尽管我们可能会告诉自己，我们具有开拓和独立的天性，但我们的大多数行为都包含着和周围的人做同样的事情的情形。我们很有可能成为成千上万的人中的一员，购买一本我们在畅销书排行榜上看到的一本书，关于一位探险家，而不是在亚马逊雨林中探险的无所畏惧的勇者。有证据表明，我们情不自禁地在意别人的想法，并会竭尽全力去顺应。
1935年，社会心理学家先驱马扎弗·谢里夫（Mazafer Sherif）邀请人们参与一项使用自动效应（autokinetic effect）的实验。该实验要求参与者在昏暗的房间里观察一个光点，然后报告他们认为光线是静止的还是在移动的，这是一种自然现象的再现，天文学家们首先观察到这种现象，认为恒星在移动。当参与者被问及个人观点时，他们的意见是一致的；然而，将参与者分成小组时，他们倾向于同意大多数人的观点，即便与他们最初所说的相矛盾也无妨。后来，对他们进行单独询问时，他们继续同意小组的观点。换句话说，当人们置身于一个群体的环境中时，他们会贬低自己的意见，以便发展一种群体可以接受的武断立场。
潜意识的“群体影响效应”（group influence effect）是存在的，证明这一点相对容易。让一个人站起来，看着某个抽象的点，你会发现，人们很少或根本不会注意。然而，如果你让3~4个人站起来，看着某个抽象的点，几乎每个人都会停下来看看有什么有趣的事情。
关于群体影响如何影响行为的神经科学研究仍处于起步阶段。最近的一项研究探索了让人们喜欢朋友喜欢的东西的机制。神经学家对青少年在聆听不同类型的陌生音乐时的大脑进行了功能磁共振成像扫描。每个参与者听到了一些播放的歌曲，并被应邀评价他们有多喜欢这些歌曲。然后，研究人员向他们展示了这首歌在一个大型参考群体中的受欢迎程度。为了确保人们不会因此而反对，参与者知道，他们会在研究结束时收到一张包含他们最喜欢的歌曲的CD。
正如他们所预期的那样，调查者发现，人们确实会调整自己的评分，以符合对歌曲的“流行”看法。然而，在整个过程中，他们从大脑活动中发现的东西如此迷人。从大脑的相关区域来看（那些改变偏好的人的左前岛叶和右前岛叶很活跃），人们似乎改变了他们的偏好，因为他们担心自己的观点与别人的不一致。这种神经活动不同于奖励和效用的活动。在这种情况下，似乎音乐变得更有吸引力，不是因为它本身被人喜欢或欣赏，而是因为人们担心不喜欢它的后果。4
在行动中反映这些心理过程的营销案例研究之一，就是能量饮料红牛（Red Bull）。这是奥地利商人迪特里希·马特希茨（Dietrich Mateschitz）在泰国旅行时发现的。这种饮料已经被称为泰国版的红牛，是一家制药公司出售的一种廉价滋补品，工厂工人用来帮助自己在工作时保持清醒。味觉测试的结果一点都不好。市场调查者得出的结论是，这是在顾客测试中表现最糟糕的一款饮料：外观、味道和口感被认为是“恶心的”，而“刺激大脑和身体”的创意并没有让任何人相信这种味道值得忍受。5
当该产品于1987年在奥地利首次推出时，并没有得到广泛的销售。然而，它却受到了俱乐部会员和滑雪板爱好者的欢迎，这些人对它的兴奋功能很感兴趣，并开始把它和酒精混合在一起。尽管红牛在泰国属于工人饮料，马特希茨却让它的定价远远高于其他软饮料。他知道价格可以改变人们的观念，这一壮举几乎肯定有助于红牛的畅销。
进行监管测试的时候，红牛的成分组合导致其在德国的上市推迟了很长时间。在此期间，人们开始谈论他们在奥地利边境遇到的红牛产品。关于这种饮料是否安全的讨论很有趣，也引发了激烈的争论，尤其是在高度倾向于冒险行为的年轻成人观众中引起了轰动。在随后的市场中，该品牌复制了这种排他性的模式，谨慎地选择与之相关的前卫场所和活动，并拒绝那些不利于形成品牌所有者想要创造的饮料形象的机构和零售商的要求。就在2009年9月，两家瑞典连锁便利店还禁止向15岁以下的儿童销售红牛饮料，此举只可能提高其在年轻人中的地位，而不太可能令销售红牛的公司感到不安。6
尽管产生了灾难性的调查结果，红牛还是获得了巨大的成功，它充分利用了社会好奇心，以及先入为主的心理和社会认同感。这不仅仅是因为喝酒很酷，还因为不喝酒可能会让你在同龄人面前显得很差劲。到2006年，该公司已经销售了30多亿罐“恶心”饮料，销售额超过了26亿英镑。
对于营销者、政治家以及任何希望聚集大批追随者的人来说，理解群体影响力的本质至关重要。然而，当一小群人聚集在一起，专注于一个商业或政治问题时，同样的影响是不具代表性的。再多的谨慎的节制也无法抵消这一事实——你所听到的将是团队动态的副产品，而不是人们普遍想法的可靠指标。
