一旦你看清了谈话中呈现的不同价值观，接下来，你就要说明这些价值观如何导致了分歧，并且承担自己的责任。这一步骤需要你表现出更多的情感和真实，不过，这里也是最有趣的部分。
考虑关心的层次模型（图4）。在冲突当中，我们常常会把整体和部分视作两个相互对立的点，见图5。
图5 部分与整体之间的妥协
这一视角把价值观视作个体需要和集体需要之间的一种取舍、权衡或选择。在这一权衡的视角下，我们做出自己的选择：要么保护自己开车、饮食、赚钱的自由，要么牺牲这一自由，成为使用公共交通工具的素食主义者，只从非营利机构获取有限的薪水。这一情景是不是非常熟悉？
如果这就是我们的思维模式和我们看待世界的方式，那么，我们所能想到的最好的结果就是“妥协”了，也就是选择折中的位置（见图6）。这种情况并不少见。你用过效果不如传统产品的“绿色清洁产品”来擦拭浴室瓷砖吗？你开过油门踩下去，车速却迟迟上不去的“清洁能源车”吗？这两样东西，我们两个人都买了！（我们的浴室不像从前那么闪闪发亮，我们的混合动力车的性能只能说将就，但是我们对自己做出的妥协感觉良好。）
图6 考虑到不同价值观之间的权衡，我们能想到的最佳方式就是妥协了。
现在，让我们承认，过去的解决方案只是在逼迫对方选择这些价值当中的一种，或者迫使他们在这些价值中间做出妥协。如果我们只能想出必须做出取舍的做法、产品或策略，我们的谈话就只能在彼此拉锯中陷入僵局。我很可能会告诉你，你的需要应该满足到什么程度，此外的部分就应当放弃，以此来靠近我的需求。这样一来，我就掉进了自以为是的陷阱。所有的人都如此行事，分歧就成为一种文化。
为分歧负责意味着，首先，你要回顾发生分歧的过程，证实分歧里确实存在一种妥协或零和游戏的潜在想法，以及导致了这一想法的价值观。那么，这也就是说，我们承认了自身的矛盾之处。如果给我机会，我会愿意在我的生活和所有人的生活，或者在我们的孩子和所有的孩子之间选择其一吗？坦白地说，我都想选，而不是去争论我想要这一个，不想要那一个。
承认我们自身的矛盾可能并不容易，你甚至都很讨厌“矛盾”（ambivalence）这个词。这个词来自拉丁语“ambi”（意思是“两个”）和“valentia”（意思是“力量”）。有时候，我们对矛盾的某一边过于倾心，同时把另一边看成错误，以至于我们需要深刻的反省才能看穿分歧本身。但是，如果我们能同时看到两种价值观的可取之处，甚至是闪光点，并且承认我们对分歧的产生负有责任，那么结果就可能有所不同。
关心的层次模型是用来帮你看清和拓展你的视角的。它虽然不是一个包罗万象的模型，但它显示了如果你追求一个更美好的世界，那么你会经历哪些紧张和冲突。你能看出，你的幸福是所有人的幸福当中的一部分，然而，这两者似乎也是彼此矛盾的。同样，我的成功和我所在组织的成功也是既密切联系又相互矛盾的。一旦我们看清了这些关系，我们就能更容易地认识到，我们真正想要的解决方案会冲破固有的取舍和权衡，转而服务于双方的价值和目标。
发现自我有助化解冲突
对于政治性的谈话，我们要考虑我们的政党和意识形态所基于的“道德基础”，以此来进一步丰富关心的层次模型。社会心理学家乔纳森·海特（Jonathan Haidt）表示，人类生来关注6种道德价值，它们分别是关心、自由、公平、忠诚、权威和神圣。尽管自由派、自由意志主义者和保守主义者对这些价值的看法和理解存在系统性的差异，但是其中的每一条都内含于我们每一个人。于是，在谈论重要话题的时候，你可能就会问：他们觉得什么价值是最重要的？我们觉得什么价值是最重要的？他们想保护谁的自由？我们想保护谁的自由？我们想关心或公平对待哪些人？我们要对谁表达忠诚？我们想要什么样的权力结构？
