提高自身的核心竞争力
达成共识建立密切关系
要形成分中有合的观念
建立重义气的人际网络
一、提高自身的核心竞争力
对中国式团队进行管理的目的在于增强团队自身的实力，而要达到这样的目的，在团队内部进行持续的改善是必不可少的环节。
改变创新观念
我们要通过精益求精，力求改善，来增强实力，所谓“日日新，又日新”。“日日新”不是现在所讲的创新，天天都创新就会丧失根本。新是好的意思，不断地改善，越来越合理，才是好的。我们要研究如何使产品线合理、价格合理、功能合理、质量合理，而不是翻新。新的未必好，可口可乐公司曾经把产品秘方更新，结果却招来消费者的集体抗议，真是弄巧成拙。
现在很多人盲目地变花样，变到最后，江郎才尽。很多观念认为新就是好，我从来不这么认为。任何产品没有经过时间的考验，都是高度危险的。我不会去新开张的饭馆吃饭，一般等它开一年左右，如果它依然是顾客盈门我才去，因为我从不想当试验品。
任何产品如果经不起时间的考验，很快就会被淘汰，根本不是好东西。“又日新”是指改善，改善就是不断进步，达到合理的状态。如产品包装不合理，就换一个包装，而不是换产品。
提高专业水平
团队的成员应该从提高个人的专业水平入手，强调把平时的工作做好，才能切实地达到改善的目的。同时要扩大自己的视野。一个人只有专业没有视野，就会枯燥无味，毫无乐趣可言。扩大视野，才能够从各方面来综合分析情况，这叫做通。
做工作一定要专心，如果你的团队能够做到把眼前的人视为最重要的人，把手上的工作视为最重要的工作，将此时此地视为最重要的时间和空间，那么这个团队就是优秀的团队。
发展核心业务
对于公司来讲，要专注于自己的几项重点产品，不要大小通吃，什么产品都想生产，产品线越多，风险越大。一个人长得太高、太胖的时候，动作就会不灵活。所以小企业有小企业的好处，船小好掉头。韩国提倡发展大企业，台湾地区一般发展中小企业。韩国的大企业发展得时好时坏，因为环境变动时不好调整，而台湾地区98％的企业都是中小企业，一旦环境有变，它们就会迅速调整。
二、达成共识建立密切关系
中国式团队在做好了自身的内部管理之后，要想进一步地做大做强，就应该善于利用外部的资源和伙伴，采用“合纵连横”的策略来有效地分担和降低参与市场竞争的风险。在将外部的团队纳入自身的团队建设体系之后，对之进行高效的管理就成为重点。
最近几年非常红火的供应链管理，实际上就体现了对外部附属团队实施管理的思想。与中国式团队的内部管理一样，要使得外部附属团队与自身产生密切的关系，也必须从建立相互之间的共识开始。
大同小异的管理理念
美国人重视个别差异，每个人自我表现，所以他们之间的差距比较大；日本人讲究大家一致，所以他们每个人相差无几；中国人是大同小异。大同小异有两个层面，从同的层面去看，越看中国人越相同；从不同的层面去看，会发现每个人都不一样。为什么？因为中国的文化根深蒂固。中国的思想家能够把高深的哲理通俗化，让人们能够口耳相传。普通老百姓不需要专门学习，耳濡目染就学会了。受中华文化影响的中国人基本上是大同的。然而，因地域不同，每个人都会有差异。
公司也一样，每一家公司都是“麻雀虽小，五脏俱全”，但是仔细看来，每家公司都不一样。
不同的公司如何引领团队呢？在内部团队中，领导者负有70％的责任，领导者是什么样的人，其下属慢慢会变得跟你一样。因为中国人的眼睛是向上看的，日本人眼睛是向下看的，美国人眼睛是水平看的。日本人充分照顾下属的意见，中国人最擅长揣摩上意。上级领导即使不说话，也传递了很多信息，因为下属会猜测。领导有什么意图不需要讲得很清楚，否则下属就不动脑筋思考，就掌握不到真正的核心的东西，这个团队就变成唯唯诺诺的。此外，领导一讲清楚就听不到不同的声音，所以要含含糊糊，看看大家的反应。
对外部团队的管理也是同一道理，核心企业起到70％的责任，其他团队成员向核心企业看齐，但不能绝对一致，而是保持大同小异的状态。
合作密切，但要适度
在矛盾中求平衡