大多数人的意见
正如19世纪的美国推销员所发现的那样，对他人施加故意影响的最快方式就是寻求一个群体的帮助。如果几个人告诉某人某件事，此人会更容易相信；他甚至可能开始怀疑自己对此事的先前判断，并接受“群体”观点，取代自己的观点。
1953年，所罗门·阿希（Solomon Asch）公布了一场视力测试的结果。他把参与者们分成几组（每组人都围坐在一张桌子旁，阿希先让他们看一张卡片，卡片上有一条直线，之后再看第二张卡片，卡片上有三条不同长度的直线，其中有一条明显和第一张卡片上的直线长度相同，而这群人必须轮流回答第二张卡片上哪一条直线的长度和第一张卡片的长度相等）。在此，真正的受试者只有一个，其他几个人都是为配合实验而故意安排的“助手”。阿希指示这些“助手”给出一个错误的答案。结果，超过1/3的参与者改变了自己的答案，以符合大众观点；只需要另外三个人自信地说出一个不正确的答案，就可以产生这种变化。7阿希实验的批评者质疑参与者的动机，认为他们修改自己的观点，是因为他们对这个问题没有强烈的感觉，也不想制造冲突。我认为，在考虑到阿希的实验结果更广泛的适用性时，这种顾虑合情合理。但同时，我也认为，绝大多数的市场调查都涉及这样的主题：期望参与者有强烈的积极性，这并不合理（实际上，如果有的话，人们可能会担心）。
最近，格雷戈里·伯恩斯（Gregory Burns）博士利用脑部扫描进一步研究了阿希的实验成果。和之前一样，他指示一部分参与者去提供一致的正确答案或错误答案，还有一个不知情的参与者，他真的在尝试匹配伯恩斯在“测试”中使用的旋转几何形状。大脑成像显示，当人们在受到群体的影响后给出答案时，他们并没有有意识地去相信他们所听到的信息，他们实际上已经开始相信群体给出的是正确答案。
当组织能够说服某人认为某件事值得去做或值得拥有时，这些人往往会做得很好。成为“最受欢迎”的品牌，被大量的人使用，或者发表许多正面的评论或评价，都会提供我们应该认为某件事很好的社会认同感。
小组座谈经常对一个主题产生统一的观点，当观察到个人品位的多样性时，很明显，这种凝聚力是极不可能实现的。共性是调查模式的结果，而不是真正的思想碰撞。索尼爱立信发现了这一点，并为此付出了代价。当时，该公司与一家主要网络（运营商）一起，利用小组座谈来评估新款手机W600在美国顾客中的吸引力。这一结果将决定运营商是否接受这款手机，还将用来帮助预测可能的需求。顾客对此印象不深，运营商也几乎完全不接电话。最后，该运营商决定接受它，并预测第一季度的销量仅为5000辆。当这款手机上市时，头两周卖出了1万部，第一季度的销量是最初预期的10倍。正如索尼爱立信公司的一名员工所描述的那样：
由此造成的订单积压和供应链混乱是一场噩梦。我们的最终预测是，如果我们能够满足需求，大约会卖出7.5万部。
只需一到两个人就能表达对新手机的负面看法，其他人也会跟进。不管是他们被某个人引导到一个不那么引人注目的特性上，即对竞争产品的强烈熟悉和偏好，还是对索尼爱立信某款产品的糟糕体验所吸引，结果都是一种消极的共识占据了上风。
当考虑到一款新产品在市场上的潜在成功时，有必要反思一下这个问题的基本数学原理。索尼爱立信公司需要多少人喜欢它的新手机？人们理所当然地认为，苹果公司的iPhone取得了巨大的成功，然而，在推出一年后，它在智能手机市场的份额只有10%左右。8索尼爱立信的手机从未打算占据如此大的市场份额，但即便如此，它也只需要每个群体中只要有一个人对它足够热情，并决定在接下来的12个月里购买一部。
一些市场调查者可能会指出，用定性方法来衡量产品的潜在市场是错误的。然而，在更广泛地开发之前，这些技术通常被用于筛选最初的想法，在这时，一个人喜欢的产品将很快就会遭到抛弃。无论如何，同样的基础数学也适用于定量方法：很少有公司会推出一款只有5%的受访者表示会购买的产品，但这可能是新产品生命周期的第一季度所需要的（或能够实现的）全部内容。
讨论可以改变态度
早在1961年，詹姆斯·斯托纳（James Stoner）就发现人们在和一小群人讨论一个话题后改变了态度。9大卫·梅尔斯（David Myers）和赫尔穆特·拉姆（Helmut Lamm）对小组讨论的研究进行了广泛的回顾，他们发现了大量的证据，证明他们对那些在各种各样的情况下都参与其中的人产生了极化效应（polarizing effect）。当人们以这样或那样的方式单独考虑某件事的时候，与小组的讨论往往会放大这种观点。在讨论结束时，一个微小的偏好或厌恶将会被放大。原因很有趣。研究表明，人们进入小组讨论时，对其他参与者的立场产生了误解；他们倾向于认为自己的观点会比小组的观点更有说服力，并认为自己的理想立场比自己准备好表达的立场更为极端。当小组讨论中提出的论点支持最初的立场时，人们觉得有必要将自己宣称的立场向那个方向转变。