下面这件事发生在2016年共和党全国代表大会期间的克利夫兰市街头。就在唐纳德·特朗普被提名为共和党总统候选人之前，坐在一家酒吧里的欧文·施罗耶（Owen Shroyer）看见范·琼斯（Van Jones）[1]走了过去。施罗耶来自“信息战”（Infowars），这是一家宣扬自由意志主义和宪法主义、代表政治极右派的新闻媒体。琼斯建立了多家社会和环境正义组织，同时也是奥巴马总统在环保事务方面的特别顾问。此外，他也在美国有线电视新闻网的《交火》（Crossfire）节目里扮演自由主义时事评论员。他们的相遇正发生在警方和抗议者在全国范围内就刑事司法制度里的种族歧视问题爆发冲突的期间。
施罗耶和他的摄像师丢下咖啡一跃而起，冲到琼斯身边要求采访。琼斯一边躲避来自特朗普支持者的激烈质问，一边回答了几个关于种族和种族主义的问题。在这当中，他多次表达了自身的矛盾之处，他和施罗耶的关系也变得亲切了起来。
这样很好。我没有躲你，也没有不跟你说话，因为这就是我们应该做的事情。我没有去拿枪，你也没有去拿枪。我没有骂你，你也没有骂我。我们能来回辩论……事情之所以能这样，唯一的原因就在于，你为黑人死在警车里而哭泣，跟我为那些警察死在那个恐怖而顽固的狙击手枪下而哭泣一样。如果你在那些葬礼上哭泣，我也在那些葬礼上哭泣，我们一起哭泣，那么我们就能找到一种方式来为我们的警察和我们的孩子谋求更多的福祉……
没有哪一位领导者……能解决所有的问题，也没有哪一个党派能解决所有的问题。如果国家一切都好，共和党就会抛一些东西出来。他们说：“这些东西花了多少钱？谁来付账单？”共和党人就是该问这种问题。共和党人问：“政府有必要这么做吗？”共和党人就是该问这种问题。民主党人说：“你见过只干能让公司挣钱的事情的国家吗？其他事情怎么办？”我们就是该问这种问题。我们问：“那些有可能被大多数人超越的少数群体怎么办？”我们就是该问这种问题……当我们以正确的方式联合起来的时候，共和党人谈论自由（liberty）、个人自由（individual freedom）和小政府；民主党人谈论公正，谈论少数族群该怎么办，谈论关乎所有人的自由和公正。这才是美国，事情就应该是这个样子……现在的问题是，如果你谈论自由，我就说你是种族主义者。如果我说公正，你就说我是社会主义者……不能再这样下去了。
采访最后，施罗耶转向镜头说：“老实说，我过去非常讨厌范·琼斯，大概在互联网上是这样。我现在要着眼将来，转变对他的看法。”随后，他建议琼斯做客“信息战”，跟自由主义者之外的听众谈谈他的想法。
我们想通过范·琼斯的故事来说明，我们不是要求你仅仅把自己的价值观按照你认为对方喜欢的方式包装或掩饰一番。我们要求你把他人的价值观内化到你的心里（在你要求对方这做的时候）。一开始，我们建议你使用这些工具来搞清楚你真正在乎的事情是什么。通过承认你自己的矛盾之处，你将能够更加游刃有余地跟与你观点不同的人谈话。而且，通过不断地练习，你也能在实际当中做到这一点，化解可能的对立情形。我们会教你如何使用多种多样的价值观来收获发展和创新，特别是那些看起来相互冲突的价值观。
练习23 梳理你的思路2
想一想你自己的价值观和你希望接触的其他人或群体的价值观。在需要的时候使用关心的层次模型和道德基础模型。列出两个表，一个是我的价值观，一个是他们的价值观。
现在，想想他们的价值观何时或是以什么样的方式在你的生命里扮演过重要的角色。想一想，你曾经在哪里支持过他们的价值观，尽管具体的情境可能有所不同。你们共同的价值观在哪里？如果有的话，哪些价值观看起来似乎是无法调和的？
上面的问题问的是你的价值观和他们的价值观之间的联系，回答时要做一些笔记。
考虑找其他人或其他群体中的成员就你们各自的价值观进行讨论：
·问他们，你是否准确地理解了他们的价值观，以及他们会怎样描述他们的价值观。
·分享在什么情况下，他们的价值观激起了你的共鸣。
