2008年，管理学教授凯瑟琳·菲利普斯（Katherine Phillips）领导发起了一项决策研究，用类似于《犯罪现场调查》（CSI）而非《十二怒汉》（12 Angry Men）的框架取代了模拟审判模式。按照要求，参与者就侦探所做的有关案犯的一系列调查笔录进行评估，然后基于评估结果，从多名嫌疑人中找出真正的凶手。完全可以预见，局外人的引入会提升团队的办案水平，会让他们更专注于线索，更愿意分享各自所掌握的“隐藏的概况”。但菲利普斯和她的团队还发现了一个似乎有违直觉的结果，而这一发现后来也成为决策学的一个关键假设（同时也是预测学的一个关键假设，后文再述）。虽然多元化群体在办案方面的表现更为出色——相比于同质化群体，他们找出真凶的概率更高——但他们对自己所做的决定却没有那么自信。他们更有可能是正确的，同时他们对可能出现的错误结果也持更开放的心态。这似乎是一个悖论，但事实是，敏锐的决策和愿意承认乃至愿意拥抱不确定性之间存在着强相关关系。菲利普斯的发现与认知心理学中著名的邓宁-克鲁格效应（Dunning-Kruger effect）相呼应。所谓的邓宁-克鲁格效应，就是说能力越低的人，往往越会高估自己的能力。有时候，最容易犯错的方式就是坚定地认为自己是对的。
如果你最近读过一些关于决策或直觉的通俗文献，你可能就很清楚那个关于消防指挥官和地下室火灾的故事了。该故事最早出现在1999年出版的《权力的来源》（Sources of Power）一书中，作者是研究型心理学家加里·克莱因（Gary Klein）。但它进入大众视野则是几年后的事情了，因为这个案例又被马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）引入了他的超级畅销书《眨眼之间：不假思索的决断力》。克莱因多年来一直研究他所谓的“自然决策”（naturalistic decisionmaking）——打破通过充满智慧的实验室实验法研究人的思维习惯的长期传统，转而观察现实世界中人的决策过程，尤其是他们在强大的时间压力下做出的决策。克莱因同俄亥俄州代顿的消防员长时间待在一起，观察他们对紧急事件的反应和应对，并就他们过去所做的决策进行采访。一名消防指挥官跟他讲过一个故事：在郊区的一处单层住宅，发生了一场乍看非常简单的火灾。火苗据称是从房子后面的厨房里窜出来的，所以这名指挥官带领消防员冲入厨房，试图把那里的火扑灭。但很快，火势就超出了他的预判：火苗难以被扑灭，整个屋子里的温度比眼前这种规模的火灾高，但燃烧发出的响声却低得多。闪念之间，他命令消防员迅速撤出该建筑物。几秒后，地板坍陷了。原来地下室里有一场规模更大的火灾。对于这名指挥官的思维逻辑，克莱因最初的记述如下。
整个模式给人一种不对的感觉。他的预期被打破了，而且他意识到他也不是很清楚这里到底发生了什么。基于此，他命令手下人撤出该建筑。事后来看，这种错配的原因是显而易见的。因为大火发生在他脚下的地下室而不是厨房，所以消防员的救火努力没有取得效果，因此厨房里的温度比他预计的高，而地板实际上发挥了隔离的作用，进而造成了一个略显安静的高温环境。[9]
对克莱因来说，这场神秘的地下室火灾类似于某种寓言，它展现了他所谓的“认知主导决策”（recognition-primed decision-making）的力量。基于多年的工作经验，代顿的这位指挥官在火情方面已经积累了足够多的智慧。对于新的情况，他可以迅速做出评估，而无须给出充分的决策理由。这是基于直觉做出的决定，但在这个决定的背后，是来自一线的无数个小时的消防经验。现在，让我们比较一下克莱因的原始记述与马尔科姆·格拉德威尔在其著作中对该案例的转述。在马尔科姆看来，这不仅彰显了“不假思索的决策”的惊人力量，也给出了警示，即过度思考是有代价的。