中华文化充满了矛盾，一方面说礼让为先，一方面说当仁不让，那到底要不要让？答案只有一个，你自己看着办。外国人对中国人的东西总是摸不透，现在连中国人自己都不能洞悉。古人的话，千真万确，有根有据，但是不能全信。中国人最厉害的是同时讲两句互相矛盾的话，人心不同，各如其命，人同此心，心同此理。所以中国人在讲东的时候，想到西；当讲到西的时候，想到东。只有将正反两方面整合起来、兼容并蓄，才可以找到合力点。中国人说“事无不可对人言”，又说“逢人只说三分话”，这非常矛盾的，你要在坦白和保留之间找到一个平衡点，对张三保留七分，只讲三分，对李四保留三分，只讲七分，随时随地因人而异，这是高度的艺术。
前面说过，领导嘴巴里要讲一视同仁，心里却想着差别对待。
中国人一方面讲众生平等，一方面讲亲疏有别，这是西方人很不容易去接受，也不容易了解的东西。
这就要求，核心企业在刚开始管理外部团队时，要一视同仁，但在一视同仁的同时，考验每一个团队成员，差别对待。
至于如何差别，不是你主观决定的，而是要经过多方面的考量。表现好的可以给予一定的优惠政策；表现不好的就要督促其改善；有异心的，要对其多加防范。
在怀疑中求信任
领导不能随便相信一个人，也不能随便怀疑一个人，这都是高度冒险的。一个人必须要经过不断地考验，直到完全通过考验才可以“用人不疑，疑人不用”。
胡雪岩的师傅常常把钱丢在地上，看他捡了以后是自己留下还是交给师傅。如果一个人捡到钱不交上来，这个人是贪财的。胡雪岩捡到十几次，都交给他师傅了。等到他师傅临终的时候才跟他说：“你常常捡到的钱，其实是我丢的，结果你每次都交给我，我就知道你很诚实。”
要想确定干部是否可信，最好的办法是试探他，而不是观察他。
我当总经理的时候，常把财务经理找来，对他说：“我们的财务有危机，你看怎么办？”我只是试探他，看他有什么反应。作一个中国人一定要经得起考验。对待采购人员，我就让我的朋友送他一笔回扣，看他收不收。收了，我就知道他不可重用；不收，我就会充分地信任他。
当你真的怀疑你的干部时，也不要直接表明你在怀疑他，而是不动声色地试探，以免怀疑错了，大家撕破脸不好收拾残局。
案例
巧妙的质疑方法
有一个干部突然带了一块劳力士手表上班，老板看到了，应该怎样做？如果直接问他：“你怎么会有劳力士手表？”这就糟了，这样做就等于撕破脸，干部会认为老板在怀疑他。那正确的做法应该怎样？老板常常看干部的表，但是从不开口问。干部察觉后，就会说：“这个表不是我买的。”老板如果问：“那是客户送的？”这就大错特错了，而是应该问：“你说什么表？我怎么没看到。”明明看到了还装没看到，干部就会很紧张：“这是我姑妈送的。”如果此时老板不追问一句的话，还是表示他在怀疑，若是轻描淡写地追问一句“你姑妈怎么那么有钱呢”，就可以打消干部的疑心。
管理外部团队和管理内部团队的道理相同，也要做到“疑人不用，用人不疑”。通过试探，判断出哪些是可以信任的。这是当务之急，心存疑惑的话，就不可能建立高度统一的外部团队。
外部团队都是各自独立的组织，有着自己的利益出发点，基本上是合则留，不合则去，在考核外部团队时，应更加小心，以免引起不必要的麻烦。
在混乱中求稳定
每个人都有问路的经历，当你问路的时候，经常得到不同的答案。比如问到天安门怎么走，有的人指向这边，有的人指向那边。为什么？中国人心情好的时候，指正确的方向；心情不好的时候，指错误的方向。所以你自己要去分辨信息的正误。
老实讲，中国人是世界上最讲道理的，但是中国人生气的时候，经常很不讲理，甚至恶劣到蛮不讲理的地步。偏偏中国人的情绪浮动得相当厉害，常常生气，显得十分不讲理。
所以中国人把情理法的“情”摆在最上面的，是有道理的。一个领导情绪稳定的时候，他所带的团队就不会蛮干，不会冲动，不会失去控制。领导没有能力没关系，没有学识也没关系，但是情绪一定要稳定。中国人在情绪稳定的时候什么事情都很好商量，因为大家都讲道理，凭良心做事。与外部团队合作，肯定会有很多摩擦，这时候，心平气和尤其重要。稍有不慎的话，损失的将是整个企业而不是个人。
