破釜沉舟，孤注一掷
在2009年11月，当年的最后一次董事会会议上，服务及软件业务的负责人尼克拉斯·萨万德（Niklas Savander）宣布诺基亚将为新的服务战略押下重注。这个构想是基于以人为中心的集成模式来构建相关的服务。只要用户在自己的联系人列表里输入一个名字，就可以立刻看到与这个名字相关的任何会议安排、电子邮件、短信、通话记录以及其他的相关数据。
我认为这个思路非常合理。因为人与人的联系才是最重要的。通过这种方式，用户可以很方便地将与其个人世界中所有人相关的点点滴滴都关联起来。而且这种做法与苹果截然不同，这也非常引人注目。因为苹果模式的主要弱点在于缺乏整合，所以诺基亚可以借此机会提供一种更加精致、直观且在整体上更为良好的用户体验。（令人感慨的是，截至2018年年中，苹果尚未对其以应用程序为中心的基础用户界面做出任何实质性的改变，也没有围绕其核心数据进行更为强大的整合。）
萨万德的演讲旨在印证公司已经做出了许多改变。首先，他对最近的一些收购做了简单的介绍，绝大部分收购集中在软件领域，目的是提高我们的执行力。然后他强调，服务部门最近招募了一大批资深人士，这些人都来自软件和互联网行业顶级的公司。接下来他介绍了诺基亚各项服务所取得的成绩，以及面向2010年所设定的目标。由于服务业务已经实现了123%的同比增长，所以萨万德在会议上列举了八项理由，并表示这些理由将激励着我们在下一年实现更为宏大的目标。据他演讲介绍，截至2011年，我们的服务业务将会沿着一条令人满意的曲棍球曲线[1]实现指数级增长。
对这些既定的目标和已经做出的选择，如何能够去做得更好，董事会很难给出建议。由于Maemo凭借N900打开了良好的开端，并且我们的产品规划中还有许多设备都是基于Maemo，所以大家都期待着一些不同凡响的产品。
萨万德的演讲传递了一种不言而喻的信息，它激起了我的好奇心。因为这表明诺基亚管理团队已经承认了此前的管理不善。但是，从最近的一些收购状况以及以服务为重点的战略转型来看，这一次的努力应该会有所不同。
很多最超前的改善措施都是针对Maemo平台进行的，而我们对塞班的关注则越来越少了，我认为这也是值得注意的一点。这印证了我先前对塞班的担忧，也预示着塞班即将退出历史的舞台。
但是，这也进一步说明了我们必须要确保Maemo取得成功。
和通常情况一样，最大的挑战就是如何去执行。而我们对接下来的剧本已经再熟悉不过了。每当董事会和管理团队就公司的问题展开十分严肃的讨论时，管理团队就会做出表态：我们在几周前已经采取了行动，这会在未来几个月改善我们的状况。当然，尽管数字还在不断下滑，但这些行动毕竟才刚刚执行，因此还没有产生实际的影响。
与此同时，董事会中依然存在着一种根深蒂固的理念，认为不应该向管理团队提出实质性的挑战。当我与奥利拉共进午餐时，我曾试探性地问他，为什么我们的产品发布不断延期，而且还存在着严重的质量问题。当时他就向我明确表示，董事会不应该插手公司的日常运营。
董事会对“参与运营”的恐惧也会成为一件武器，挟持了每一个打算去“干涉”公司运营的董事会。就像以前一样，我们很难去证明那些尚不存在的事情，因此董事会往往会显得很被动。而且，董事长会指责董事会成员们提出了太多问题从而干涉了运营，在这种情况下，想要改变现状的确是难上加难。
我们不得不再次观望，进而判断管理团队是否采取了必要的行动。但是沙漏里的沙子正在不断地流失，我们已经很难继续保持沉默了。
[1] 曲棍球棒效应是指在某一个固定的周期，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为曲棍球杆现象。—译者注
成功的毒药
