还记得上一次你跟与你见解不同的人讨论严肃的话题吗？你们谈得怎么样？
如果你跟别人在政治、社会或环保话题上谈不下去了，你会怎么做？如果说，在阻力重重的谈话里，你不仅能忠于自我，还能增进你跟对方的感情，并且提出独树一帜的新想法，实现令人振奋的新结果呢？
劳拉是一名即将毕业的大四学生，她正和朋友们一起在海边享受最后的快乐时光。很快，他们就要结束4年的大学生活，迎来毕业典礼。然而，就在他们来到海边的第3天，一个朋友突然说，他不相信全球暖化那一套。劳拉听了非常震惊，随即狠狠地数落了他一通。在接下来的3天里，所有的人都感到十分尴尬。后来，劳拉静下心想了想。她意识到，自己的做法不仅伤害了同学之间的情谊，也无助于任何人转变想法。她不仅向朋友道了歉，而且也较为详细地表达了她对气候暖化的想法和感受。这一次交谈不仅让他们重归于好，同时也促使她的朋友重新考虑了这个问题。
年纪不大的凯文是一名客户开发经理，供职于一家正在快速成长的可再生能源技术公司。有一天，他接触到了一个新的观念，并且深受启发。他觉得，这个新观念有可能改变整个行业的面貌。他激动万分，径直奔向了新任首席执行官的办公室。这位首席执行官过去是一位风险投资人，受公司的新老板之邀前来就任。在他面前，凯文自认为表现得非常完美。然而渐渐地，他从对方冷冷的神情里看出，出大问题了。他的手势上下翻飞了一阵子，终于发现自己已经不受欢迎了，只好默默地退了出去。他觉得自己遭到了拒绝，同时也开始考虑是否有必要在这家公司继续发展。经过一阵子的反思，他意识到，他没有把自己的想法和首席执行官关心的事情，也就是他所说的投资回报率，结合起来。于是，他改变了说服的策略，果然立竿见影。后来，这家公司创造了新的服务模式，大大推动了可再生能源在世界范围内的应用。
痴迷健康生活方式的米凯拉反复劝告母亲减肥，可是每次一聊到这个话题，两个人就会唇枪舌剑，甚至动起手来，最后不欢而散。米凯拉意识到，问题可能出在自己的对立情绪上。她改变了做法，承认与实际帮助别人相比，她更想证明自己说的是对的。她陪母亲逛超市，一起计划做哪些菜。已经一年多没有在一张桌子上吃饭的她们，现在只一个星期就一起吃了三顿饭。
类似上面的事情并不是常态。在大多数情况下，尽管我们想推动我们倡议的事情，可是，这一善良的愿望却常常被堵在挤满了各种想法、理念和紧急事务的水泄不通的路上。我们很难冲破阻塞，实现我们真正想要的自己、真正想维系的感情和真正想拥有的世界——虽然我们偶尔确实能做到这一点。我们喜欢听这类体现谈话在改善世界中的巨大作用的故事。我们想要更多这样的故事，所以就写了这本书。特别是，我们有办法来帮你谱写这样的故事。
我们的旅程
这本书开始的部分讲了我们自己反思、学习和探索的经历。一直以来，我们两个人都在追寻一个更美好的世界，不论我们的角色是学生行动者、管理咨询顾问还是大学教师。一路走来，我们错过了很多原本可以取得丰硕成果的机会，也在我们和家人、同事之间制造了很多的隔阂。有些时候，我们最终能打破这些隔阂。然而更多的时候，我们只是僵在那里，听任我们在政治、社会和环保话题上的分歧继续加深。
随着时间的流逝，我们合力解开了如何通过打破僵局获致重大成功的谜题。我们也受邀帮助他人达成同样的目标。贾森（Jason）辅导过很多家公司的高层管理者，比如百健（Biogen）、博士（Bose）和洛克希德·马丁（Lockheed Martin）。他帮助这些管理者破除了内心的障碍，推动了可持续发展战略在组织内的实施。在麻省理工学院的斯隆管理学院，他把可持续发展项目从一个小众的兴趣课程建设成了整个商学院的战略支点。他激发了斯隆管理学院的几百名学生关注可持续发展，并且从事相关的职业。加布里埃尔（Gabriel）建立了环境保护机构联盟，同时通过创建拜伦教育基金会（Byron Fellowship）建立了超越美国本土的变革领导者社区。他也与普华永道（PwC）、星巴克（Starbucks）、全食超市（Whole Foods）、新比利时（New Belgium）、可持续品牌（Sustainable Brands）、美国零售业领导者协会（Retail Industry Leaders of America）和绿公司（GreenBiz）等多家机构合作，为公司管理者提供培训服务。
