20世纪80年代初期，俄亥俄州一位名叫保罗·纳特（Paul Nutt）的商学院教授开始对现实世界中的决策进行编目，就像植物学家对某片雨林中的各植物类型进行编目一样。多年来，决策理论家一直就决策过程中的各个阶段进行讨论：确定选择，评估已有的选项等。纳特想看看这些抽象阶段在无约束条件下是如何展开的。在1984年发表的初期研究中，他对美国和加拿大境内的公共和私人组织高管所做的78种不同决策进行了分析。这些组织涵盖广泛，从保险公司到政府机构，从医院到咨询公司，不一而足。纳特对参与者做了广泛而又深入的采访，重建了每一个决策，然后利用一个预先设定的决策阶段分类系统对各决策进行编目。有的选择仅仅是因循某种历史先例，采取已被证明的策略；有的选择沿着建议的路径寻求积极反馈，但从未考虑过替代路径（纳特称它们为“是或否”的决策）。一些更富有经验的团队会审慎考虑多种选择，并尝试对各选项的利弊做权衡比较。
在纳特的研究中，最引人注目的发现是：仅有15%的决策者会积极寻求新的选择。也就是说，除了一开始摆在台面上的选择，决策者还会谋求其他选项。在后期的一项研究中，纳特发现仅有29%的组织决策会考虑不止一种替代选择。在丹·希思（Dan Heath）和奇普·希思（Chip Heath）合著的《行为设计学——掌控关键决策》（Decisive）中，两位作者对纳特的研究以及一项有关青少年做决定的研究进行了对比。两项研究的结果大致相同：在面对生活中的个人选择时，仅有30%的青少年会考虑不止一种替代选择。（正如他们所指出的，“大多数组织所采用的决策流程，与一名激素分泌过剩的青少年所采用的流程似乎是一样的”。）多年后，纳特和其他研究人员令人信服地论证了替代选择的数量同决策最终成功之间存在着强相关关系。在一项研究中，纳特发现仅考虑一种替代选择的参与者，其决策最终失败的概率超过50%，而考虑至少两种替代选择的参与者，其决策成功的概率约为67%。如果你发现自己正在构建一个“是或否”的问题，那么最好将它转变成为一个“哪一个”的问题，因为后者会给予你更多的可选路径。
在寻找额外选项的过程中，多样性同样是一项关键资产。透过不同的视角审视同一个问题，不仅可以让你更清楚地看到影响所做决定的所有因素，也有助于你发现先前不易觉察的替代选项。（这是一个创新类文献与决策类文献相互重叠的领域：在这两个领域，多样性是拓展可能性空间的关键，而随着多样性空间的拓展，新的想法也会由此产生。）纳特的研究清楚地表明，在决策过程中专门设置一个阶段，用以认真考虑所有新的替代选项是极为重要的，因为这会让你自觉地抗拒该决策的最初框架，尤其是当这个框架是一个“是或否”的二选一框架时。
如果你恰巧遇到了一个单一路径决策，那么奇普和丹·希思设计了一个有助于跳出这种有限视角的思想实验。这是一个有趣的实验，它在某种意义上也是一个有违直觉的实验：有意减少你的选项。如果你的组织已经认定“路径A”是唯一可行的路线，那么就设想一个“路径A”行不通的世界。接下来，你会怎么做呢？“移除选项实际上是大有助益的。”希思兄弟写道，“因为这可以让人们注意到，他们是被困在了一大片土地的一小块地方。”回想一下1775年的布鲁克林地图：华盛顿详细地绘制了英军可能突袭纽约的两条主要路径——一是从海上对曼哈顿下城发起攻击，二是经由高旺高地，从陆上发起攻击。如果他接受过脑力训练，跳出这两个选项，那么即便纳撒内尔·格林不在场，他可能也会想到英军会绕经牙买加山口发起侧翼进攻。