在谈话陷入僵局的时候，我们所想到的很多做法都属于“运用权力”。即，在不与对方发生密切联系的前提下通过语言或行动来帮你达成目标的方式。这些做法包括：
·越过对方，直接找有影响力的人谈话，或者找对方的上司。
·通过重新分配金钱等刺激手段来施压。
·等待，直到对方失去权势，或者有关事项不再重要。
·找出重点事项——放弃某一事项，把时间、资源和政治影响力转移到其他事项上。
·放弃，因为你看不到任何改变的可能。
我们无法在这本书里详细地讨论这些做法。如果你觉得它们比较适合用来解决你的问题，你就可以阅读别的书来帮你驾驭权力和政治。
但是，如果你觉得这些做法并不适合你，或者不足以使你达成目标，你就可以看看，你是不是属于下面这些情况：
·你没有可以运用的权力；你缺少资源和权威。
·你不希望对方只是被动接受。
·你不想放弃，因为事情重大，也很紧急。
·你想分享自己的价值观，以此来激励他人。
·你只是非常关心对方。
·你想通过创造性的谈话来寻找更好的解决方案。
·你的观点是少数派，或者你想激励他人与你一起行动。
如果你的情况与其中的几条相符，那么你就很可能会对另一种不同的做法感兴趣。尽管你可以把权力和影响力当作备用工具，但你会更倾向于采用能够增进关系，同时效果也更好的做法。
难以逾越的4项沟通障碍
在谈话陷入僵局的时候，我们也会想到另一类更为微妙的影响他人的做法——“调整说法”，或者“转换”。同样，这类做法既有优点，也有缺点。例如，很多图书作者和管理咨询师都鼓励我们宣扬多样性、可持续发展和社会责任等理念。他们认为，能够友善对待妇女、少数族裔、同性恋、双性恋和变性者人群的企业能够获得更多的优秀人才，采取“绿色”发展模式能通过节约成本提升企业效益，而担负社会责任则能增加员工的敬业度和忠诚度。
这些做法大多源自语言学家乔治·拉科夫（George Lakoff）的研究。乔治·拉科夫曾经研究过政治运动背后的语言和思想现象。他认为，我们应当通过“调整说法”和比喻来让我们的目标和他人的价值观相调和，用对方的“语言”来沟通。这些做法非常有用，是解决问题的得力工具。
下面，我们举一个例子来说明什么叫作“调整说法”。为了写这本书，我们访谈了一名学员，他来自慧与科技（Hewlett Packard Enterprise），名叫约翰·弗雷（John Frey）。他的工作是推广可持续发展战略。他负责与慧与科技的客户接触，通过使用慧与科技的解决方案，帮助客户在承担社会责任和保护环境方面取得进展。早先，客户会邀请他到企业里做报告，介绍他自己的公司在这些方面采取了哪些措施。他会介绍慧与科技开展的慈善事业，以及公司在减少二氧化碳排放方面所做的努力，以便通过慧与科技自身的努力来激发客户共同采取行动。
我刚开始讲，就发现很多人开始开小差。有的发电子邮件，有的快要睡着了。我一边放幻灯片，一边心想：“这到底怎么回事？怎么会是这个样子？”显然，我充满了激情……（然而）为什么我就是不能让他们对我感兴趣的事情感兴趣呢？直到有一天，我突然恍然大悟。我退后一步对自己说，我对着一群只讲法语的听众讲英语，难怪他们不专心。
这一经历促使约翰改变了自己的做法。他开始整日整日地旁听客户的工作会议，以此来更好地理解和把握客户所面临的具体困难。他不断地问问题，也不断地得到解答。最后，他根据客户的具体需求调整了自己的表达方式。
我这么做了以后，人们就开始感兴趣了……我们不仅会用他们熟悉的语言，我还会提到他们的商业计划。我说：“你们的商业计划书里写了，你们要跨过这一步。现在我就来说说，我能在这方面帮上什么忙。”我这么说，他们感觉亲切多了，也可信多了。他们会发现，原来有那么多的事情是跟可持续发展有关系的。只有到了这个时候，我才能在这些事情上为他们创造价值。
你会看到，在这本书里，很多例子里的主人公都在做类似的调整或转换。你可以学习和模仿这些有效的做法。约翰在慧与科技内部培训了整整一个部门的人员，教他们超越传统的宣讲方式，并用他创造的表达方式来沟通。