换句话说，我们更倾向于认为自己处于社会偏好的方向，而不是我们与之比较的人。似乎我们一直在用心理记分卡来评估社会平均水平，以确保我们的排名刚好在它之上。
有趣的是，阅读或聆听争论通常比实际参与讨论产生的效果要小。有人认为，是积极排演或重新表述一个论点的心理过程导致了立场的转变；我们向别人表达论点的过程，可以说服我们相信自己的论点。10我们煽动关于一个主题或品牌的辩论来建立影响力，这是病毒式营销和政治类博客如此有效的原因。当这个话题被巧妙地释放出来，或者辩论的导火索以正确的方式点燃时，结果可能是戏剧性的。
小组座谈面临的挑战因其关注的主题往往单调乏味而变得更加复杂。在与陌生人就死刑或中东问题的解决方案进行辩论时，你会坚持自己的立场，这是一回事，但是，早餐麦片的包装，或者你对新饼干的反应，并不是大多数人所热衷的事情。研究分析讨论内容表明，态度的最大转变发生在主题平淡无奇、论点却十分新颖的地方。许多小组座谈将创建他们报告的态度，而不是反映没有参加讨论的代表人物的观点，那些讨论可以为调查过程提供便利。11
重复表达的次数
通常情况下，主持人是在寻求群体对某个话题的认同感：品牌如何被感知或定位、新产品的优点、广告活动的吸引力。如果有几个人对某个话题提出了类似的观点，那么，推测这个观点被广泛接受并以这种方式进行报道，这似乎合情合理。然而，社会心理学家通过实验发现，仅仅一个人重复一种观点几次，其影响力几乎与几个人独立提出同一观点的影响力相当。12确实存在这样一种风险，即听一群人讲话的人不会被一个真正的共识所左右，而是会被一个重复的声音所左右。对于做广告的公司来说，这并不奇怪：让信息奏效的部分原因是人们听到它的次数。
另一个小组成员提出一个观点的方式也会极大地影响到在场的其他人。不仅仅是语调使观点更具权威性和影响力，事实证明，这个观点本身的性质也会改变人们受其影响的程度。当一项声明被认为是可以或应该事先得到证实的东西时，人们就会修正自己的态度和意图，就好像他们真的事先知道了它是什么一样。13
全球权威音响杂志《绝对音响》（The Absolute Sound）的编辑罗伯特·哈利（Robert Harley）在一篇引人入胜的文章中阐述了一种声音能有多大说服力。他描述了瑞典广播电台进行的一项盲听测试，该电台想要确定一种低速率编码器（压缩和播放背景音乐的系统）是否足以取代欧洲的调频广播。他进行了一项认真的“双盲测试，三重刺激，隐藏参考”，在这里，60名“专家”听者将进行超过两万次的评估，先听未处理过的信号，然后再听同一首音乐的另外两个版本；他们必须识别哪些信息被编码器处理过。最终，瑞典电台将搜索范围缩小到只有两个编码器，这两个编码器被认为足以取代模拟调频广播（analog FM broadcasts）。这项测试似乎非常彻底，完全没有偏见，而且完全公平。
然而，在得出结论之后，瑞典电台向公认的数字音频专家巴特·洛兰蒂（Bart Locanthi）发送了一盘用新的编码器压缩过的磁带，洛兰蒂听了这首歌，知道这首歌受到了压缩。他立即发现，压缩造成了失真。当他把自己的发现汇报给瑞典电台的时候，台里的工作人员也毫不费力地发现了同样的问题。几分钟后，他就发现了所有这些盲测都没有意识到的东西。14当在一组环境中倾听时，不管所有的相关人员在想什么，都会有一个声音促使他们重新评估自己的意见。
如果采取非常高效的营销手段，就会削弱小组座谈作为探索人们想法的客观工具的地位。了解一个人对一群人的影响有多大，特别是那些公认的专家或名人，他们有一种亲和力，可以为塑造你的品牌形象提供一个强大的机制。例如，在20世纪90年代初，必胜客希望提升其品牌知名度。它成功地在广告中使用了许多不同的名人——从超级名模到赛车手。结果，以前没考虑过去该餐馆的人也改变了观点，必胜客的销售额开始攀升。
相反，在小组座谈中，一个观点如果论证充分、角度新颖或表达权威，就可以左右整个辩论的结果，而且，那些参与者确信他们给出的观点就是他们自己的观点，而不是听从小组讨论的结果。所有在场的人对一个话题都有相同程度的经验和承诺，这样的事情很罕见。将一个问题或主题提交给小组，并邀请小组进行回应，这就是小组座谈模式，它鼓励那些有着强烈参与感和有鲜明观点的人以及在场最自信的人先发言。这个过程促进了领导者的出现，而一个人的观点常常会影响到其他人的反应。