孔雀鱼繁殖得很快，所以约翰·恩德勒短短几个月里就“制造”出了孔雀鱼的进化过程。哈佛商学院的克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）(31)想要搞清楚，为什么一些看似实力雄厚的公司会突然在竞争中消失得无影无踪，为此他要先找一个和养满孔雀鱼的温室对应的经济参照物。硬盘驱动器行业是他研究的第一站：这个市场上的企业新贵似乎有赶超市场领袖的趋势。就像约翰·恩德勒在孔雀鱼身上的发现一样，克里斯坦森发现了几个要点，这些要点说明了一个更为普遍的真理。
克里斯坦森对硬盘驱动器生产商寿命短暂的最初解释是技术泥石流：技术改变的步伐如此疯狂，以至于众多公司仓皇失措，试图追赶技术高峰，但它们脚下的土地却在不断地流失。难怪曾经叱咤商场的制造商10年后就成了残兵败将。但是，当仔细审视这个貌似可信的理论时，它就站不住脚了。一流的硬盘驱动器生产商资金流充足，可以为进一步创新提供资金，而且可以根据源源不断的顾客反馈信息不断改进工艺。这些公司比刚入行的公司更能远离泥石流的危险，并且在纯粹的技术竞赛中一遍遍地打败那些企业新贵，无论是携驱动速度更快、存储信息更多的驱动器在市场上崭露头角的驱动器制造商，还是拥有最新款、最清晰镜头的照相机商，抑或是款式最新颖、鞋底设计更巧妙的运动鞋生产公司。
克里斯坦森发现，让曾经的市场领头羊走向毁灭的不是前沿科技，而是一种颠覆性的全新方式，这种方式的技术含量往往不高，并且对领军企业的主要顾客而言基本没什么价值。20世纪70年代后期，领军的驱动器制造商的主要客户群是大公司和银行，它们需要的计算机体积和房屋不相上下，为了满足客户需要，这些制造商不断完善此类产品。这些客户对体积和存储空间更小的新一代驱动器毫无兴趣，但是在王安实验室和惠普公司这些先驱的努力下，这种新型的驱动器开拓出了台式电脑的新市场。最终，小型驱动器在技术上领先一步，连之前的大型计算机客户也开始购买小型驱动器，此时，传统的驱动器制造商已经彻彻底底地落后了。
人们更熟悉的例子，数码相机的教训也基本一样。最初的数码相机非常昂贵，图像效果很差，而且储量很小。对要求相机价格低廉的业余摄影者和要求图像更清晰的专业摄影师而言，数码相机用处不大。在数码相机问世前，胶卷相机的主要制造商是照相机市场上的霸主，它们本应该对这种新型照相机有所警惕，但是从当时的市场情况来看，没有多少让它们担心的理由。
不过，早期的数码相机也吸引了一些小众用户，即便没有数码相机，他们也不会费劲儿使用胶卷相机。例如，20世纪90年代末，我就用这样一台数码相机拍摄了公司的一些会议，然后把图片存在软盘中方便以后整理。价格和图像质量差都不再是问题，重要的是有了它，就能轻松地把图片存进电脑，再用电子邮件将其发给总部的助手。这个小众市场为技术的发展提供了立足点，数码相机技术后来迅猛发展，只有一些怀旧的抵制者还坚持使用胶卷。此时，佳能已经在市场上占据重要地位，在风云变幻的格局中，很多曾经辉煌的名字如富士、柯达、奥林巴斯、徕卡才慌慌张张地试图与时俱进。
而在某些方面，桌面电子邮件软件和互联网电子邮件之间的战争更能说明问题。20世纪90年代，Microsoft Outlook无疑是最占优势的产品，而互联网电子邮件存储空间有限、不好操作而且异常缓慢，因为上网要靠拨号连接。多数公司都用Outlook处理邮件，再加上Outlook Express适用于静态的小型国内市场，因此用户觉得它比互联网电子邮件更具优势。但是互联网邮件也有一个小众市场，一些网络高手把它当作备用账户，而学生们因为能免费上网、希望能在校园中不断换电脑时也能收发邮件，所以也选择互联网邮件。后来，网络连接速度、存储成本、浏览器的完善程度都有了显著提高，互联网邮件的真正潜力全面展示出来：可以用它来备份文件、可以把它作为功能多样的主要邮件账户、还可以离线使用。微软公司在这一转变中遭遇的困难尤为突出：尽管早在新战役打响前，公司就购买了领先的互联网电子邮件服务商Hotmail，尽管互联网邮件技术对微软公司的软件工程师而言并不复杂，但Hotmail的功能在谷歌Gmail的面前还是相形见绌。
