“我们只有两条规定，”约翰·廷普森说，“第一，像模像样。系上领带，准时上班，友善待客。第二，收钱。”第二条规定很有意思：有了这么大的自主权，难保员工不从公司里偷钱。这还不是全部问题：如果机构赋予成员完全的自主权，如何确保成员不是仅仅追求个人的利益，而是尊重机构的整体利益呢？
在某种程度上，要依靠对员工的信任。廷普森公司的培训手册上描述了20种最简单的侵吞公司资产的方式，让大家明白公司深知采用这种运营方式的风险，但同时也表明，公司无论如何都信任自己的员工，因为很多人对获得他人信任的反应是变得更值得信赖。在某种程度上，还要得益于公司对业绩的强烈关注：廷普森公司和全食超市都密切关注员工业绩并经常予以奖励。但这些体系之所以有效，最主要的原因在于员工相互留心，有决不纵容偷懒、欺骗行为的巨大动力。
“这让我们更加关注员工本身，因为采用这种经营方式必须得有合适的人选。”约翰·廷普森说。他强调业绩不佳者不仅会给公司带来损失，还会连累同事，“要是这个人对工作不感兴趣，为了上班而上班，我们不会需要他，和他共事的其他员工也不会需要他”。廷普森公司的员工中有一半是通过朋友引荐加入公司的，换句话说，廷普森公司让自己的员工来招募“合适人选”。还记得吗？在全食超市中，团队新成员有4个星期的试用期，试用期结束后他们需要赢得2/3同事的信任。
全食超市和廷普森公司都运用了共同监督（peer-monitoring）体系。这种做法很有道理：如果权力被下放到机构一线，那么一线就既是区分好、坏想法的地方，也是区分某人是否是合适人选的地方。这就是穆罕默德·尤努斯提倡的小虫视角。这种做法和上一章提到的检举人有异曲同工之妙：发觉苗头不对的正是长期在某个岗位或者某个分部工作的人。问题在于如何鼓励他们在看到问题时大胆指正。廷普森公司和全食超市如此看重团队业绩，每个月甚至每个星期都对业绩进行考核、宣传和奖励，其用意何在，不难揣测。当然，共同监督也不是任何时候都起作用，共同监督的团体也可能变得一味谋求私利，甚至彻底转变成腐败团体，所以难怪约翰·廷普森多数工作时间都在廷普森各个分店走访。但是，这种方法能细致地防微杜渐，公司总部监督的方式根本无法与之相比。
共同监督的形式可以多种多样。廷普森公司和全食超市的做法是确保人人尽职尽责，谷歌也广泛采用这种方式。在谷歌，共同监督就是保持一种智力挑战的氛围。谷歌时任董事长埃里克·施密特（Eric Schmidt）把自己的职责定位为调解争执，促使别人做决定，而不是自己说了算。反正公司也没因为他是老板就对他额外照顾：到谷歌上班的第一天，施密特就发现一位工程师坐在自己指定的那间办公室里，原来办公室里摆着两张办公桌，这位工程师看上了其中一张办公桌，遂据为己有，施密特则乖乖地选了另一张桌子。
在研发出戈尔斯特面料（Gore-Tex）的戈尔公司（W. L. Gore），员工负责选举总裁：董事会在戈尔的“合伙人”中进行民意调查，找出他们愿意追随的领导者，这个人可以是公司中的任何人。大家选了特里·凯利（Terri Kelly），她立刻就走马上任。戈尔的“合伙人”还自己选择同事和项目，发号施令的是工作本身，而不是领导机构。一名戈尔“合伙人”说：“你要是对别人颐指气使，他们就再也不会为你工作了。”用约翰·廷普森的话来说，这就是“自下而上的管理”，显然，这种管理方式不仅局限于繁华的商业街。
虚拟世界也与共同监督密切相关：例如，谷歌用搜索算法衡量一个网站与其他网站相比的受欢迎程度，Ebay需要买家和卖家相互为对方的信用评级，维基百科中任何人都可以编辑其他人的文章，还有成功打造出火狐和Apache的开放源码运动，其中的重要基本原则都是共同监督。不过，和廷普森的例子一样，这种方式也不仅局限在前沿的众包技术领域。
在参观欣克利角B核电站时，我也看到了共同监督的典型例子。负责检查辛克利两座大型改进型气冷反应堆安全状况的是彼得·希金森（Peter Higginson），这位慈祥的科学家来自什罗普郡（Shropshire），他向我简要介绍了辛克利的安全文化。辛克利的安全文化让人赞叹，它同样离不开共同监督：所有的重要举动都要经过另一个同事的仔细检查，比如扳动反应堆控制室中的一个开关；无论是接待员、保安还是宣传员，每位员工都要参加核安全的培训课程；每个人都有关注其他人的责任。听起来很了不起，不过真有这么好吗？
后来，我们换上防护服、防化靴，准备到涡轮机厂房参观。就在我们打算离开会议室时，一位中年女士推着送三明治的小推车走了进来，她长得很健壮，还戴着安全帽。她看了我们一眼，礼貌又坚定地提醒东道主：我们把鞋子放在那里容易绊到别人，请我们把鞋子移开。也许这种小事不多见，而且鞋子确实与反应堆堆芯的问题相去甚远。但是，这种共同监督发挥作用的场面让人难忘：遇到问题立刻纠正，无论问题多么微不足道、无论反应堆安全与送三明治的女士之间的等级关系有多曲折。