调整说法可能对你很有用处，我们也鼓励你尝试。但是，这种转换和调整的做法就常常会遭遇以下的4个问题。特别是在谈话产生分歧，无法进行下去的时候。我们会在第5章和第7章里再次讨论这一做法。不过，它不是这本书的重点。
第一个问题是，当我们为了迎合他人的目标而调整我们的说法的时候，我们并没有真正关心他人的目标。例如，我们可能会把提高能源使用效率说成是为了降低短期成本，可我们真正关心的却是防止气候变化。如果我们这么做了，我们的所作所为就可能显得虚假，想要自然而然地说出正确的、合适的话也几乎是不可能的。
第二个问题是，我们费尽心机斟酌词句，听众却可能不买账。因为，他们怀疑我们故意隐瞒了一些东西。对于我们或我们所属组织的主要动机，听众可能会有一种整体上的不信任感。人往往能觉察到他人的诱导。
第三个问题是，如果听众不买账，我们就会备受打击。我们要么会激烈争辩，要么会因为害怕出现这一局面而彻底放弃沟通。结果往往是，我们退回到我们熟知的“对唱诗班传教”的模式，大谈特谈“跟他们说不通”。
最后，我们可能不知道该如何调整我们的表达方式，因为此前没有人针对特定的谈话对象做出过这样的转换。我们可能自认为了解民主党人、共和党人或财务总监大体上都关心什么事情，但是我们没有做过这样的调查研究。或者，我们的表达可能会说不到点子上，因为我们的说法没能契合特定组织或个人的需求。
这本书并不是要告诉你在什么样的情况下应该说什么。我们在前言里提到过，打破僵局不是要“找到正确的话来说”，而是要做出更为根本的转变——改变我们自身，同时挣脱束缚，摆脱旧框框，采用创造性的、真实的新方式。
从“真实”开始转变
我们必须用新的眼光来看待“真实”二字，这是整个转变过程的关键一步。在我们和他人展开真实的谈话的时候，我们就能在创造更好的未来方面取得进展，而这个未来会超越我们的期望。但是，要想创造出这样的未来，我们就得知道不真实主要是从哪里来的。我们得面对它们，否则它们就会把谈话推向可以想见的失败境地。我们写这本书的目的就是为了帮助你避开这些危险。
我们会在第2章里详细介绍什么叫作真实。在大多数情况下，人们都会用“真实”一词来描述一个人的行为与过去相一致的情形。可不幸的是，正是这一观念让谈话陷入了僵局。它让人坠入一种模式，不断地重复过去的分歧和冲突。我们会帮助你体验另一种意义上的真实，即，让我们的行为与我们想要的未来相一致。要想打破固有的模式，我们就得向他人和我们自己坦白我们曾经不真实的种种方式。然后，我们才能开启与我们的价值观相一致的新的谈话。在下面的5章里，我们将一步一步地引导你做到这一点。
一切始于反思
想象一下，如果社会活动家和行动者在别人看来是真实、诚恳、感人、开放、鼓舞人心、有力量、善良和充满同情心的，那么，在他们所倡导的社会与环境变革运动中，谈话就可能会焕然一新。我们的运动就可能会为所有相关的人带去福祉，甚至为所有的生命带去福祉。这样一来，我们就会表现得充满魅力、挥洒自如，我们就更有可能创造出我们想要的世界。
与此同时，我们也能增进我们和与我们息息相关的人们之间的感情。以此为基础，我们就能实现变革，同时源源不断地获得力量。这样的意外结果，我们在工作中常常能够见到。我们也已经见到，感情所提供的疗愈和成长为不知疲倦的行动者提供了多么重要的营养。
一切始于我们自己的反思。我们在这本书的简介部分里提到过，这本书是一段旅程，每一章都需要你去探索和发现，最终使你看重的谈话发生质变。如果你能完成其中的练习，那么用不了多久，你就能充分地驾驭沟通的力量了。
总结1
·我们在各种问题的性质和解决方式上极度缺乏共识。
·所有行动路径都有一个共同点——我们需要与人对话。
·关于重大问题的谈话常常陷入僵局。这意味着，我们反复进行（或回避）沟通，却无法实现我们想要的目标。当我们关心某件事情，谈话却进行不下去的时候，这种情形还会产生不好的后果。
·打破僵局的其他做法包括运用权力和调整说法。这本书讨论真实谈话的力量和实现的可能性，以此来创造更美好的世界。
·做练习：选择近期发生的一次真实谈话，在后面的章节里用于反思和探索。