领导者的情绪一定要稳定，不能够“爱之欲其生，恶之欲其死”，那是不可以的。
总之，与外部附属团队建立密切的合作关系，要把握“度”，既强调“众生平等”，又合理地融入“亲疏有别”。对外部附属团队不能随便地建立起高度的信任，因为风险很大，而应该通过不断的考验以确定其可以信任和合作的层次，根据实际情况来区别对待。如果能够构建出大同小异的氛围，即可以视之为成功的团队。
采取合纵连横的策略
中国历史上有很多宝贵的东西值得现代人学习，比如说合纵联横，用在现代管理中，就是说不要把所有的事情让一个人负责，一件事情由一个人负责到底，风险太大；把这件事情分解，让不同的人去做，你有你的强项，我有我的强项，大家各用所长不是很好吗？现在每个企业都要做大做强，如果中国统统是大企业，那没有进大企业的人岂不是没有生存发展的机会？一个社会要有大、中、小、老、中、青不同的形态，才会和谐。
现在很多企业不明白这个道理，盲目地做大做强，结果只会“树大招风”。比如，一家餐饮企业如果做得好，就开始搞连锁，但是大部分的连锁企业都垮掉了，因为照顾不过来。我在旧金山看到一对老夫妇，他们做的冰激凌非常好吃，每天来买的人都排长龙。我问他们：“你们的生意这么好，为什么不搞连锁？”他们回答得很恳切：“一搞连锁，我们的品质就不能保证了，就得关门，我们只有维持这个规模才能做出高品质的产品，规模大了我们就力不从心，何必要搞垮自己呢？”
所以说，经济规模可大可小，合理就好。
大中小企业按比例发展，整个市场才会均衡发展。而且，大企业要去带领中型企业发展，中型企业要带领小型企业发展，有钱大家赚，这种观念才符合中国人的想法。大家分工合作，整体配合，共担风险，每个人都专心地做好自己分内的事，这样才能迅速发展。
如果只有一个大企业，那就会垄断市场，对社会是非常不利的；如果有很多大企业，就会导致激烈的竞争，最后同归于尽。
“求全”即“合作”
有人曾经大力主张，中小企业要设法加以合并，组成大企业，以增强竞争力。然而，事实证明，面临21世纪快速变化的环境，企业规模大，应变能力反而较小，对于适应环境所做的调整，其弹性远不如中小企业那么灵活。加上合并前后的种种问题很不容易克服，因而，合并不如合作。
“求全”便是“合作”，一个个体能力有限，无法求全，必须多个个体同心协力，通力合作才能求全。
有心求全，心理上先要有“委曲”的准备。虽然是一家人，具有相同的血缘关系，仍旧是各有各的想法、各有各的作风，如果不能勉强自己、迁就别人以求保全家风，那么早晚相处，小摩擦便会变成大冲突，要想维持家人的和谐，谈何容易！
联盟合作的对象，就算理念十分相近，毕竟各有各的立场，各有各的苦衷，难免有不协调、不配合的现象，若是不能保持“委曲求全”的心情，哪里有长久合作的可能？各人退让一步，站在对方的立场来思考，凡事将心比心，以设身处地的态度好好商量，才能够委曲求全，达到长久合作的目的。
核心企业必须用智慧、爱心和耐心来开导、教养，协助其外部团队的成员，使它们心甘情愿地承担有能力担当且适宜担当的责任，这不是一件容易完成的任务。首先要把现有、将要发生以及计划中期待产生的工作分门别类，做好通盘性的分配，以求其顺利有效地进行。把所有外部团队的成员，都看成“外部的内人”，以“一家人”的心情，来征求其同意。如果有必要变更或临时变化，必须地获得众人的同意或谅解。
外部团队的和谐合作，其主要策略，即在“委曲求全”。核心企业对外部团队的成员“以大事小”，而外部团队对核心企业“以小敬大”，各自委曲，才能求全。善用中国人的“以让代争”，柔中带刚，彼此为实现共同目标，各自机动调整，权宜应变，自然获得整体的配合。
与外部团队共同进步
企业还要搞好与上下游合作单位的关系，即与外部团队的成员搞好关系。
企业要与这些外部团队的成员有效地建立起共识，使得它们类似卫星一般围绕在自己的周围，形成一个整体的系统。要达到这个目的，必须做到以下几点：