·问他们，你的哪些价值观激起了他们的共鸣。
·共同探讨你们在哪些价值观上似乎存在根本的冲突。
双向思考，而非单向思考
一旦我们开始承认，我们和他人的价值观都是正当的，同时承认妥协和分歧的历史，那么现在就是改变谈话的基本假定的时候了。我们可以停止使用单维度的视角看待世界，转而进行双维度的对话。
MFS投资管理公司的肖恩·肯尼（Sean Kenney）和罗布·威尔逊（Rob Wilson）遇到了一个难题。他们过去一直在帮助公司的投资团队和客户将环境、社会和公司治理（ESG）分析更多地运用于投资决策过程当中。他们的目标是找到在市场（绩效）中胜出，同时能够更好地管理社会、环境影响（风险和机会）的公司。在他们接触客户（养老基金、慈善基金等机构投资人）的时候，他们发现自己总是遭遇反对意见。对方表示：“我们不做社会责任型的投资，我们担负着让投资组合收益最大化的信托责任。”从本质上说，人们对“双赢”的说服并不买账。他们认为，其中必然包含着投资策略的经济效益和社会影响之间的巨大妥协，见图7。
图7 一例公司与投资领域的单维对话
这种信奉妥协的心智模式非常普遍，它是阻碍可持续发展行动的常见背景对话之一。
肖恩和罗布意识到，同相信“总是有妥协”的人争辩“不存在妥协”是不会获得任何结果的。
于是，当肖恩和罗布再次接触客户的时候，他们打出了一张幻灯片，上面是一张投资回报率和社会价值的关系图。这张图不只有一个维度，而是有两个维度。也就是说，一名理性的长期投资者应当同时关注社会影响和经营绩效。他们画了一条类似图8中的“下坡式”妥协线（社会价值越高，投资回报越低），并且说：“这是看待投资的非常常见的方式。这么看其实没有错，因为有一些投资确实一方面投资回报低，另一方面社会影响高，或者反过来。”他们甚至举出了一些实例来证明这种看法。其中包括提高工资可能对短期财务业绩造成负面影响，以及在外部性没有受到社会的有力制约时，投资污染工业反倒可能带来近期的丰厚回报。
“而且，”他们说，“同样没有错的是，我们也可以想象把这条线向外移，找到高明的、打破妥协的投资策略。我们可以通过关注别的投资者忽视的信息来实现这一点。”说到这，他们列举了精心设计的环境策略和有益社会的明智策略如何超越了财务评估基准的多个案例。
图8 一例在经营绩效和社会影响之间进行妥协的常见心智模式
在图9里，我们把这一“外移”的动作表示为了在妥协之外打开新空间。实现这一点需要创新，但是，它所指引的方向也是发展和前进的方向，个体、公司和社会都能从中获益。
这么做的结果有目共睹。MFS投资管理公司的客户对这次对话给出了非常正面的评价，而且，他们也开始郑重考虑采用他们的环境、社会和公司治理分析了。这次谈话打开了前所未有的新空间。
图9 通过创新打破妥协
我们可以把这种做法视为一种修辞策略：
·描述通常不为我们所知的“妥协”或“取舍”的心智模式。
·用实例证实它存在，以此来表示，你理解为什么会有这样的心智模式。
·邀请对方在妥协之外寻找可能的新的做法。
·你和对方一起讨论这些新做法，判断它们能够在多大程度上实现“双方”的目标。
当然，打破妥协的“双方”解决方案并不总是那么显而易见。但是，你可以把谈话导向可能会发现这些解决方案的新的对话空间。要想进入这一创新的前沿空间，你就必须与能够促使你拓展价值观体系的人谈话。
练习24 拒绝单维度对话
在创造更好的未来的过程中，你在什么事情上感受到了最大的压力？
先画一条直线表示这一压力，它既可以是你同时关注的两件事情之间的妥协，也可以是你所关注的事情和“他人”所关注的事情之间的妥协，见图10。直线的两端可以是抽象的概念，比如一边是个人权利，一边是集体利益；或者一边是自由，一边是公正；或者一边是经济增长，一边是环境保护。直线的两端也可以是社会群体，比如一边是城市有色人种，一边是乡村白人。直线的两端也可以是不同的关心层次，比如一边是我的部门，一边是整个公司。