颠覆式创新之所以具有颠覆性，是因为新技术不能引起传统消费者的兴趣：这种技术不同以往，而且对传统消费者的目标而言，这种技术不够优越。但是，这种新颖的颠覆性产品恰恰满足了由新兴消费者组成的小众市场。他们想要更小、更便宜的硬盘驱动器、喜欢能拍出数字化文件的照相机、青睐能在任何电脑上打开的电子邮件。他们愿意接受这个现实，即按传统标准来看，新产品不如原有产品。小众市场的这个立足点给新技术创造了发展的机会，总有一天它将威胁到原有的模式。
对曾凭借旧技术引导市场的企业而言，问题不在于它们缺乏创新的能力，而在于它们缺乏创新的愿望。颠覆性技术出现时，现有的竞争者可能会惊慌失措，因为这种技术与以前的完全不同，对数码相机而言确实如此，但互联网邮件、小型硬盘驱动器不同，它们利用的是现有技术。克里斯坦森发现，问题往往与心理和机构而不是与技术有关：大型机构很难关注到微不足道的新思路，这种思路赚不了大钱，引不起重要客户的兴趣，甚至让他们反感。没错，微软是购买了Hotmail，但它很难把更多的注意力投放到Hotmail上，而是依然更看重Outlook。微软的主要客户认为互联网邮件无关紧要，但谷歌的用户不这么认为，谷歌只提供网络应用程序，Gmail应运而生。
我们已经知道，在面对潜在的颠覆式创新时，公司可以采用下面这种解决方案：建一个臭鼬工厂，一个公司版的吕贝克城，另起炉灶，不受母公司的文化、侧重点和政策的影响。洛克希德公司的臭鼬工厂这个名字是有来历的，它原来叫斯肯克工厂（Skonk works），刚成立时建在一个马戏帐篷里，紧挨着一个臭烘烘的塑料工厂。由于研究项目压力巨大且高度保密，工程师即使在20世纪50年代也是衣着随便，而且经常互相恶搞来舒缓紧张情绪，“臭鼬工厂”（Skunk works）这个别称由此而来。洛克希德公司的文化，无论是好的还是坏的，几乎都影响不到臭鼬工厂的运营。
臭鼬工厂算是一个半独立的分部，甚至可以说是全新的机构。它可以通过新途径推动公司的核心业务，也可以拓展全新的业务。
这种思路不局限于军需工业。美国塔吉特百货公司是一家高级折扣零售店，它是传统的连锁百货公司代顿·哈德森公司（Dayton Hudson）内部的大型独立机构。塔吉特百货适应了购物空间宽敞、远离市中心的新模式，规模迅速壮大，甚至让母公司都黯然失色。与其让其他新兴公司把自己比下去，还不如被自己的子公司比下去，所以代顿·哈德森公司更愿意接受这个结果。股票经纪公司嘉信理财公司（Charles Schwab）决定进军网络股票经纪行业，于是建立了一个完全独立的机构，提供网上折扣股票交易服务。没想到网络机构的发展异常迅猛，只用18个月的时间就吞并了母公司。假如嘉信理财公司采取更谨慎的方式，公司的既得利益就可能会扼杀网络服务，也许几年内嘉信理财公司就会被其他网上竞争对手排挤到边缘地带。
理查德·布兰森的维珍集团也是一个例子。布兰森在创立维珍唱片公司之前从事音乐发行。他开展的业务五花八门：跨大西洋航班、低价航班、手机、铁路、婚庆、可乐、伏特加、高端旅游、太空旅游、电台及金融服务。负责这些业务的都是互相分离的独立公司，有时是分散在几个国家的几家独立公司。有些业务没能成功：比如维珍可乐，它的主要成就是挑起了可口可乐的决定性反击；还有一些业务好景不长，如维京唱片城（Virgin Megastore），短暂的辉煌过后，整个行业模式都没落了。布兰森继续往前探索。但是由于整个维珍集团内从事各种行业的各家公司一直保持着高度的独立性，这就允许不同机构集中精力打造自己的重点业务，即便哪家机构失败了也不会波及他人。