首先，就要提高外部团队成员的管理水平，在必要的时候全力支持它，否则它就不会成为你的固定伙伴。因为它是独立的，有自己的利润计算的标准。
其次，召开正式的沟通会议。企业必须保证在日常的工作中与外部团队的成员保持着联系。每年与这些供应链中上下游合作厂商至少要有一到两次的正式会议，沟通相互之间存在哪些缺失，并且就可行的改善策略进行讨论。
再次，通过培训加强沟通。我们平时要有不同的培训课程来与外部团队的成员沟通，让大家想法一致，步调一致。外部团队与核心企业之间可能会存在管理水平上的差异，在这种情况下，应该注意在平时不定期地共同举办大大小小的培训课程，相互学习、共同进步。
三、要形成分中有合的观念
在一个行业内，如果只是依靠一个企业自身的力量将行业链条中上游、中游、下游的事情全部做完，是不太现实的，这样的做法不仅对资源和管理能力提出非常高的要求，同时也易造成顾此失彼的状况。所以要大带中、中带小，分中有合，表面上是分，本质上是合。
西方人一直以来都桎梏于“二分法”，而中国人则对“分”与“合”有着独到的理解和认识。作为中国式团队的领导者，不应该把自己公司里面的人才视为“内人”，把公司以外的都叫“外人”，这始终是“分”的观念。实际上，应该通过内部的外人以及外部的一些内人来实现内外的沟通，形式上虽然是不同的公司，实际上是同一个团队，随时可分，随时可合，这样分中有合，合中有分，既保持灵活性又便于调整。
具备了这种观念，要在具体的实践中予以实现，需要领导者具有高尚的品德。我觉得，领导者最重要的是品德而非能力，总经理不需要能力，专业人士才需要能力，比如说财务人员。什么都不懂的人才适合当总经理，这不是开玩笑。一个人从无到有固然不容易，从有到无更困难。见山是山，见水是水；见山不是山，见水不是水；后来又见山是山，见水是水了，这才是人生的过程。一个人学了很多，很想表现，这是第一个阶段；等到表现得差不多了就不想表现了，让别人去表现，我来欣赏；到最后有表现与没有表现一样。
案例
外包厂商的管理
现在有种生产形式叫外包，外包是降低成本最好的方法。
如果你觉得与外包厂商没有建立密切的关系，它不跟你配合，怎么办？怎样使外围附属的团队跟你关系密切，是很富有中国人特色的内容。所谓分中有合，合中有分。如果一件产品被拆成七八个零件，到底是好做的给别人做，还是难做的给别人做？一般人会认为当然是难做的留着自己做，才能够控制。其实不然，你要把难做的给别人做，好做的留下自己做。因为你把好做的给别人做，别人会想，这么容易做，那我直接做完整的产品好了；你要把难做的给别人做，他会想，我做的这部分这么难，而我做的应该是最容易做的，那整个产品就更困难了。这个考虑过程就叫做颠倒。
四、建立重义气的人际网络
关系公司之间分中有合，合中有分，既具有高度的自主性、高度的灵活性，又具有高度的配合性，这才是领导努力的目标。要达到这个目标，就要构建一个重义气的中国式的人际网络。
培养重义气的合作伙伴
中国人重义气，西方人不太相信义气，他们觉得义气非常不可靠，他们重法律，凡事都签合同，按约定进行。我辅导过很多企业，它们合作时没有明文规定，没有合同，但合作得很好。后来，这些企业认为时代不同了，应该向西方学习，要签合同，结果合作出现裂痕。因为中国人签字的时候是很慎重的，害怕签字以后将来对自己不利，所以签字前必定要求对自己有利的条件，对方也是如此想法，这样两者就起冲突了。两家公司本来合作得很好，完全没有合同，突然有一家公司要求签合同，结果两边的距离越来越远，各人想各人的，以后就没有办法通力合作了。外国人刚好跟我们相反，他们认为法律是保障双方利益的。
我认为，用汉字来定契约是高度危险的，因为汉字的弹性太大，怎么解释都有道理，到最后只是保护了不讲理的那一方。所以不定契约无所谓，一定契约就要坚持，要进一步，否则就会吃亏，双方各进一步就无法合作。