这名消防员心中的计算机立即启动，轻轻松松地就从一片混乱中找到了一种模式。但毋庸置疑，那天最令人瞩目的一个事实就是，他们距离一场灾难只有咫尺之遥。如果那名指挥官停下来同手下的消防员讨论救火方案，对他们说，让我们先讨论一下，看看到底发生了什么——如果他这样做了，或者换句话说，如果他像我们所认为的那种领导者一样，在解决难题上采用我们常见的方法，那么他可能就不会产生那样的洞见，也就无法避开那场灾难了。[10]
格拉德威尔是绝对正确的，在大火蔓延之中举行规划讨论是一种灾难性的救火策略。在面临紧迫时间的压力的情景中，建立在经验基础之上的直觉将不可避免地发挥重要作用。当然，我们关心的是那些不涉及这种时间压力的决定，是那些我们拥有充裕时间、无须依赖直觉评估的决定，因为我们有几个星期乃至几个月的考虑时间，而不用在几秒内给出结果。但克莱因讲的这个地下室火灾的故事，仍给我们上了重要的一课。需要注意的是，对于厨房中那个性命攸关的决策点，克莱因和格拉德威尔做了两种不同的描述。在克莱因的记述中，当他“意识到他也不是很清楚这里到底发生了什么”时，信号出现了。但在格拉德威尔的转述中，这个时刻却是，“这名消防员心中的计算机立即启动，轻轻松松地就从一片混乱中找到了一种模式”。在克莱因最初的描述中，这名消防员指挥官并没有对当时的处境做出准确诊断，也没有灵光乍现，想出一个十分有效的救火策略。相反，他实际上是避开了问题。（就当时的情况来看，他应该这样做。）在格拉德威尔的描述中，这名指挥官产生了“一个挽救了生命的洞见”。
这名指挥官用自己的行动挽救了生命，这一点无可辩驳。问题在于他是否产生了一个“洞见”。在这个关于地下室火灾的故事中，我认为最重要的是要认识到我们每个人都有盲点，我们对于某种处境的要素都有认识不全的一面。这名指挥官虽然有多年的消防经验，但他当时并未发现地下室着火这一隐匿真相，他只是觉得他遗漏了什么。而这种认知足以让他做出从建筑物内撤出的判断，以便找出火灾的真正原因。
几年前，时任美国国防部部长的唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）因在一次新闻发布会上谈及伊拉克战争时提到“已知的未知”（known unknowns）而广受嘲讽，但他所指的这个概念，实际上是复杂决策中的一个关键概念。在体系内构建准确的心理地图需要智慧；同样，识别该地图上的空白点也需要某种智慧。之所以会有这些让人弄不明白的地方，或是因为你没有找到能够给你提供正确建议的利益相关方（如同华盛顿痛失助手纳撒内尔·格林一样），或是因为该情景中存在根本不为人所知的要素。
各类复杂情景会展现出截然不同的不确定性。多年前，海伦·里根（Helen Regan）、马克·科利文（Mark Colyvan）和马克·伯格曼（Mark Burgman）等学者发表了一篇论文，试图厘清环境规划项目可能面临的不确定性的所有种类，相关项目如温哥华水务局的审议和填埋集水池的决定等。最终，他们列出了13个不同的种类：测量误差、系统误差、自然变异、内在随机性、模型不确定性、主观判断、语义不明确性、数值模糊性、非数值模糊性、情境依赖性、歧义、理论术语不明确和指代不清。[11]不过，对非专业人士而言，不确定性主要表现为三种形式，而每一种形式的不确定性都会带来挑战与机遇。借用唐纳德·拉姆斯菲尔德的话语，你可以把它们想象成“已知的未知”“不可及的未知”“未知的未知”。在我们描绘情景地图时，会出现这样或那样的错误，并由此导致不确定性的产生，而这些错误则可通过构建更好的地图来纠正。华盛顿对长岛地形缺乏了解就属于这种情况：在英军发起进攻前的那个关键时期，如果他和纳撒内尔·格林有过磋商，那么几乎可以肯定地说，他对豪可能采取的进攻路线会有更清晰的认识。有些不确定性涉及存在的信息，但无论出于何种原因，我们都无法获得这些信息。对华盛顿及其下属来说，他们非常清楚豪将军会对纽约发起某种形式的攻击，但至于后者的具体计划，美国人是无从获取的，当然这里的前提是他们没有在英军内部安插间谍。最后，有些不确定性源于所分析体系固有的不可预测性。即便华盛顿召集建立了全球顶级的顾问团队，但从1776年还比较原始的天气预报技术来看，他也无法提前24小时预测到从布鲁克林撤离的那天早上的那场不同寻常的大雾。
