在这一章的开始，我们再来讲一个关于贾森的故事：
2005年，我进入麻省理工学院读博士的时候，我成了一名学生调解员。后来，我跟另外一些学生调解员拟定了一份宣言，里面讲了在可持续发展方面，“麻省理工应该做些什么”。我们在教职工当中征集了几十个签名，递交给了校方。我们还要求和学院主席面谈，以便当面提出我们的要求。我们觉得自己酷毙了。
然而，主席办公室并没有同意我们的要求。他们说，他们不知道该如何针对我们的提议采取行动。也就是说，我们的“要求”没有写清楚，他们不知道我们想让他们做什么。
老实说，我们也不知道。但是，我们很容易就陷入了一种沮丧的心境当中，还把校方给妖魔化了。我们一致认为，“他们”不关心这种事，也不会跟我们认真地谈论它。他们并不想真的去做“他们”应该做的那些事情。
请愿失败后，我们下一步的行动就是集中精力开展一项活动，推动校方公开承诺“付出实际行动”，建设节能校园。
然而，在准备过程当中，我们又遇到了更多的障碍。有一次在会议室里，我们和校方代表面谈，整个过程很不顺利。我们不断提出要求，对方也不断地把我们的要求顶回来。他们不想做出这个承诺。我觉得谈不下去了。
是什么让谈话陷入了僵局？有人会这么说，贾森和他的朋友们遇到了一个障碍。这个障碍是别人故意制造的，你必须用意志力或者借助政治力量来打破它。我们会问自己这样的问题：有人从中阻拦的时候，我们该怎么冲过去呢？索尔·阿林斯基（Saul Alinsky）所写的《叛道》（Rules for Radicals）一书就是这一角度的典型代表。在这本书里，作者设想了一个强大的敌手和意图颠覆政权的一群人。
我们可以使用另一种比喻，它关注的是我们自身在僵局形成过程中的责任。我们可以把谈话中出现的僵局看作一种陷阱。我们发现，这么看问题能帮助我们最终摆脱僵局。也就是说，在奔向更美好的未来的路途当中，我们带着特定的背景对话和状态跌进了陷阱里。这一比喻的核心是陷阱里的诱饵，它十分诱人，你一旦抓住就很难放手。我们得到了诱饵，同时却让谈话陷入了僵局。
这里的诱饵是不真实的另一个主要来源，也是我们接下来讨论的对象。只有认清诱饵的本质并放手，我们才能爬出陷阱，继续前行。接下来，我们看看贾森是怎么做到这一点的。
在会议室里，已经在学校读了几年书的研究生埃尔莎·奥利韦蒂（Elsa Olivetti）突然大声说：“你们这种做法就好像是‘我们觉得别人应该做点什么’。我在这种情况下通常只是想‘我们自己能做些什么’。”
她的话给了我非常大的触动，因为她在我的眼里就是积极主动又乐于付出的。我冷静下来，深吸了一口气，努力对自己说：“我们自己能做些什么？”
突然间，我感受到了一种难以抑制的兴奋，我知道该怎么做了。有了“我们自己能做些什么”的态度，我们就必须行动起来。我们可能会有很多事情要做，而且效果也不见得一定会很好。当时，我们把这些风险全部抛给了校方！在那一瞬间，我突然发现，我们一直都在享受自以为是的良好感觉，却完全不必承担任何责任。
与此同时，我们眼下的做法显然也不利于我们达成目标。谈话陷入了僵局。所以，我转变了态度，开始从“我们自己能做些什么”的角度思考和展开谈话。这一转变几乎立竿见影，让整个谈话发生了变化。我们开始问各种问题，而不再纠缠于我们的观点。我们发现，学校有很多研究生都在默默地做一些了不起的尝试，而我们是能够帮助推动这些项目的。于是，后来就有了名为“麻省理工发电机”（MIT Generator）的系列活动，学生们能够在这些活动里宣传有利于校园可持续发展的实操项目，以供大家共同参与。
对此，校方给出了大力支持的态度，学生们继而发起了几十个项目。而且，校方还进一步采取了多项措施，以便将来能够制定出关于节能和防止气候变化的整体方案。
我们把陷阱的比喻用在麻省理工的这个例子上。贾森的谈话陷入了僵局，努力尝试却毫无进展。他的背景对话是：“我要让校方认真对待可持续发展这件事，可他们就是听不明白。”贾森的状态是自以为是和灰心失望。诱饵是感觉自己是代表正义的请愿者，并且不需要担负任何责任，责任都是校方的。贾森所确信的是：“我们是开明的，他们是封闭的。”如果他抓住诱饵不放，他就看不到新的谈话方式。在朋友的帮助下，他发现了一条新的通道——“我们自己能做些什么？如何在学生、教职工为建设可持续校园的不懈努力中发挥协调作用？”