从我加入诺基亚董事会的那一刻起，我就明显意识到，各种巨大的变化正在重塑整个移动终端设备行业。亚洲的芯片制造商正在市场上大量推出廉价芯片组，而任何一家具备个人计算机设计能力的公司都可以设计出一款手机。新晋玩家没有必要在无线通信技术的研发上进行投资。他们只要从新兴的中国台湾地区芯片制造商联发科[1]那里买来芯片组，就可以推出自己的手机，并立刻接入移动互联网。2007年，联发科的芯片组出货量高达1.5亿组，并预计在2009年出货超过3亿组。仅联发科一家公司的客户，合计每月就能够推出70余款新型手机，每年共计约1 000款。这意味着所有的手机厂商都需要让自家的产品与市场上的大量新品保持一致，同时又要和无数的对手展开残酷的竞争。不过，这种程度的竞争压力也催生了大量的试验与创新。
同时，上述这些数字引起了我们的担忧，而它们背后的含义甚至更令人寝食难安。无线通信技术一直是移动设备中最复杂的部分。我记得在加入董事会时，诺基亚的市场部负责人安西·万约基（Anssi Vanjoki）[2]曾告诉我，3G技术之复杂、其研发投入门槛之高，已经提前吹响了本场比赛结束的哨声。因此，这个市场上不会再出现任何新晋参与者。但像联发科和高通[3]这样的公司并不打算制造手机，他们只是把芯片组卖给手机制造商。由于省去了自主研发芯片的成本，这些手机制造商就可以转而专注于设备中负责计算处理的部分。最终，无线通信技术的研发成本被分摊到多家手机制造商的总销量里。
突然间，我们最有力的竞争优势开始土崩瓦解，但我们似乎根本没有意识到这一点。在潜意识里，我们依然假设过去的成功会确保未来的辉煌，而且在我看来，大家都心照不宣地认为：我们是诺基亚。我们塑造了这个产业。让我们继续做自己擅长的事情，没有人能够做得比我们更好。
事后看来，人们应该很容易意识到诺基亚正在步入绝境，但在当时，情况却似乎并非如此，因为就算是与我们最接近的竞争对手，其市场份额也不及我们一半。而且诺基亚制定了合理的战略目标，并且也在努力做正确的事情。但可以肯定的是，当时已经有了一些蛛丝马迹。尽管如此，当人们面对大量的数据时，很容易专注于90%的良好情况，而忽略其他10%的不良状况。
诚然，所有公司都会犯错，但是有些公司却因为自身的辉煌成就而深陷其中难以自拔。他们也许无法承认，甚至难以正视这些过错，因此在文化上也变得无法自我修复。而这段经历教给我们最宝贵的经验教训之一就是如何去识别深陷“成功之毒”的四个症状：
症状一：坏消息传不到你或你团队的耳朵里。人们可能因为害怕受到批评而不敢传播负面消息。或者，他们无论如何也要坚持将坏消息传达给你，随后却遭到训斥或被解雇，那这就给所有人传递了一个信号：“把嘴闭上。”
在董事会会议上，我们一直在讨论坏消息，但这些“坏消息”通常都是无法挽回的历史事实。而有些数据则显示，我们的未来计划中存在着严重缺陷，但我们却没有就此展开针对性的讨论。更重要的是，我们没有打破砂锅问到底，去彻底理解问题的根本原因。我们也没有真正地向管理团队施加压力，让他们解释失败的原因。我们并没有充分理解这些令人失望的状况，而且每当我们放任这些状况继续存在下去时，也就是助长了管理团队的这种行为，并给他们做出了“表率”，让他们在自己的团队中有样学样。
症状二：你的团队没有去挖掘负面消息或铁一般的事实。对于坏消息的处理方式是一条双向通道，坏消息需要能够传到你的耳中，但你也需要主动地去搜寻它们。你可能会主观地认为，尽管你没有去调查公司这些问题背后的根本原因，但向你汇报的人肯定会去做一番调查，并且如果他们发现了什么重要的事情，肯定会再向你汇报。
但事实可能并不是这样。
在诺基亚，有一个领导团队专门负责推进一个战略平台项目。这个项目的每位研发负责人都知道自己的子项目已经延期，但却让领导团队误以为一切进展顺利。尽管每个人都认为只有自己拖了后腿、并且认为能赶上进度，但不为人知的是，所有人都失败了。这个团队的领导完全依赖下属提供的信息，从来没有不厌其烦地去和基层员工进行过深入的交流。这位领导的上级领导位居诺基亚的高层管理团队，等他们二人发现事情的真实情况时，为时已晚。整个项目最终被废止，而诺基亚也因此永远地丧失了一次重获竞争力的机会。