就艰难决策而言，识别和区分不同形式的不确定性是构建准确地图的重要步骤之一。在一个既定体系内，无论出于何种原因，我们通常都倾向于高估我们所了解的变量的重要性，而低估那些对我们来说模糊不清的要素的重要性。有个老笑话说，一个醉汉丢了钥匙，他跑到路灯下去找，而不是在他实际丢钥匙的地方找，原因是“那里的灯光更亮”。对于“已知的未知”，最好的策略是扩大顾问团队或利益相关方团队的规模，实现人员配备的多元化；找到你的“格林将军”，获取更准确的地形图；依据卫星图像，构建建筑物的比例模型。但同样重要的是，谨记那些难以克服的盲点，即通过构建更好的地图或通过开展实地侦察便可降低不确定性的地方。天气预报员在追踪飓风时会考虑“不确定性之锥”，他们会指出风暴最有可能的移动路径，但他们同时也会按照优先顺序列出更多的潜在路径。所有这些都在可能的范围之内。这个更广的路径范围就是“不确定性之锥”。气象组织会不断地发出警报，提醒生活在该区域内的人们采取预防措施，即便他们不处于风暴最有可能的移动路径之内。绘制决策地图也需要保持类似的警惕，你不能把关注点仅仅放到那些你认为有把握的变量上，你也需要了解盲点，了解那些“已知的未知”。
在某种程度上，这种对不确定性的拥抱与理查德·费曼（Richard Feynman）所描述的科学方法的基本技巧是相呼应的。对于该方法，费曼在其著作《这个不科学的年代：费曼谈科学精神的价值》（The Meaning of It All: Thoughts of a Citizen Scientist）中有一段著名的描述。
当这位科学家告诉你他不知道答案时，他是真的不知道。当他告诉你他有一种预感时，他是在表示不确定。当他有十足的把握时，他会告诉你“我敢打赌，事情就是这样”，但他心里仍有一丝疑虑。而最重要的是，为了取得进展，我们认可这种无知和疑虑。因为心存疑虑，所以我们需要为新的想法寻找新的方向。科学的发展速度并不仅仅是你观察事物的速度，更重要的是你创造新的测试事物的速度。如果我们无法找到新的方向，或者没有意愿去寻找新的方向，如果我们没有质疑精神或者不承认无知，那么我们就不会获得任何新的想法。[12]
在突袭本·拉登的决策过程中，一个决定性的特征就是对不确定性的持续关注。在很多方面，这种对不确定性的关注可以说是对美国政府以前在伊拉克大规模杀伤性武器问题上惨败的一种直接反应。当时，美国情报界根据所掌握的间接证据，非理性地认定萨达姆·侯赛因拥有核武器和化学武器。就抓捕本·拉登的决策过程而言，几乎在每一个阶段——从最开始的对建筑物的侦察到最后的突袭行动——分析师都会被要求对他们当前所掌握证据的充分性进行评估。2010年11月，分析师已经达成一种共识，即本·拉登极有可能藏匿在那栋建筑物内，但当莱昂·帕内塔就此在分析师和中央情报局其他官员中发起调查时，结果却显示确定性程度从60%到90%不等。不出意外，分析师给出的确定性程度低于早先参加过伊拉克大规模杀伤性武器调查的职业官员所给出的确定性程度。再者，分析师也更清楚，未知变量可以把一个看似稳操胜券的事件变得一团糟。