我们的目的是帮助你识别你自己的陷阱，但是我们知道这可能不容易做到，因为隐藏的东西实在太多了。僵局的代价埋藏得很深，我们甚至不愿意承认代价的存在。我们会把谈话缺乏进展归咎于他人，认为是他人给我们设置了障碍。问题似乎不在于我们所选择的思维方式，倒像是客观存在的东西。对于诱饵，我们往往也不承认我们需要它们，无论对自己承认还是对他人承认。即便我们看穿了所有这些，我们还是需要很大的勇气才能说，我们的陷阱是自己亲手挖掘的。而要想放弃诱饵，直面进入陌生领域的风险，我们还需要更大的勇气。
好消息是，我们都会落入陷阱。而且我们常常会发现，陷阱里有很多人！当我们发现自己只是他们当中的一员的时候，我们就可以放松地自嘲一番了。贾森和他的社会活动家们落入了一个我们称之为“某些人应该……”的模式。这种模式有很多种表现形式，比如政府应该……企业应该……我姐夫应该……“他们”应该……如果事情比较复杂，牵扯的人众多，我们就更容易跌进这样的陷阱。呼吁“某些人应该做什么”让我们能够假装自己在努力，可实际上，我们只是在指手画脚。
别让自己成为谈话终结者
首先，找出谈话陷入僵局的时刻，然后承担起打破僵局的责任。僵局是一个相对的概念，它存在的前提是我们有想要达成的目标。识别陷阱就是为了让你有效地达成目标。
冷静、清醒地观察陷入僵局的后果。从目标和抱负的角度来说，你放弃了什么？如果谈话没有陷入僵局，你能获得什么结果？如果谈话取得了成功，这个世界能获得哪些改善？这些都是僵局的代价。
而且，僵局可能还会让你付出更多的代价，或者说附带损害。如果我们营造了一种无礼、控制，或者令人失望的氛围，这种氛围就可能会让双方的关系遭受持久的损害。例如，我们在前言里分享了米凯拉的故事，由于她和母亲总是因为肥胖和不健康的饮食习惯发生冲突，她们一年多都没有在一起吃过一顿饭。
你也许有播撒幸福的清晰目标。但是，如果你的做法让身边的人感到受伤、恼怒或担忧，那么他们有多大的可能性会去听你说了什么呢？你是在营造关系来支持你创造更美好的未来吗？你是在培育彼此坦诚相待的氛围吗？
如果我们决心冲破僵局，那么就必须认清僵局的代价。
练习9 僵局的代价
为了认清僵局的代价，回答下面的问题：
·你怎么知道谈话已经陷入了僵局？
·你想要什么样的结果，而此刻无法达成它？
·你希望自己能解决什么问题，却解决不了？
·你有哪些目标或抱负还没有实现？
·你可能正在制造什么样的附带损害？你现在的状态对身边的人有什么影响？
·你在情绪上和实际生活上受到了哪些影响？
陷阱：触发僵局的背景谈话
第二步是要认识到陷入僵局的不只是你，同时寻找背后的行为模式。我们在第3章里提到过，我们的状态是共享的。我们的背景对话也是这样，它常常受到朋友和同事的影响。一旦识别出引发了僵局的背景对话，我们就可以把它们标示出来，以免自己反复落入同样的陷阱。为了帮你做这个分析，我们列出了与可持续发展话题有关的各种陷阱。你遭遇的陷阱可能与此类似，也可能带有特定话题的具体特征。
我们提出三点警告：
·表3中提到的陷阱并不全面，它们只是我们自身和我们的学员反复斗争过的一些常见的例子。
·不同的陷阱往往同时发生。我们辅导过的一名管理者说，他在很多陷阱间快速转换，始终无法推动谈话。
·这些陷阱可能无法准确描述你的情况。关键在于，它们能否让你联想到你自己的背景对话和诱饵？一旦你认清了自己的陷阱，今后就有机会展开新的对话了。
表3 一些常见的陷阱
续表
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练习10 认清陷阱
要想更加有效地传达我们的价值观，我们就要深入思考一些常见的陷阱。
在以上表格里列出的各种陷阱当中，哪些发生在了你的家人、朋友和同事身上？
哪些发生在了你自己身上？
那么，为什么这些陷阱这么难以对付呢？为什么那么多谈话不断进行，最后却没能产生我们想要的结果呢？要想避开这些陷阱，我们就有必要了解诱饵是什么。