图10 相互冲突的目标
你有没有发现自己在两个端点之间反复摇摆？你有没有把一端视为“正确”，同时把另一端视为“错误”？并且相应地，把代表各自端点的人的言行视作“正确”或“错误”？
现在，画一张表示二维空间的图，分别用水平轴和竖直轴表示两种价值观，见图11。
图11 妥协还是创新？
什么样的“解决方案”实际上是妥协，即要求人在得到一个目标的同时放弃另一个目标？这些目标可以是习惯、产品、战略或政策。
想象自己不断开拓对话的边界，探索图11里标记了星号的创新空间。你能让自己相信，那里有什么东西是可能实现的吗？如果你在想象中认识到，打破妥协是可能的，那么，这一点是否有助于你承认两种价值观都是重要的？
如果你画的图表示的是你的目标和他人目标之间的冲突，那么你怎样做才能让对方同样经历承认分歧、承认妥协以及打开新空间的认识过程呢？
关注未来的可能，而非关注此时的妥协
你可能已经发现，这就像是在做一种创新的迭代——探索一种可能性，商讨出解决方案，然后对它们进行评估。实际上，根本的机会就是在这里。我们可以把目光从人们认为必须做出妥协的过去和当下转移到我们可以共同创造的未来上面。我们可以把相互矛盾的各种价值观转变为创新和创造的推动力量。
练习25 承认妥协，接受冲突
你或者你的组织里的其他人正在哪些事情上经历不同价值或目标之间的妥协？在这些事情上，你有没有听他们埋怨过，满足“双方”目标的做法不可能找到，或者听他们天真地说起过，这样的做法到处都是？
首先，列出能够证实妥协（能实现一种价值却无法实现另一种价值的解决方案）存在的发生在你身边的事情。
现在，把这些事情分享给强调某一种价值的人，承认妥协是存在的。如果你发现你在自己的观点上存在自以为正确、自以为代表正义、自以为确定无疑或自以为安全的感觉，那么同样也向对方承认你的这些想法和感受！
最后，承认存在这样一种可能性，即，双方可以在新的对话空间里认真考虑和评估有可能满足“双方”需求的解决方案。你们可以用什么样的方式找到这些新的解决方案呢？
共同探索如何评价这些方案满足相互矛盾的各种价值的程度。你们可以使用“澄清价值观”一节里的框架作为行动的指引。
当家庭、组织、社区和政府陷入谈话僵局的时候，这通常是因为现有的解决方案对所有人来说都是一种过度的妥协。打破僵局需要新的想法。如果我们能携起手来，搞清最重要的价值，并且接受不同价值之间的冲突，我们就有可能找到我们从来都没有想到过的最理想的解决方案。神奇的是，这其中的推动力量可能恰恰源自似乎导致了僵局本身的同一分歧！
总结7
·你可以将分歧转变为创新和行动的推动力量。要做到这一点，你需要接受不同价值之间的冲突。
·接受价值冲突需要经过4个步骤，它们能帮你摆脱谈话僵局。但是，你首先得勇于承认自身落入的陷阱。这些步骤还能帮你在分歧中展开新的谈话。
·第1个步骤是超越就事论事的争论，澄清价值观，以及相关的愿望和恐惧。在理解他人想法的时候，考虑关心的层次和道德基础。
·第2个步骤是为分歧承担责任。承认你自身的矛盾之处——你也关心对方所关心的价值，同时承认你在分歧形成中的责任。
·第3个步骤是打开新空间。向对方表明，你希望超越无法让任何一方达成目标的妥协做法，并且找到能打破不同价值之间的明显妥协的解决方案。
·第4个步骤是探索新空间。在熟悉的想法之外头脑风暴，搜寻、联系、构想和创造。
·做练习：借助这一章的练习去接触与你价值观或想法不一致的人。这些人可以是你在第3～6章的练习里的谈话对象，也可以是你想接触的其他人或群体。
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[1] Van是琼斯17岁时给自己起的绰号。——译者注