事实证明，在多个层面上，让人们对自己的自信水平进行评估是一个富有成效的策略。一方面，其他人可以据此判断你在信息处理方面的严肃程度；另一方面，这也可以让你充分考虑你在做判断时可能错过的信息。这是治疗过度自信这一经常出现的致命病症的良药，要知道，很多复杂决策的失败都源于过度自信。在最终导致本·拉登死亡的那个决策中，除了让人们评估各种不确定性，参与决策的高级官员——从帕内塔到奥巴马的反恐顾问约翰·布伦南（John Brennan）——还要求分析师一起挑战他们的假设，提升不确定性的程度。调查初期，有关“科威特”是否仍与本·拉登保持直接联系的问题依然疑云重重。中央情报局要求分析师对“科威特”的可疑行为给出替代性解释，即“科威特”与本·拉登不存在联系的可信的假设情景。有的分析师表示，“科威特”可能已经离开基地组织，现在正为其他某个亦需高度戒备的犯罪团伙效力，比如贩毒集团等。有的分析师则提出，“科威特”偷走了恐怖组织的钱，他是为保护自己而躲在该建筑物内。在其他假设情景中，“科威特”仍为基地组织效力，但住在该建筑物内的只是本·拉登的亲戚，而不是本·拉登这个恐怖分子头目。
随着时间的推移，中央情报局排除了所有替代性解释，越来越确信该建筑物与基地组织有着某种直接联系。但按照上司的要求，分析师仍需提出各种假设。正如彼得·卑尔根所写：
布伦南敦促他们拿出情报，以证明本·拉登并没有藏匿在阿伯塔巴德的那栋建筑物内。他称：“你说你所看到的一切都印证了你的观点，这种说辞我已经听够了。我们要寻找的是那些与我们的理论相悖的要素。所以，你的推论有什么不对的地方呢？”有一天，这些分析师返回白宫，在对情报进行更新时说：“建筑物内好像有一条狗。”奥巴马的副国家安全顾问丹尼斯·麦克多诺（Denis McDonough）回应道：“啊，这怎么可能呢？要知道，但凡有自尊心的穆斯林都不会养狗。”长期与中东打交道的、会讲阿拉伯语的布伦南指出，本·拉登于20世纪90年代中期在苏丹生活时就养过狗。[13]
自一开始就发起的寻找矛盾性证据的行动，最终产生了更强有力的解读证据。这里所说的矛盾性证据，就是那些有可能瓦解团队慢慢建立起来的推论的证据。但不管怎么说，这种方法可以迫使你更清楚地看到真相，也可以迫使你更精确地查明指纹。
挑战假定，寻找矛盾性证据，对确定性程度进行评估排序——这些策略在决策过程的分歧阶段都是非常有效的，有助于拓展地图，提出新的解释，引入新的变量。中央情报局的分析师对该神秘建筑物所呈现出来的明显的变量进行了广泛审查，比如建筑物的设计、建筑物的地理位置、进出建筑物的人的信息等。同时，分析团队再进一步，加大了对不确定性的探索力度，比如找到了建筑物内的宠物，而这最终成了一条重要线索。当然，将过多时间用于探求不确定性，容易让人陷入哈姆雷特式的摇摆状态。亚马逊（Amazon）的杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在做涉及不确定性的决策时一贯坚持“70%法则”：他不会等到信心十足时才做选择——基于有限理性的本质，百分之百的信心可能永远不会有；相反，当不确定性程度下降到30%及以下时，贝佐斯就会启动决策按钮，做出选择。相对于完全确定的理性选择神话，“70%法则”承认我们的视野会不可避免地被部分遮挡。通过测度“已知的未知”和盲点，我们可以避过完全依赖直觉的种种陷阱。但同时，70%的门槛也让我们避开了追求百分之百确定性的囹圄。
到2010年年底，针对建筑物内居住者的调查工作进一步深入，第二个决策过程开启。这个决策过程更多的是围绕行动而非解读展开的。在认定乌萨马·本·拉登有相当大的可能性藏匿在该建筑物内后，时任美国总统的奥巴马及其顾问接下来要面临的问题就是如何采取行动。这一阶段涉及在第一阶段中至关重要的很多要素：对不确定性程度的探索和对多元化观点的接纳等。但这一阶段分歧探索的对象同第一阶段有着根本的不同。他们试图发现早先隐匿的线索，即有可能解释阿伯塔巴德那栋神秘建筑物的线索。除此之外，他们还试图在突袭本·拉登的问题上找到新的选项。就构建复杂决策地图的艺术而言，其中之一就是创作“全谱肖像画”，列出所有可能影响选择的变量。但在构建地图的过程中，也会出现新的选择。