人们还是忍不住认为，如果一开始就让麦克马斯特、麦克法兰、彼得雷乌斯担当重任，美国陆军就不可能有这么多问题。如果得出这个结论，说明人们还是没有领会到麦克马斯特试图让美国陆军理解的真谛。早在进驻塔尔阿法城之前，他就认为大名鼎鼎的以技术支撑、基于效果作战的策略不像日常军事原则设想的那么高效。东73战役和蟒蛇行动充分证明了高科技画面无法涵盖所有内容。但这只是其中一个原因，另一个原因是，有时这些画面与主题根本不相关。当你在塔尔阿法城的关卡和一个人交谈时，卫星或无人侦察机的数据没法告诉你这个人是敌是友。正如英国上将安德鲁·麦凯所言：“叛军没法出现在雷达屏幕上。”
反叛军战役打响后，重要的决定需要由现场的人们来做。他们要确保所做的决定要像塔尔阿法城行动那样理性，而不是像哈迪塞城那样丧心病狂，这是他们要面临的挑战。即使彼得雷乌斯担任了参谋长联席会议的主席、麦克马斯特成为中东美国军事首脑，还是得有人去塔尔阿法密切关注当地事态，找到具体的应对策略。无论飞鹰坦克队的队长是谁，他都要当机立断做出决定。彼得雷乌斯和麦克马斯特可能会为适应活动创造出更宽松的空间，但是他们却没法因地制宜，在各地做出相应的调整。
ADAPT Why success always starts with failure
试错法则
任何大型机构都会面临是集中还是去中心化的困境。1945年，哈耶克主张根据所掌握的知识来解决问题。中央做出的决定既会更注重协调性、限制浪费性的重复行为，还会减少开支，因为从市场部到航空母舰的一切固定资产能够在更大的范围内产生影响。但是处在机构边缘的决策者做出的地方性决定更加及时，因为即使全局形势不很明朗，决策者对地方的了解也可能会比较完善。哈耶克认为，多数人夸大了概括总体情况的知识的价值，往往会因此忽视“体现具体时间、空间情况的知识”。对麦克马斯特而言，体现具体时间、空间情况的知识正是打赢多场战争必不可少的，要开展成功的反叛军活动更离不开这样的知识。
在之后的几十年里，主流经济学对哈耶克的观点视而不见，在1974年他获得了诺贝尔经济学奖后，情况依然没有改变。但最近经济学家开始搜集评估成功机构构建过程所需的详细数据，朱莉·伍尔夫（Julie Wulf）和国际货币基金组织的前任经济学家格赫拉姆·拉扬（Raghuram Rajan）研究了20世纪80年代中期到20世纪90年代的大型美国公司。他们发现这些公司都对官僚机构做了扁平化的调整，与15年前相比，资历较浅的管理者能面对等级结构中更低等级的人员，而更多的中层管理者能够直接向最高管理者直接报告。拉扬和伍尔夫还搜集了薪水和业绩工资的证据，相关数字的改变真实地反映着决策权的变化。
出现这些改变的一个原因是公司运营的环境发生了变化。随着全球化的发展，公司纷纷涉足全新的市场，面临激烈的竞争。传统的统一目标能确保公司的各部门协调一致，避免精力的重复投入。这种策略也许依旧适用于乐购或沃尔玛这样的公司，因为这些公司会对供应链和车间进行严密控制，新产品或新市场理念的试验也能托付给计算机。不过在面临多种多样、风云变幻的市场时，集中性机构就起不到那么大的作用了。此时，迅速适应具体情况的去中心化的优势就突显出来了。
