几乎无可挽回的伊拉克形势最终被美国部队成功扭转，人们常常把这一问题的解决方案想得非常简单：由于主要问题在于策略糟糕、领导人小布什总统和拉姆斯菲尔德无能，解决方法就是总统任命罗伯特·盖茨（Robert Gates）接替拉姆斯菲尔德担任国防部长、任命大卫·彼得雷乌斯（David Petraeus）将军接替凯西将军，当然这一切还要得益于2006年美国中期选举中选举人对小布什所在共和党的沉重打击。好领导取代了坏领导、好策略替代了坏策略，问题就解决了。
我们不仅自以为伊拉克的情况如此，还认为所有的改变都与之类似：无论是足球队的新教练、不景气公司的新总裁还是新总统，拥有新策略的新领导是所有问题的解决之道。但是，无论是在伊拉克还是在其他更广泛的领域里，真相都更加微妙也更加有趣。
彼得雷乌斯将军不是在12公里长跑时想出了这个成功策略，然后像颁布《十诫》一样下达这些命令。他的举动更罕见，也面临着更多的困难：他深入到下级军官中寻找那些可以解决美军问题的人，甚至包括那些来自武装部队以外的人们，因为他们已经在某种程度上解决了美军所面临问题。
彼得雷乌斯并非像空桶一样一味接纳别人的意见。2003年，他指挥驻扎在伊拉克北部最大城市摩苏尔的美国军队。和麦克马斯特一样，他不怎么理会上级下达的命令，尤其是对解雇所有的阿拉伯社会复兴党政府人员这个命令，视而不见，继续让新当选的摩苏尔长官执政，这位长官就是阿拉伯社会复兴党党员。彼得雷乌斯毫不理会美国国务院试图排挤叙利亚人的意图，他钻了法律的空子，获得了开放叙伊边境的权力。有个笑话说，在彼得雷乌斯的领导下，空军101师成为美国部队中唯一拥有独立外交政策的师。他抬高了当地出产的小麦的售价，对巴格达美国民治政府的反对置若罔闻。彼得雷乌斯认为自由市场政策虽然听起来很诱人，可他的最低限价会得到更多人的支持，因为农民们会比萨达姆当政时期更加富裕。
在伊拉克战争打响后的第一年，只有一个师打了一场胜仗，该师的指挥官就是彼得雷乌斯将军。虽然战功斐然，可他总是对上级命令阳奉阴违，所以无缘得到渴望已久的战斗机会，反而被派去培训伊拉克警察，接着又从事一项相当闭塞的工作：到离伊拉克1.1万公里远的美国利文沃斯堡培训官兵。就像帕金斯基被派到西伯利亚担任顾问一样，这种调职意味着他的前景堪忧。在彼得雷乌斯之前，利文沃斯堡的上一任领导被派到此处是为了对他处以惩罚。
不过彼得雷乌斯意识到，在利文沃斯堡他有机会对美国政策产生最为深远的影响：因为这个影响来自最底层。他给自己制定了一个任务，重写陆军的反叛军原则。部队重写原则时往往只是装装样子而已，不过也有一些极其罕见的情况，重写的原则会让军队焕然一新，前线的士兵会阅读新原则并因此改变思维方式和行为模式。
这一次，彼得雷乌斯下定决心重新书写部队原则，让其具有实质意义。他意识到了拉姆斯菲尔德、麦克纳马拉和约翰逊总统没有意识到的东西：只有让不同的观点相互碰撞，才可能做出正确的判断。作为高级将领的彼得雷乌斯早就致力于传播吉尔库伦的《28条》。如今，他邀请有志于共商国是的吉尔库伦和他一起参加利文沃斯堡的会议，协助完善陆军反叛军原则。他还邀请了英国军官陆军准将尼格尔·艾尔文·福斯特（Nigel Aylwin Foster），福斯特曾指责美国陆军漠视文化差别，与制度性种族歧视无异。《卫报》评论：“他的言辞非常犀利，但是美国军方杂志《军事评论》（Military Review）却刊发出来，这确实让人震惊。”有趣的是，《军事评论》的出版地就在彼得雷乌斯控制的利文沃斯堡。出席会议的还有约翰·纳格尔，他曾先后在牛津大学和巴格达学习过反叛军技术，以及另一位敢于公开批评美国政策的反叛军专家卡勒夫·赛普（Kalve Sepp）。彼得雷乌斯不仅从军队内部寻找持不同政见的人，还从美国国防部、中情局、记者、学者甚至人权主义者中倾听不同的声音。会议召开后，彼得雷乌斯刻意坐在哈佛大学人权中心的负责人莎拉·休厄尔（Sarah Sewall）旁边。参加会议的一名记者评论说，他从未在任何机构看到如此公开的思想转变。
就在彼得雷乌斯着手起草新策略时，麦克马斯特仍然驻扎在塔尔阿法城，不过彼得雷乌斯的团队通过电子邮件咨询了他的意见。“麦克马斯特正在塔尔阿法城指挥反叛军行动，我们就把塔尔阿法作为实时研究的个案。”约翰·纳格尔说：“我们把塔尔阿法个案研究写下来，用电子邮件传给麦克马斯特，他再把它上传到维基百科。有时候我们还在修改，他就会说：‘有汽车炸弹，我得走了’。”拉姆斯菲尔德对前线发生的事情视而不见，在1.1万公里以外的彼得雷乌斯却密切关注着事态的最新动向。