症状三：决策持续不断地被推迟并被弱化。公司的所有会议都是例行公事，缺乏决策能力。会议现场可能会有10个人，每个人都确信自己有权否决任何决定，但没有人觉得自己有权做出最终决定。矩阵型组织结构在运转顺利的情况下具有诸多优势，主要是可以促使团队间的相互协作，同时确保没有任何一个团队控制了所有必要的资源。这种强制性的协作可以让大公司在资源和资本配置上更为接近群体最优化，而相比之下，各自独立的业务单元都只是在努力优化自身的局部利益。但是这种组织架构的内在复杂性，很容易让一家公司陷入决策滞后以及执行不力的困境之中，并最终成为这种局面的受害者。所以，这样的公司实际上已经处于一种瘫痪状态。
症状四：通常只有一项计划，而没有备选方案。为了设想各种备选方案并将它们展现给其他人，人与人之间既需要相互信任，也需要具备探讨可能产生的不良后果的能力，此外还需要一种开诚布公的企业文化。反之亦然，如果计划普遍缺乏备选方案，这就说明存在一些潜在的文化问题。而且在没有考虑备选方案的情况下，任何一个重大的决定都相当于是一个警告标志。
在我成为董事长多年以后，我向2009年上任的一位管理团队成员询问了备选方案不充分的情况。他告诉我，当时管理团队不可能与董事会讨论备选方案，因为任何不确定的迹象都会引起时任董事长的不满，并且会被视为不够专业。
这些症状起初并不明显，但只有退潮时你才能看见谁在裸泳。今天的成功可以掩盖明天潜在的失败，而有一些迹象则暗示着公司应对变化的准备不足，所以你应该对这些迹象时刻保持警惕。每当你开始认为自己的优势是如此之强大，新参与者根本无法与你抗衡时，你就应该给自己一记耳光，并且告诉自己：“我错了，尽管我还不知道后续会如何发展。”
当企业还处在良性发展的阶段时，这是你成为一名偏执乐观主义者的最佳时机。因为此时，你仍有资源去进行自我变革，而这些变革将会引领你重返安全地带，正因为如此，你才能够去搜寻那些危险的迹象。而做一名偏执妄想者会带给你勇气，让你能够忍受着痛苦，及早采取行动、先发制敌，进而缓解市场行情带来的消极影响。如果你仅仅只是一名乐观主义者，就无法做出艰难的抉择，因为你并不会觉得这些选择真正有必要。
当问题的蛛丝马迹暴露出来时，采取实际行动有助于把偏执妄想转变为乐观向上。我们可以调整会议议程、延长会议时间、在日程表中追加新的会议、建立一个专注于特定问题的董事会委员会、借助外部顾问来支持管理团队，甚至可以让董事会去聘请一个咨询团队来解答管理团队无法回答的问题。最后这一点当然很难做到，因为这样的做法会造成彼此间的不信任。上述这些举措都传递了一种信息，那就是尽管形势非常严峻，但你正在设法逐步地解决问题。
每个人都会对领导者观其言、听其行。高层领导者的“一言”“一行”“有所为”或“有所不为”都传递着一种讯息，没有采取哪些行动、没有问哪些问题，这些在外界看来，都在掷地有声地表达着某些含义。
相反，你也可以为企业注入另一种文化，这种文化的特点是以数据为驱动进行分析、定期展开深入的探讨来找出问题的根本原因，以及对市场和竞争对手始终持有一种偏执的态度。此外，这种文化鼓励人们及时沟通坏消息，并要求大家务必每次都提出备选方案。在这种文化的熏陶下，你能够抵御“成功之毒”，也可以做好更充分的准备，经受住狂风暴雨的袭击。
背景新闻及译者注释
