为什么人们很难接受新事物
新可乐的故事中隐藏着理解顾客心理的答案，至少在某种程度上是这样的。我们怎么知道这项调查没有奏效，这个决定从根本上弄巧成拙了呢？因为产品推出，我们知道发生了什么。揭示新可乐不能代替原来产品的是现实，而不是抽象的意识评估。顾客投诉说，他们想要回原来的产品。当新可乐重新上市时，尽管调查机构声称其拥有味觉优势，市场份额却跌到了3%。
不可避免的是，有许多因素影响了顾客的反应，决定了新可乐必定不会成功：现在流行对变化持批判态度，媒体传播了不满情绪的信息，而市场营销也被形容为“拙劣且令人费解”。1然而，所有这些元素（且不说无数的其他元素）都有可能在各种抽象的调查研究和现实世界的购买时刻之间出现。
当然，现场试验不一定要在全国范围内进行。可以在某个商店的某个货架上交换一些产品，由下而上分为不同程度的测试。是的，可能包含或模拟的市场支持程度也许会受到试验规模的局限——举办电视广告宣传活动来推广单店试验是不现实的，而小批量生产的成本将会高得离谱。然而，我认为，捕捉真正的顾客反应的好处，尤其是潜意识的反应，大大超过了局限性。如果产品卖得不好，你仍然决定继续前进，至少你对营销挑战的规模有一些了解。
当涉及测试一个想法时，没有什么可以替代现场测试：在现实生活中测试一个概念，并从适当谨慎的距离观察发生了什么。如果你认为，一个想法可以用概念的形式表达出来，并呈现给一些（无论多或少）潜在的顾客，它的潜力也会得到精确的评估，那么，尽管你的想法可能很诱人，但基本上是不可能完成的任务。
因此，这里的挑战在于开发现场试验，以测试新的想法或备选方案。在线零售商尤其适合评估：当他们改变销售空间或产品组合的要素时，真正发生了什么。他们甚至可以创建对比测试，让客户随机地定向到多版本网站的某个版本，以便在最广泛的环境影响相同的情况下进行比较。
我怀疑，如果在顾客中做问卷调查，很多顾客会说他们想要在更少的产品中进行选购，或者，如果你把产品拿走，他们会说剩下的范围更大——这正是我的一个零售商客户发现的问题。当一类产品的视觉混乱减少时，人们很乐意花更长的时间去挑选，更容易区分出他们有潜在兴趣的产品，并鉴别出更多有价值的小众产品。
现场测试的另一个优点是，有些东西很奏效，但不是因为最初假设的原因。这一点常常令人惊讶。在这种情况下，最初的顾客调查拒绝的想法也许会奏效，因为该公司提出这一项目的理由没有得到很好的采纳，之前也没有考虑过意外的副产品。环境心理学家帕科·安德希尔（Paco Underhill）回忆了他应邀为一家软饮料生产商评估一种新的超市陈列品时的情景。当他到达商店时，这些产品刚刚被放在地板上的一大堆东西里，而不是像预想的那样堆放起来。安德希尔要求顺其自然地摆放这些产品，然后观察一天的顾客表现。结果发现，相比于公司的日常销售情况，这一天顾客对产品的关注要高得多。2
我自己的一位客户的新商店没有改变顾客的行为或产品意识，但我的观察促使营销总监思考这样的问题：另一家商店是不是已经无意中产生了一个成功的设计，而且，因为空间的局限性，它的设计与众不同。他想对了，那家商店成了未来整改的典范。
小公司的老板一直都在学习这种方式。作家兼商业顾问戴夫·拉克哈尼（Dave Lakhani）讲述了他在20世纪90年代拥有一家电脑零件店时的经历。通常情况下，他将不同的电脑零件分别放进不同的箱子，以便客户轻易找到他们想要的零件。但有一次，他上班太迟，无法对已经到达的零件进行分类，无法在顾客开始购物之前整理这些产品。他发现顾客们“疯了”，为了寻找他们想要的东西，竟然把混合零件的盒子翻了个底朝天。由于这些产品没有定价，他请求顾客提出一个自认为公平合理的价格，结果发现，他多收了至少25%。3
当我在一家连锁餐厅的市场营销部门工作时，我被指定负责我们所储备的饮料范围。看了销售数据和成本价格，有一件事引人注目：我们卖的啤酒成本高出15%，这导致了相应的低利润空间。我提议用相关产品取而代之，而且替代品必须价格更低；事实上，由于制造商急于获得分销，我们可以低价购买，价格低于我们销售的其他啤酒。不过，董事们都很焦虑。我提议放弃的啤酒是这个国家最受欢迎的品牌，因此，他们让我先和顾客一起调查这个变化。尽管我也负责顾客调查，但我认为，询问顾客是毫无意义的。我们要问什么呢？
“你想要你喜欢的啤酒缺货吗？”
“不。”似乎答案必然是否定的。
“如果你喜欢的啤酒缺货，你会怎么做？”
“去别的地方吧！”
这项调查很容易吓走企业，使其不敢做出我认为有利可图的决定。我看不出为什么有人会根据现有的啤酒来选择我们的餐厅。我说服公司在一个地区进行试验。当做出变革时，总销售额保持不变，而利润大幅增长，这是由于我们可以用更便宜的替代产品赚取更多利润的结果。不久之后，这种变革被推广到每家餐厅，没有任何不良影响。