美国陆军在越南面临游击战这种“颠覆式创新”时，战争性质已经改变，美军在发达国家战争中好不容易积累的经验毫无用武之地，但是他们不愿意接受这个现实。正如一位高级将领所言：“要是为了打赢这场差劲儿的战争，眼睁睁看着美国部队、部队机构、部队原则和传统全都被摧毁，我就该死。”那些高管们看到貌似笨拙的新技术给引领市场的公司造成困扰时，肯定也有同样的想法。有些创新颠覆力强大，会让公司中的每一个人都无所适从：写满主要客户名字的通讯录变得毫无用处，原有的技术一无是处，几十年的业务经验也一文不值。简而言之，无论是有意为之还是无意而为，只要颠覆式创新在公司内部流行起来，公司中所有有头有脸的人物都将风光不再，所以他们绝对不会允许这种情况出现。结果，公司最终可能会发现自己陷入了严重的危机，甚至还会因此而破产。还记得前言中汤姆·彼得斯对“今天哪家企业还是卓越企业”的切身体会吗？很多公司很可能会面临这样的命运，甚至本章表扬过的公司也不例外。
但是公司都消失了，这还重要吗？
为失败而生
公司仿佛已经变成了一种永葆青春的机构，似乎在人们心目中具有了更持久的生命力。作为一个合法机构，公司的本质应该是允许失败存在的安全空间。公司要发展，就要鼓励员工进行试验、创新、适应，要让他们心中有数，即使冒险失败，受损的也只是抽象的法人实体而不是他们自己。
我曾在壳牌石油公司工作过几年，这家公司就特别留意跟进能源领域的潜在颠覆式创新，他们大胆探索太阳能、风力田及其他再生能源技术，但是这些举动似乎尚未带来多少成果。阴谋论者可能会认为这一切皆因壳牌用心险恶，它的根本意图就是要掌控再生能源技术，同时减轻其带来的威胁。我不敢苟同。如果真的有一种成本低廉的再生能源可以代替耗费漫长岁月才凝聚进原油中的能源，壳牌公司对这种能源进行商业化开发肯定会收益颇丰。
其实有个更简单的解释：按照克莱顿·克里斯坦森的逻辑，根本就不必指望石油公司擅长发明、制造或者推广光伏太阳能电池板。因为石油公司另有所长：与非洲和中东政府谈判，进行复杂的钻探工作，建立和运营炼油厂、化工厂，通过路边加油站销售液态燃料，这些才是它的强项。当再生能源蓬勃发展时，没有理由指望壳牌、美孚和英国石油公司能受其推动，变得更加繁荣，就像领军的网络公司是谷歌而非德州仪器（Texas Instruments）或通用自动电子计算机（Univac）一样。
在面临颠覆式创新时，即使有臭鼬工厂这样的机构也不能保证成功。臭鼬工厂本质上独立于母公司之外，这就赋予了它创新自由以及在不牵连母公司的前提下失败的自由。可仅仅这样也不够，因为母公司理解不了新产品，新产品可能只能局限在臭鼬工厂里。如果这样，公司依然难逃厄运。
没有什么能确保公司万古长青，就像前言分析的那样，市场体系的整体成功正是建立在公司纷纷倒下的事实之上。假设某家新兴公司的研究有了重大突破，例如，它研发出了一种比石油或天然气更廉价的再生能源并即将投入市场，壳牌、美孚、英国石油这样的公司很可能会迅速败下阵来，人们也不会对它们恋恋不舍。这种变化可能会给这些公司的员工带来不便，让它们的股东遭受巨大损失；但是多数情况下，员工们还能找到施展才能的其他机会，股东们得接纳风险，如果他们明智的话，也不会把所有的鸡蛋都放进同一个篮子里。而与此同时，这些公司的前员工和股东们也会和其他人一样感受到更廉价、更清洁能源的好处。
公司之所以存在，是因为我们不在乎也不应该在乎抽象的法人实体何时失败。我们更在乎每一个个体，而每一个人都要努力去适应、学习和成长，这才是我们最终的期望。