历史上，三国时代有那么多英雄人物，最受后人景仰是谁？不是曹操，就算有人很欣赏曹操，但他不敢讲出来，因为讲出来对自己不利，我还没有听见哪个人说要学曹操；也不是孔明，我们赞美他，但不会景仰他；最受景仰的是关羽，关羽有功也有过，他凭什么获得这么高的地位？中国人的传统做法是盖棺论定，把人分好坏，是好人，则坏的方面都不提，是坏人，则好的方面都不提。关羽就是被中国人充分美化、神化的，因为关羽讲义气，而中国人特别重视义气。中国人自古以来就有侠义之风，路见不平，拔刀相助。当我有难的时候，寻求你的帮助，你还要定契约，还要调查，我还认识你做什么？中国式的管理把世道人心都结合在管理里面了，我敢预言，重义气是我们超英赶美的一个重要武器。
台商在这方面做得很好，他们经常联系，彼此加深了解，增强信任。而且一人有困难，不需要开口，别人就会主动帮助，借钱不要借据都没有关系，这样，何事不能成功呢？台商真正的特色就是彼此花了很多时间互相了解，彼此信任，到了紧要关头，他会慷慨相助。我觉得这是中国企业经营的一个特色。在这瞬息万变的时代，凡事一板一眼就会错失良机。有的企业即使赚钱，也难逃倒闭的噩运，其原因是周转不灵。
因此，领导者应该强调建立起不重形式的相互信任，平时多投入时间进行相互的沟通和了解，关键时刻别人才能够舍生取义，提供及时的帮助和支持。在如今这个瞬息万变的时代，这种领导者之间的关系才是参与市场竞争的优势所在。
切记，应酬只是工具，不是目的。主要目的是彼此关心、了解对方的动态、交换信息，以便密切合作。
领导者不需要整天都待在公司里面，实际上，当你离开公司的时候，公司内部比你在的时候更和谐。作为一个领导，一定要做到我在不在公司都是一样的，如果领导不在，公司运行就不好，就表示领导有很大的问题。理想的状态是，领导定好目标后，可以随时抽出时间来，随时去和合作伙伴沟通。因为执行不是领导的事，而是干部的事。
培养可学习的竞争对手
《三国演义》中，在火烧赤壁以后，孔明安排了几路人马拦截曹操，最后一道就是由关羽把守的华容道。孔明本不想用关羽，怕他念及旧情，放曹操一马，后来关羽立下军令状，孔明才迫不得已让他出马。结果，关羽还是因一念之仁，放过了曹操。许多人看到这里，都替关羽惋惜，认为他失去了灭曹的大好时机。其实，就因为他放过曹操，才是很了不起的，他绝不是妇人之仁，而是从大局出发——曹操杀不得。如果那时把曹操杀了，刘备也就没有前途了，孙权会把曹操的人马收编过来，顺便把刘备也灭掉。所以，那个时候，是不能让曹操死的。有时候，适当培养几个敌人，才是生存之道。
又比如司马懿，如果说司马懿中了空城计，就太小看司马懿了。司马懿从小就熟读兵书，一眼就看穿了孔明的空城计。但是，司马懿很高明，他如果识破空城计，挥军而上把孔明杀掉，他就没命了，因为没有孔明，他就完全没有被利用的价值，很可能被魏帝杀掉。所以他将计就计，说了一句“孔明真神人也”，从此不打了，领着高薪不工作，舒舒服服过日子。
《三国演义》的这两段故事告诉我们，要培养几个敌人，你才有事做，你把竞争对手统统都干掉了，你自己也垮了，这就是外国人很难想象的。竞争对手从另一个角度说，就是你的老师，我们应该善于向敌人学习。司马懿的老师就是孔明，每打一次仗，司马懿就从孔明那里学到很多东西，还不用交学费。司马懿最大的长处就是承认“我不如你”，他活了76岁；周瑜就没有这种度量，结果36岁就死了。一个人只要承认你不如人家，你就达到海阔天空的境界；总想着“我一定要把你干掉”，最后对方没有死，你就先死了。
我在前面提到了很多中国人的特殊想法、特殊做法，不要觉得中国人怎么有这么多缺点，其实这没什么不好。凡是认为中国人不好的，都是按照外国人的标准来看的。其实外国人有外国人的生存之道，中国人有中国人的生存法则，环境不同而已。
我们的企业员工、合作伙伴基本上都是中国人，所以要学会用中国人的方式去管理、去沟通，生搬硬套外国人的经验有时会起反作用，只有找准中国人的行为特征，对症下药，才