现场测试的关键挑战是：当人们被心照不宣地鼓励去从潜意识转向有意识地考虑正在探索的任何事物时，我们要避免让顾客陷入正在测试的敏感内容的陷阱，从而避免引发随之而来的人为反应。即使在不可能不让员工参与测试的情况下，他们的敏感度是可以预料到的，也可以传递给客户，这种方法仍然比直接询问客户的想法更可取。另外，在维持现状的时候设置控制条件，员工的敏感程度——至少在他们意识到正在进行测量的范围内——可以被纳入试验。
重要的是，要仔细考虑现场试验的规模，特别是考虑到顾客行为的本质。理性的观念是，人们可以意识到一种满足了他们需求的产品，而且，只要价格合适，他们就会买，但大多数时候都不是这样。如果你的产品与客户的互动相对孤立，例如在超市销售一罐豆子之类的食品，那么，进行单店试验是合理的。有很大一部分人经常在一家超市购物，在那家超市，他们把潜意识的“注意力”集中在罐装豆子上，实际上也购买了罐装豆子。另一方面，如果你的产品可以在别人在场时消费，比如饮料，那么，过了一段时间，在你参观的几家酒吧里看到该产品，被其他像你这样的人消费，会对你是否尝试该产品产生很大的影响。而且，一旦这种产品第一次被购买，如果顾客能够很容易地重复购买体验，说明该产品就有更大的机会获得更长期的成功。如果他们访问不同的渠道，退回到了替代产品的既定（潜意识的）购买行为，那么，他们不太可能会培养熟悉感和习惯化，从而频繁消费，以及随之而来的对新品牌的亲和力。
找到一种方法来测试产品、服务和营销传播理念，这是评估顾客反应的唯一可靠方法（没有全面推出）。当然，这可能会代价昂贵，而且可能仍然有理由说明它无法全面推出；例如，为了小型测试而复制大型广告活动，这在技术上不可能或在经济上不可行。然而，考虑到潜意识在顾客行为中的作用，环境（背景）和心态在应对中的重要性，在调查中询问人们对某件事的看法以及他们将来会做些什么的问题，以及自省或认为解构的扭曲，总之，现场测试提供了继续推出一些产品的下一个最佳选择。适当观察顾客对测试的反应，并与相关的现状进行比较，就有可能获得真知灼见。
以这种方式测试项目的挑战是相当大的，大多数公司几乎没有考虑如何适应这种情况，因为它们对市场调查提供替代产品持有一种错误的信心。然而，当你考虑到一些行业时，顾客调查失败的证据就显而易见了：图书和电脑游戏的出版商、制作电视节目的公司，以及电影产业，向市场投入了无数失败的产品。在推出产品和节约生产所需的一切时间和费用之前，难道不值得在顾客身上测试这些产品吗？当然值得！但是，出版商没有把他们收到的所有手稿转发给调查公司，以便在小组座谈上进行评估。当然这是有原因的：他们知道没有办法预测哪本书会成功，哪本书不会成功。
认识到调查的局限性和现场测试的好处，企业就有机会重新考虑如何开发项目，否则，就只能听任变幻莫测的市场调查了。目前，太多的组织将它们的项目匹配给一个轻易拒绝好想法或认可坏想法的调查过程。这些公司对所开发的东西负责，并找到其他方法来决定下一步的发展，不仅仅是对现有客户行为的敏锐观察，如此可以极大地增加成功的机会。当失败发生时，就有机会从失败中学习，并通过删除征求客户意见这一异常变量，更准确地确定业务开发流程的哪些方面导致了失败。
我提到过，许多大型企业的职能可以被看作是试图模仿企业家的“自然”实践；目前，顾客调查已经作为创业判断的替代品而悄悄潜入市场，其实它没有权力这样做。正是这些人的想象力、韧性和灵活性，使他们能够利用机会——而不是某种神秘的力量——去看穿顾客的内心，并向不知情的顾客伸出援手。在这个过程中，不是所有的模式都不会出故障，就像不是所有的企业家都能把一切都做好一样，但是，通过使用现场测试的方法，组织可以着手学习如何模拟那些通常有助于企业家商业成功的创新和灵活性。
未能认识到顾客潜意识反应的重要性，会导致一个有缺陷的想法被调查证实并付诸实施，此时，公司可能要花很长时间在复杂的商业链中寻找其他地方，因为销售没有达到预期——“我们知道顾客是因为这项调查而喜欢它，我们一定还做错了什么。”当衡量成功与否的晴雨表变成销售数字时，就会准确地看到顾客对这场活动的反应了。
现场测试要求人们做出真正的选择，具备可衡量的真正结果：选择新产品而不是现有产品的风险和机会成本；必要的转变，跳出根深蒂固的行为模式，注意一些不同的东西；突破对目不暇接的零售环境的潜意识过滤，以及现实生活中购物的干扰。
正如我在前一章中提到的那样，有一些共同的心理特征，尽管经常与人们的说法相矛盾，但通常会影响他们的行为。如果要成功的话，这些是任何营销人员都必须注意的潜意识特质。如果可口可乐公司意识到这一点，那就很可能不会沦为“世纪营销失误”的缔造者。4