回想一下你按照达尔文或普里斯特利的思路做出的某个决定。那时你可能正考虑辞去一份安逸却乏味的工作，转而加入一家令人兴奋的但前景难以预料的初创公司；或者你在考虑要不要接受一项利弊共存、结果难料的复杂手术；再或者，你要做的是公共领域内的一个决定——参加英国脱欧公投；作为校董事会成员，讨论是否聘请一位新校长；等等。你是否拥有做这样的决定的技巧？或者，这个过程最终只会演变成一系列非正式对话和背景思考？我想我们大多数人会说是后者。最乐观地看，我们的方法与达尔文的方法——在一张纸上分列两栏，列出正反两方面理由，并据此评估结果——也不会有太大区别。
做出有远见的选择无疑是一种技能，但奇怪的是，这种技能从未得到充分重视。而所谓的有远见的选择，就是在做决定前需要长时间的细致思考，而决定的后续影响可能会持续数年乃至数百年，前文提到的集水池就是一个很好的例子。想一想我们教给高中生的众多技能：如何解二次方程？如何绘制细胞周期图？如何写好主题句？或者是我们教的一些更具职业导向的技能：计算机编程或某种机械技术等。可是，你几乎看不到任何有关决策艺术与决策科学的课程，而一个无可否认的事实是，如何做出明智的、创造性的决定，是一种技能，这种技能可应用于我们生活的方方面面：我们的工作环境；我们作为父母或家庭成员在家中所扮演的角色；我们作为选民、活动人士或当选官员的公民生活；我们对月度预算或退休计划的管理。
颇具讽刺意味的是，近些年来，我们看到与决策相关的畅销书大量涌现，但它们大都聚焦于一种截然不同的决策，比如《眨眼之间：不假思索的决断力》（Blink）和《如何做出正确决定》（How We Decide）等书中描述的瞬间决断和直觉印象等。这些书里的很多内容都是建立在与情绪大脑相关的开创性研究之上的，比如安东尼奥·达马西奥（Antonio Damasio）和约瑟夫·勒杜（Joseph LeDoux）等科学家的研究成果。丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）在其广受赞誉的作品《思考，快与慢》（Thinking，Fast and Slow）中引入了一个新的理念，即大脑由两个截然不同的系统组成，且两者均参与决策过程。“系统1”（System 1）涉及直觉、快速行动和情绪驱动；“系统2”（System 2）涉及审慎思考，即我们必须三思而后行。在关于思考的问题上，这无疑是一种很有影响力的分类方法，但卡尼曼的研究多聚焦于“系统1”的习性和非理性。顺便说一句，早先他和已故的阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）合作，取得了很多成果。这种关于大脑的新思考模式，有助于我们理解现代世界中各种大大小小的失策。我们已经知道我们的大脑会受信用卡制度和掠夺性抵押贷款机构的操纵；我们已经知道我们为什么会选择某些特定品牌而非其他品牌，以及我们为什么有时会被第一印象误导，刚刚见面就认定一个人值不值得信任。但如果你认真阅读临床研究文献的话，你就会发现科学背后的大多数实验的逻辑是这样的。
问题1：一定得到900美元或者有90%的概率得到1 000美元，你会选哪一个？
问题2：一定损失900美元或者有90%的概率损失1 000美元，你会选哪一个？
问题3：除了你所拥有的，你还得到了1 000美元。现在，你需要做出如下选择：50%的概率赢得1 000美元或一定赢得500美元。
问题4：除了你所拥有的，你还得到了2 000美元。现在，你需要做出如下选择：50%的概率损失1 000美元或一定损失500美元。[6]
你可以用一整本书来写这样的实验例子，而相关的研究结果的确令人大开眼界，有时还会背离直觉。但当你细查这些研究时，你就会不断地发现这样一个问题：所有提供给实验对象的选择，与填埋集水池的决定或普里斯特利就新雇主所做的选择大相径庭。相反，这些决策几乎都是从小难题开始的，类似于你在21点牌桌前所做的选择，而不是达尔文通过记笔记，经深思熟虑后所做的那种选择。行为经济学等领域就是建立在这些抽象实验的基础之上的——科学家要求研究对象依据不同的概率押注少数任意结果。之所以有这么多的问题采用这样一种形式，原因就在于这种决定是可以在实验室里测试的。
但当我们回望过去的生活轨迹，以及回望历史本身时，我想我们大多数人都会同意，最重要的决定最终不可严重依赖本能和直觉判断，或者至少不应严重依赖本能和直觉判断。这些决定需要的是慢思考，而非快思考。它们无疑会受到我们的本能反应这种情绪捷径的影响，但更重要的是它们依赖审慎的思考，而非即时的响应。我们之所以花时间做决定，原因就在于它们涉及多变量的复杂问题。对研究人员来说，这些特性必然会使得决策背后的逻辑和情绪网络变得更加模糊，而基于存在的伦理和实践局限，科学家难以就数量如此庞大的选择展开研究。在实验室里，要判断一个人会选择哪一种糖果很容易，但判断一个人会不会结婚则难得多。
但这并不意味着自“普里斯特利时代”以来，我们用于做艰难决定的工具没有得到大幅改进。在这个跨学科领域，大多数重要研究都是通过中小规模群体决策进行的：公司业务团队讨论要不要推出一款新产品；一组军事顾问就发起何种入侵行动权衡利弊；公众委员会就某个中产街区的发展规划做出决定；陪审团就一名公民是否有罪做出裁断。这类决定被理所当然地描述成“深思熟虑”的决定。在陪审团审判中，当我们第一次见到被指控的盗窃者时，我们很可能会基于该盗窃者的行为举止、面部表情或我们对犯罪行为及执法状况所持的先入为主的定见而产生一种本能反应。但旨在提升决策审慎度的体系，就是为了避免我们陷入先入为主的定见而设计的，因为这些定见不太可能会指引我们做出正确的决策。我们需要花时间细细考虑，权衡利弊，听取不同的观点，再据此做出判断。
我们没有必要完全依赖社会心理学实验来培养我们的决策技能。近来，人们有意识地采用有助于产生远见结果的策略和惯例，然后做出复杂决策的案例，比比皆是。这些决策案例有很多值得我们研究和学习的地方，一是因为我们可以把学到的技巧运用到我们自己的选择中，二是因为我们可以运用学到的知识评估我们的领导、同事和同辈的决策技能。你可能从未在政治辩论或董事会会议上听到过某位候选人或高管被问及如何做决定，但从根本上讲，对身处领导位置的人来说，再没有比这更重要的技能了。勇气、魅力、智慧——我们在选举投票时考虑的所有常见品质，在这个根本性问题面前都显得苍白无力：在面临复杂处境时，他或她会做出好的选择吗？智慧、信念或直觉最远只能把我们带到这种难以抉择的十字路口。在某种意义上，仅有个人品质是不够的。在这样的情况下，决定者——乔治·W.布什（George W. Bush）造了这个词——需要的并不是决策才能。相反，他或她需要的是一种惯例或常规，即解决问题的一套具体步骤，据此探求问题的独特性质，然后权衡利弊，做出选择。
事实上，一群人就一个复杂决定相互角力较劲时的情景很有戏剧性，也很激烈（正如我们在文学作品中看到的一些精彩情节，它们对此做了充分描述）。但这种缓慢的、发人深思的叙事通常会被突发事件遮蔽：充满火药味的演讲、军事入侵或令人印象深刻的产品发布等。我们倾向于快进，想跳过决策过程，尽快看到复杂决定的结果。但在最重要的时刻，我们需要倒带。