与此同时，信息技术还在以让人难以置信的速度不断发展。康托洛维奇、阿连德、麦克纳马拉和拉姆斯菲尔德在管理方面的依据不谋而合，他们认为更先进的计算机、更发达的通信设备将有助于集中的进程，只要把所有的东西都集中到一起，总规划师就能做出关键的决定。但事实恰恰相反，种种迹象表明技术更加先进的公司反倒更有去中心化的趋势。最典型的就是，软件、大型机械工具等新设备之所以优越，并不是因为处理同样的工作时它们的速度更快，而是因为它们更灵活。想最大程度地发挥这种灵活性，需要赋予那些接受过良好培训、适应能力强的工人自主决定的权利。在机器或软件升级之后，成功的公司寻找或培训的正是这样的员工。在未来的机构中，重要的决策不是由高科技作战情报室做出，而是由一线做出。
这也是美国陆军逐步总结出的教训。2003年，约翰·纳格尔在巴格达服役时，发现那些年轻、无经验的士兵们有权力去杀戮，而他这个拥有博士学位和10年相关经历的专业人士，却没有权利印刷自己的宣传册子来抗击当地叛军巧妙推行的公关战。2004年，驻巴格达的美国部队指挥官发现自己无法利用数目庞大的美国援助预算计划为当地人提供电力、干净的水源、工作和其他援助。这个预算是由华盛顿特区为推行几个大型的长期项目而与美国柏克德公司（Bechtel Corporation）签订。指挥官看到了人们当时的需求，可他却无权采取行动。
随着时间的推移，美国陆军也学会了把做重要决定的权力下放给地方指挥官，就像把射杀敌人的权力下放给士兵一样。在安巴尔省，麦克法兰德的部下一星期里有6个晚上用扬声器给当地居民播放新闻，里面既有来源可靠的当地电台如半岛电台的信息，也有体育新闻、有用的建议，比方说联合国仓库救援食物到达的时间，偶尔也有零星的攻击伊拉克基地组织的宣传。
引入指挥官应急计划后，分散式的援助才得以实施，这部分缓解了柏克德面临的困境。指挥官应急计划为当地军官提供现金，他们有权把这笔钱投入自己认为有需要的地方重建工作中。后来详细的数据分析表明，指挥官应急计划有效地减少了暴力活动的发生。在拥有10万名居民的地区投入20万美元，预计会防止3起暴力活动：那些战地指挥官对暴力事件视而不见，他们认为预防的“暴力活动”是指一些值得花20分钟输入官方记录中的重大事件，所以准入的标准还是很高的。
陆军终于学着将权力下放给军衔较低的军官，这是一个显著的改变，麦克马斯特的升迁经历对此产生了巨大的影响。2007年，他的部队生涯即将结束。2006年，在离开塔尔阿法后，他与提拔机会擦身而过；2007年，他再次错失提拔的机会。麦克马斯特在战场上取得了多次的成功，还对记者们坦露了那么多的心声，他已经是美国陆军中知名度最高的上校了。所以他一坐冷板凳，人们立刻就注意到了。
记者弗瑞德·卡普兰（Fred Kaplan）在《纽约时报》的报道中写道：“和我谈话的每个军官都知道这件事，他们都在琢磨其中的寓意。”一位军官告诉卡普兰，这种提拔“传递出哪些东西上级看重，哪些东西他们不看重”；另一个军官说：“拒绝麦克马斯特这样的人，实际上是向所有军队链条底层的人传递了一种强有力的信息”。这种情况下，信息再明白不过了：如果想要被提拔，更重要的是尊重上级，而不是成为把美国陆军从失败中拯救出来的典范。
2008年，人们纷纷传言麦克马斯特会再一次无缘提拔，这很可能会迫使他提前退休。大卫·彼得雷乌斯的举动出人意料，他飞回了五角大楼，在风口浪尖上主持了陆军的提拔委员会，将肖恩·麦克法兰德和麦克马斯特提拔为一星准将。彼得雷乌斯驳回了麦克马斯特在伊拉克的上司们的控诉。事必躬亲的彼得雷乌斯再一次表明，真正重要的是发现能够用自己的脑子思考的下级军官。