（1）Maemo是一个基于Debian GNU/Linux的操作系统，由诺基亚公司为了智能手机及Internet Tablet所开发。它已经被应用在诺基亚N770、N800、N810和N900上。诺基亚与很多开源软件项目（如Linux内核，Debian，GNOME）合作，共同开发Maemo平台。Maemo本身基于Debian，因此具有很多Debian特性。很多应用软件来自ARM架构的Debian，大多数是第三方软件。Maemo是诺基亚的顶级操作系统品牌，用以弥补Symbian OS的某些先天不足。当前Maemo主要是服务于不具备传统移动电话功能的网络终端，以及诺基亚N900这样的智能手机。由于其Linux内核的特性，Maemo将很容易被移植到笔记本计算机等更多应用的设备上。诺基亚在2010年2月宣布将Maemo与Intel的Moblin项目结合，推出MeeGo。
（2）诺基亚世界大会，是诺基亚举办的集中发布其新品、技术、策略的大会。诺基亚世界大会始于1996年，当时名为诺基亚无线数据大会（Nokia Wireless Data Conference）。250位业内人士受邀出席了此次大会，地点在德国法兰克福机场附近的一家酒店。2011年10月26日至27日在英国伦敦召开的大会上，诺基亚Windows Phone操作系统产品亮相。
（3）“诺基亚N97评测……对于智能手机行业来说，2009年夏天无疑是一个炙热的夏天。现在才6月，我们已经看到了一些最热门设备的发布，包括Palm Pre，iPhone 3GS，谷歌Ion/HTC Magic，现在我们可以把诺基亚N97 NAM加入其中。自从2008年12月发布以来，人们就开始把它与iPhone进行比较，因为它拥有所有先进的功能，还增加了触摸屏和全QWERTY键盘。……其他设备制造商和移动操作系统也正在继续向前推进，但不幸的是诺基亚并没有参与进来。”（CNET，2009年6月23日）
（4）“诺基亚能否重现昔日辉煌？……诺基亚的问题在北美尤其严重。根据Gartner的数据，诺基亚在北美智能手机市场的占有率仅为3.9%，而黑莓和苹果分别为51%和29.5%。似乎是为了强调其在美国的问题，诺基亚周四宣布将关闭其在纽约和芝加哥的旗舰店。”（《纽约时报》，2009年12月12日）
（5）摩托罗拉-里程碑（Motorola Milestone）是摩托罗拉公司生产的一款基于Android系统的智能手机，是Motorola Droid的WCDMA版本，于2009年11月6日发售。这款产品采用了德州仪器的OMAP 3430的CPU，主频为550兆赫，并配备了256 MB的RAM及512 MB的ROM。使用了侧滑盖，并配备了QWERTY键盘。此款产品在美国地区的型号是Droid（CDMA版），在欧洲、亚洲、拉丁美洲的型号为Milestone，在中国发售的型号为XT702。采用MicroSD作为储存介质，最大支持32 GB。
（6）“索尼爱立信详细介绍了其首款安卓手机。……索尼爱立信发布了其即将推出的基于谷歌安卓操作系统的Xperia X10智能手机的细节和视频。……预计Xperia X10将于2010年第一季度上市。与此同时，索尼爱立信周一发布了一段视频。”（CNET，2009年11月3日）
（7）银团贷款，又称“辛迪加贷款”。根据我国法律规定，银团贷款是指由两家或两家以上银行基于相同贷款条件，依据同一贷款协议，按约定时间和比例，通过代理行向借款人提供的本外币贷款或授信业务。银团贷款是由两位或以上贷款人按相同的贷款条件、以不同的分工，共同向一位或以上借款人提供贷款，并签署同一贷款协议的贷款业务，通常会选定一家银行作为代理行代表银团成员负责管理贷款事宜。银团贷款是采用同一贷款协议，按商定的期限和条件向同一借款人提供融资的贷款方式。银团贷款是国际银行业中一种重要的信贷模式。