一开始，我们公开地反思了我们自身的经历，其中既有成功的经验，也有失败的教训。很多人要求我们开课，我们就设计了一个。我们开始组织培训课，教学员如何在产生分歧的时候展开真实的谈话，以及如何在可持续发展和社会公正等话题上摆脱“对唱诗班传教”[1]式的困境。根据实际教学经验，我们总结出了自己的方法论，并且把它提供给了更多的人。我们的同行已经把这一课程引入了包括康奈尔大学和密歇根大学在内的多所大学。他们表示，我们的成功做法是可以教授和复制的。我们也受邀到企业内部服务，为150多家著名机构的副总裁或总监这样的专业人士提供培训。我们总共培训了大约2000名崇尚可持续发展理念的管理者。
我们的学员里既有激情四溢的行动者，也有经验丰富的领导者，既有仍在求学的大学生，也有纵横商海的经理人。从他们慷慨分享的经验当中，我们得知了人在提出倡议时所可能落入的各种陷阱。我们也吸取了他们的成功经验，比如他们是如何在分歧和僵局中找到通路，而后收获理解、共识和创造性的新做法的。起初，我们的方法只针对与环境保护有关的话题，不过现在，它已经可以支持可持续发展、社会公正和公共健康等更为宽广的“进步”话题了。
如果我们的方法有一条基本观点的话，那就是，没有特定的说辞或话题能保证谈话向前推进。打破僵局不是要“找到正确的话来说”，而是要做出实质的、根本的转变——重塑我们自身。如果我们固守成见，不改变过去的思维方式和表现出的心态，分歧和僵局就只能持续下去。只有挣脱束缚，寻求新的思考和行为方式，局面才可能改观。我们必须认清自己到底想要一个什么样的未来，同时表现出与之相一致的心态。做到了这一点，说什么、怎么说就会水到渠成。经过了这样的自我重塑，我们就能打开广阔的天地，并在其中自由翱翔。面对对方的抗拒，我们能做出真实的回应。在相互冲突的价值观之间探索新想法的时候，我们能忠于自我。在摸索和苦思的时候，我们能重建共识，持续地将谈话推向前进。
在这本书里，我们并不是在一般的意义上抽象地讨论“僵局”二字。确实，我们所说的僵局与政治领域的僵局有关，意识形态不同、所属党派不同的人很难对话。确实，我们所说的僵局也与商业或行政领域的僵局有关，优先事项和计划安排不同的人很难达成共识，展开行动。但是，在所有这些情形当中，打破僵局都得从一次具体的谈话开始。而且我们已经发现，想要驾驭这样的谈话，最好的训练机会很可能就藏在那些你无比熟悉的争吵场景之中，比如饭桌上，或者节日里的聚会上。
关于使用语言的提示
有些时候，我们会故意把“他们”（they）用作单数代词，我们这么做是为了推动包容性语言[2]的使用。
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[1] 唱诗班成员一般都是信徒，所以对他们传教并没有实质的意义。——译者注
[2] 包容性语言（inclusive language），即不因性别、宗教等因素而使特定群体居于劣势的语言。比如用“chairperson”（椅子+人）代替“chairman”（椅子+男人）来表示“主席”，以避免女性受到歧视。在本书中，作者用“they”（他们）代替“he or she”（他或她）或“she or he”（她或他）来表示非特定性别的单数第三人称（宾格、所有格亦同），实践男女平权。由于汉语中尚无这种用法（非正式文体中可见“Ta”），文中仍译作“他（她）”或“他（她）的”。——译者注