请看这样一家蓬勃发展的公司，暂且叫它差异机器（Difference Machine）。这家公司打理着几个分部，每个分部都由七八个小型团队组成，公司的去中心化模式不仅体现在这些方面。而且在这些专门的团队中，团队成员有很大的自主权，能自主决定提供给顾客具有什么特色的产品、制定什么价位、采用何种营销推广方式。这些决定既不需要上传到总部，也不需要反映给分部主管，基层员工就可以拍板，这样就能在小范围内试验新方法、因地制宜进行调整。
此外，这些团队还打破陈规、进行自我筛选：团队招募的新员工要经过4个星期的试用期，转正需要征得2/3成员的同意，而且据说优秀团队的标志是团队成员敢公然反对队长的建议，把不能胜任的新成员踢出队伍。分部办公室和总部高管都采用这种选拔方式。
差别机器公司还提倡相应的进步理念，用商业道德来指引这个去中心化、热衷于试验的机构。这一公司使命与员工权利至上的激进模式结合在一起，似乎公司不怎么看重赚钱这一根本要务。其实并非如此，很多年前公司总裁就在博客上写道：“如果不能获得丰厚利润，我们根本无法完成使命。”事实上，员工都很清楚自己的职责所在。很多员工拥有员工优先认股权，各分部对利润的重视更加直接：分部每4个星期就把各团队当月的盈利与上个月作对比，若增长达到一定程度，每个团队成员都能拿到一笔奖金。公司用“没有秘密”的全透明政策来推动健康竞争：员工能查到公司的很多财务数据，每个团队都了解其他团队的业绩，这种机制能够让不良想法无处遁形，从而防患于未然，同时也能让好想法在整个公司横向传播。
这种把权力和责任下放给一线员工的激进做法富有成效：在《财富》杂志评选出的100家最适宜工作的公司中出现了它的身影；2009年，公司的销售额是80亿美元，上市后公司的营业额每隔3年就翻一番；公司的市场价值与员工数足有其10倍的竞争对手不相上下。
这个堪称模范的创新公司究竟来自哪个行业呢？我们可能以为它要么是一家目空一切的软件公司新秀，要么是研究基因学这种宏大课题的环保技术公司，再不然就是规模庞大的国际外包公司。事实上，“差异机器”并非谷歌的另一个别称，它来自世界商业领域最无聊的一个分支：超市。说起这个行业，大家往往会联想到工作没出路、员工无权利、中心办公室下达全部指令、电脑和会员卡调控一切。其实“差异机器”就是美国全食超市，这是一家高端杂货连锁超市，以有机商品为特色，商品种类繁多，加里·哈默尔的《管理大未来》（The Future of Management）一书对它的管理方式做了详细描述。
当然，这种商业模式也不是超市业唯一的成功方法，一些采用集中化管理的超市效益也很好，如美国的沃尔玛、英国的乐购。虽然它们依然在试验，但是它们成功地对试验进行了集中控制、让试验自动开展。全食超市的例子只是证明，即使在这个早已经过严密整编的行业中，以员工为主导的激进管理模式也能出奇制胜，这种模式似乎不仅仅适用于理想的新兴硅谷公司。
全食超市并非独树一帜。英国一个毫不起眼的品牌廷普森（Timpson）也运用到了前面谈到的几乎所有管理方面的创新思路。廷普森有几百家分店，主要经营配钥匙、修鞋、修表、雕刻等小型零散业务，英国的很多重要商业街上都能看到它的分店。廷普森也和全食超市一样，采取“没有秘密”的政策，公司经常给全体员工发放小册子，解释公司现在从事的业务及银行的存款额。和全食超市一样，各家分店的员工负责决定货架上摆放什么商品、交易是否成交、是否提拔员工，公司董事长约翰·廷普森称之为“自下而上的管理”（upside-down management）。如果一个男孩想到店里给祖母雕刻一个小东西，但按正常价格算他的钱根本不够，店员就有权决定是否少要点钱；如果接到顾客投诉，最基层的商店助理也有权花500英镑解决问题。廷普森公司总部没有大型的投诉中心，它根本就不需要这种机构。分店会根据团队的业绩给员工们颁发绩效奖金。廷普森先生走访分店时，对店里的情况已经胸有成竹。其实廷普森先生经常来访，因为每个星期他有4天时间什么事也不干，专门到店里和员工们聊天。
廷普森买下一家商店时，首先要做的就是把店里的电子支付终端搬走，用老式的收银机取而代之。“电子支付终端让总部的人运营公司，”廷普森解释为何采取这种做法，“我不想让他们来操控公司。”电子支付终端赋予了总部权力，但是却难以灵活应变、满足顾客的需要。约翰·廷普森举了一个例子，酒店酒吧有半价饮料畅饮时间，但是因为他喝到一半加单时，优惠时间已经结束，酒吧电脑控制的销售系统拒绝接受半价的账单，所以他就买不了半价的饮品。员工受职权限制只能说：“这样我没法结账。”顾客当然会很恼火。想到这些廷普森先生就很生气。
约翰·廷普森、全食超市的约翰·麦基（John Mackey）总结的经验和H. R.麦克马斯特在伊拉克总结的经验不谋而合：世界上最好的电脑也代替不了亲临现场、了解情况、根据反馈迹象马上做出调整的做法。借用哈耶克的名言，就是“了解时间和地点这些具体形势”。保持集中控制与去中心化试验的平衡要靠具体环境：在核电站，我们要工程师相互留心，但是不希望他们即兴发挥出操控反应堆的新方式；同时，我们也不能在眼看AIG这样拥有12万名员工的大企业被仅有100名员工的部门搞垮时坐视不管。
总之，正如第1章提到的那样，越来越多的公司开始去中心化、扁平管理等级结构、为更多的基层员工发放绩效奖金，它们之所以采取这些举措，是因为因地制宜的人获得的回报越来越多。麦克马斯特对“通过电脑屏幕就能把握形势”的观点大加批评，约翰·廷普森的表述可能不那么尖锐，但这两个肩负不同职责、截然不同的人物得出的结论却不谋而合。