（8）“曲棍球棒效应，是指在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此在供应链管理中被称为曲棍球杆（Hockey-stick）现象。其实在其他很多管理领域也存在这种现象，并且这种现象人为的因素占很大的比重，主要是管理者在制定政策时不懂管理学造成的。在我们的销售管理中，曲棍球杆现象非常严重，增加了很多管理成本，降低了销售队伍士气，养成了投机的短期文化。”
（9）“联发科技股份有限公司（英语：MediaTek Inc.，有时非正式缩写作MTK），简称联发科，是一家为无线通信、高清电视、DVD和蓝光提供系统级芯片解决方案的无厂半导体公司。公司成立于1997年，总部位于中国台湾新竹，在全球设有25个分公司和办事处，2013年成为全球第四大无晶圆厂IC设计商，2016年跃居全球第三。”
（10）“2009年芯片排名的赢家和输家。……荣誉奖：联发科……联发科在最近的声明中再次确认，2009年手机芯片组出货量将超过3亿组，2010年智能手机、蓝光DVD和数码电视等高端产品的市场渗透率将继续增长。”（EE Times，2009年12月17日）
（11）“安西·万约基（Anssi Vanjoki），诺基亚前执行副总裁。他把19世纪西班牙音乐家弗朗西斯科·塔雷加（Francisco Tárrega）的一部吉他作品《华尔兹舞曲》（Gran Vals），介绍给同事劳里·基维宁（Lauri Kivinen），两人共同选定了其中一段，成为后来耳熟能详的‘诺基亚之歌’。在塔雷加的《华尔兹舞曲》中，‘诺基亚之歌’的这段旋律在开头（14～17小节）和结尾处（142～145小节）各出现了一次。值得注意的是，‘诺基亚之歌’对《华尔兹舞曲》有一个小改动，最后一个A比塔雷加原作中的高了八度。‘诺基亚之歌’于1999—2000年被欧盟、美国及芬兰的商标管理机构接受为注册商标。”
（12）“高通公司（英语：Qualcomm，NASDAQ：QCOM）是一家位于美国加利福尼亚圣迭戈的无线电通信技术研发公司，由加州大学圣迭戈分校教授厄文·马克·雅各布和安德鲁·维特比创建，于1985年成立。2002年，高通公司芯片销售创历史佳绩；1994年至今，高通公司已向全球包括中国在内的众多制造商提供了累计超过75亿枚芯片。”
2018年7月25日，高通宣布放弃收购恩智浦，并向恩智浦支付20亿美元的分手费。中国商务部发布的《关于经营者集中申报的指导意见》规定，参与集中的所有经营者上一会计年度在全球年营业额合计超过100亿人民币，并且其中至少两个经营者上一会计年度在中国境内营业额超过4亿人民币，那么就应该向中国商务部申报，以进行反垄断审查。但高通向中国申报过程中恰逢中美贸易争端，收购迟迟未能获得中国的批准，高通不得不放弃收购。在终止收购后，高通会回购300亿美元的股份，为股东创造最大价值。
2018年9月高通指控苹果公司窃取芯片机密，其目的是帮英特尔提高芯片性能。高通提出控诉并提交至美国加利福尼亚州高等法院。高通方面认为，苹果的最终目标是将英特尔产品水准提高至高通水准，之后苹果就有两家供应商可选，从而让两公司厮杀，以便自己能获得比价利益。2019年4月16日，法庭辩论刚刚开始时，高通、苹果突然发表联合声明宣布和解。苹果将会支付一笔未被透露金额的款项给高通，同时双方达成一份六年的专利授权协议。高通将重新为苹果提供调制解调器芯片。声明公布数小时后，英特尔宣布将停止移动设备5G调制解调器产品的开发。
[1] 联发科技股份有限公司，简称联发科，2013年成为全球第四大无晶圆厂IC设计商，2016年跃居全球第三。—译者注
[2] 安西·万约基是“诺基亚之歌”手机铃声的改编者之一。在《华尔兹舞曲》中这段旋律出现在开头的14～17小节。—译者注
[3] 高通是一个位于美国的无线电通信技术研发公司。1994年至今，高通已向全球众多制造商提供了累计超过75亿枚芯片。—译者注