑的结果，也很难明白地沟通。
“为什么把我换掉？我做错了什么？”问这话的人，固然理直气壮，因为他的确兢兢业业，十分努力。
“做得好的人不一定不换，做不好的人不一定马上撤换。”领导能够说这种真话吗？能够让下属明白这样才叫做通盘考虑吗？
中国人一直把“利害”放在前面，道义二字，不过是说说罢了，其实不然。真正懂得利害的人，会以能安的利害为诉求，摒弃可能不安的利害，那就利多于弊，近于合理了。