彼得雷乌斯对新思想的这种开放态度可能会让人大吃一惊。因为彼得雷乌斯将军出了名的傲慢，他曾经用“既像总统又像教皇”来描述自己在摩苏尔的经历，他的同事对记者托马斯·里克斯（Thomas Ricks）说：“彼得雷乌斯是美国陆军最优秀的将军，无人能出其右。他心目中的自己更是优秀得多。”
不过，彼得雷乌斯接受过“反馈信息极为重要”的教育。那是在1981年，当时的他还是位卑言轻的上尉，有幸为杰克·高尔文少将（Jack Galvin）担当助手。高尔文对彼得雷乌斯说：“我的职责是管理全师，你的工作是对我进行批评。”彼得雷乌斯表示抗议，不过高尔文坚持这样做，于是每个月这位年轻的上尉都会在上司的收件箱里放一张意见单。对不愿意承认错误的军官来说，这是至关重要的一课。高尔文历尽艰辛才领会到回馈信息的重要性：他曾经是一名越战老兵，在他的第一项任务中，指挥官命令他夸大敌军死亡人数，高尔文拒绝接受命令，结果被免了职。后来，高尔文受邀共同写作美国卷入越南战场的机密历史，他们写的材料极具轰动性，这些材料之后泄露给了《纽约时报》，被称为“五角大楼档案”。高尔文了解无视内部批评的机构很快会铸成大错，他的做法也让彼得雷乌斯学到了这宝贵一课。
高尔文还教导彼得雷乌斯，仅仅容忍不同政见是不够的，有时你还需要要求别人提出异议。尽管彼得雷乌斯很不情愿批评上级军官，高尔文还是命令他对自己直言不讳，这绝对是一个正面的典范。很多领导人虽然比拉姆斯菲尔德和约翰逊更能包容分歧意见，但他们还是不能容许他人开诚布公地讨论，这样的例子比比皆是。
最经典的例子当属猪湾事件，在这件事上肯尼迪总统表现得过于自以为是。欧文·贾尼斯（Ivring Janis）在《集体思维的受害者》（Victims of Group Think）一书中对猪湾事件和其他外交惨败进行了分析，他解释说，“如同一家人”的强大团队容易在短时间内形成一种习惯：简单的团队精神以及鼓舞团队士气的要求会强化成员们的偏见。贾尼斯详细分析了肯尼迪如何自欺欺人地认为自己已经搜集到了大量的观点和批评意见。与此同时，那群顾问不知不觉地给彼此造成无过失的错觉。后来，在古巴导弹危机中，肯尼迪变得咄咄逼人，他要求提供多种方案以供选择比较，不遗余力地探讨各种风险，对咨询小组进行调整以确保这些人不会过于安逸。这也是彼得雷乌斯吸取的教训。
一旦彼得雷乌斯确立了坚定、可行的原则，并通过一系列不同的见解对其进行了严格的检验，他就发动游击战来吸引美国陆军的关注。深谙媒体之道的彼得雷乌斯出奇制胜，把自己的照片刊登在《新闻周刊》（Newsweek）的封面上，标题是《这个人能拯救伊拉克吗？》。《新闻周刊》认为彼得雷乌斯是“如今美国脱离困境的最快方式”。拉姆斯菲尔德对此大为光火，后来当他穿过都柏林机场时，会有一个助手急匆匆地跑在前头重新布置机场的杂志架，这样拉姆斯菲尔德就看不到那些提醒他部下“造反”的杂志了。
多种观点组成的使用手册成了彼得雷乌斯传播新观念的主要武器。有影响力的记者也被邀请参与进来，新原则让他们赞叹不已，当然也可能是因为有幸参与而有点受宠若惊，他们乐于对其大幅报道。人权专家莎拉·休厄尔为反叛军手册《FM3-24》撰写了序言。约翰·纳格尔频频在访谈节目中亮相，例如《查里·罗斯访谈录》（Charlie Rose Show），甚至还有乔恩·斯图尔特（Jon Stewart）的《每日秀》（Daily Show）。这本使用手册还得到了《纽约时报书评》（New York Times Book Review）的赞扬，成为各大报纸的头版新闻，它还被上传到互联网，第一个月就获得了150多万次的下载量。随着新书在前线的传播，拉姆斯菲尔德认为叛军活动存在或不存在的看法已经越来越不重要了。
在此过程中，几位高级军官试图从上到下改变策略，彼得雷乌斯就是其中之一。这几位将军有的依然活跃在政坛，有的已经退休，他们绕过华盛顿的传统指挥链为新战斗策略进行游说。麦克马斯特当时也在华盛顿，彼得雷乌斯推荐他进入一个由上校组成的讨论组，评估美国在伊拉克的策略。
在越南，约翰逊一意孤行，要求所有的信息必须通过既有的渠道从下向上传递，结果注定了美国的惨败。而在伊拉克，陆军发现官方的等级结构正在朝着灾难性的方向发展，要适应调整，最重要的方法就是绕道而行。彼得雷乌斯本人将媒体作为与所有人交流的方式，包括从刚刚入伍的新兵到负责的指挥官。其他人则利用自己的影响力在总统身边小声嘀咕。并不是因为等级结构总是一无是处，而是因为它必须在该改变的时候改变。到布什总统和新国防部长罗伯特·盖斯决定任命彼得雷乌斯将军指挥伊拉克部队时，美国陆军内部从上到下的革命已经深深地改变了它的方向。所以，对一个需要迅速改正自身错误的机构而言，机构图是最不可行的导向图。