在未来，能够在竞争对手面前获得优势的公司，将是那些凭直觉或通过应用程序最好地理解顾客潜意识与意识思维之间复杂相互作用的公司。来自社会心理学和神经科学的理解，有助于解释为什么顾客会这样做，以及为什么在抽象背景中看似合乎逻辑或得到顾客认可的东西在现实中可能不会成功。
关于大脑如何工作的科学理解正在迅速发展，但要准确地读懂人们的思想或预测人们会选择做什么，我们还有很长的路要走。设计师们一直都知道，最好是创造一个有吸引力的零售空间来销售产品。理解诸如颜色、气味和纹理之类的外围元素是如何显著地改变人们对产品的看法，这有助于将一些科学知识引入这一过程。
随着人类大脑的联想本质和潜意识过滤作用的影响得到更好的理解，组织便有机会与顾客更加合拍，并更有效地向他们进行营销。从历史上看，市场营销处理的是顾客的“需求”，而当涉及顾客行为时，更重要的是如何管理潜意识的联想，克服潜意识的恐惧，避免令人不安的困惑。
潜意识错误归因的本质，即一件事物产生的感觉投射到了另一件事物上，就是事实上什么都不是。通过研究人们受影响的方式，我们很容易看出，成功通常是在没有任何有形的、可评估的利益的情况下取得的。几年前，我参与了必胜客一款新比萨的产品发布会。开发出来的概念是要生产一种配料更大的产品：肉片会更粗，蔬菜会切得更厚，更吸引人的红洋葱会取代白洋葱。概念产品制作完成，并呈现给一群高级经理和董事，每个人都认为最终的比萨看起来更可口。在接下来的几个星期里，产品开发团队开始寻找必要的原料，并确定产品的最终成本。
当该产品连同成本一起提交董事会审批时，首席执行官变得紧张起来。新的配料要贵得多，而且没有办法提高比萨的价格。产品小组的成员被派去看看他们能做些什么。在介绍并讨论改进后的低成本产品的一系列会议之后，最终，董事会对推出这款产品感到满意。不幸的是，在这一阶段，随着新品发布截止日期的迫近，这一进程开始时可能存在的那一点点客观性已经消失了，配料减少了很多，如果有人想把现有配方和新配方放在一起，他们会发现，若要找出尺寸的差异，你需要一把千分尺。
该公司的产品发布继续进行，并向全国发布了“新”产品。发布几天后，我们几个人被叫去与首席执行官召开一场危机会议。他轻易便忘记了自己参与了降低配料成本的行动，他要求知道：为什么餐厅经理们说新款比萨看上去与老比萨没有什么不同。
如果该公司以其标准的比较方式进行研究，很难想象它会得出这样的结论：成本管理的“新”比萨与当前的一样。在这种情况下，它几乎肯定不会发布该产品。然而，由于受到明星广告和促销活动的刺激，人们想买这款新比萨，新品上市很成功。该公司无意中对一项调查可能会拒绝的倡议进行了一次成功的现场试验。
开发具有成本效益又有意义的实时测试，应该比开发调查者的剪贴板或召集一个小组座谈要有益得多，而且它需要对影响顾客行为的微妙因素有所了解。社会心理学中许多最有趣的实验都采用了一种测试和控制的方法，在参与者不知道的情况下，改变一个变量，观察参与者的反应。通过这种方法，我们可以确定，例如，标志用语的简单变化，可以显著改变符合要求的人的比例，无论是遵守医生的预约还是重复使用酒店的浴巾，或者措辞得体的道歉，都比把钱放在顾客手里更能影响他们对失望的感受。2
全球最大的时尚零售商印第纺织（Inditex）[旗下拥有莎拉（Zara）、巴适卡（Bershka）和麦西姆杜特（Massimo Dutti）等品牌]就成功地利用了实时数据的优势。该公司仔细监控新系列的销售情况，并从其门店获取主动反馈，以至于每一季都有大约一半的服装系列在演变和调整。从本质上讲，公司的每一天都是在73个国家的4000多家门店里进行一次现场测试，公司时刻都在学习：不仅仅是卖什么衣服，还有哪些颜色、大小和形状受顾客欢迎。通过调整营销、设计和制造来响应和适应其捕捉到的反馈，成功的范围可以继续下去，推广更突出，还不断扩大，那些不奏效的产品可以迅速撤回和替换，而无须承担过多的库存负担。除了这种方法提供的无与伦比的反馈速度，它还让员工成为与顾客联系业务的专家，而不是将这种角色外包给市场调查机构。很容易理解为什么印第纺织集团的首席运营官相信，商店经理希望能够以这种方式做出贡献，并因此表现得更好。3
我们正处在一个理解顾客的激动人心的时刻。社会心理学、神经成像和大量秘密追踪购物者动向的技术的发展，为人们的购买行为和原因提供了新的见解。但是，技术也会诱使人们以牺牲准确性为代价，迅速收集顾客的意见，要么是因为它迎合了我们的虚荣观念，要么是因为它迎合了将便利性置于准确性之上的欲望。
最终，对于那些愿意在市场调查中摆脱对传统方法的依赖的组织来说，这个战利品是相当可观的。我们认识到，顾客不能很好地告诉我们，他们如何做或将要做什么，以及开发评估和测试的替代方法，于是，我们让顾客比现在更接近“企业的核心”。脱离迷信的好处是为自己的成功承担责任，并从失败中吸取教训。比如，你获得晋升，并不是因为“当前的行星能量在起作用”，而是因为你做得很好。同理，一款新产品值得推出，并不是因为顾客在小组座谈中认可它，而是因为有人看到了它的机会。
当然，如果调查被当作一根拐杖，给人一种风险最小化的感觉（哪怕这种感觉毫无根据），如果没有调查，继续前进可能会让人感觉不舒服。然而，正如我所解释的那样，这不是一个“孤注一掷”的问题；相反，这是一个重新评估哪些可以和哪些不可以被顾客验证的问题，并认识到他们“思想”的关键在于研究他们实际上在做什么，而不是当他们应邀去思考的时候说的话。
可以说，没有哪家公司比苹果公司更能说明这种方法的好处。苹果公司已经认识到两种元素之间的重要区别：一是与客户建立联系并相处的必要性；一是试图将这些人合并成具有代表性的数据的徒劳性。很少有人会怀疑苹果公司创造出真正能引起顾客共鸣的产品的能力，尽管正如史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）对《财富》（Fortune）杂志所言：“我们不做市场调查。”这家公司雇用的员工和它想要销售的客户一样，他们开发自己感兴趣的产品和服务，然后带着他们对自己所创造的东西的热情和信心，把它们推向市场。4