20世纪70年代中期，环境活动人士、兼职创业家保罗·霍肯（Paul Hawken）在帕洛阿尔托的一家非营利机构工作，这家机构负责向发展中国家传授“集约园艺”技术，旨在解决当地居民营养不良和维生素A缺乏病的问题。霍肯在英国生活过一段时间，他发现英国园艺工人所使用的工具的质量普遍比美国人的高。“富有的美国人买廉价的工具。”霍肯后来回忆说，“而那里的穷人却买我们认为昂贵的工具。不过从工具的使用寿命来看，这些昂贵的工具却更划算。”霍肯认为，高质量工具对这家非营利机构的倡议活动或有助益，所以他从英国斗牛犬工具公司（Bulldog Tools）那里订购了一整集装箱的工具。不过在工具运抵时，这家机构的负责人却改变了注意。就这样，在不得已的情况下，霍肯有了一整集装箱的高级园艺工具，但他却没有什么好办法处理它们。最后，他和一个名叫戴夫·史密斯（Dave Smith）的朋友联合成立了基础工具公司（Fundamental Tools），准备把这些从英国进口的工具卖给湾区的园艺工人。不久之后，他们将公司更名为史密斯和霍肯公司（Smith and Hawken），因为“这个名称听起来很英国化，同时也给人一种历史悠久的、可靠的感觉”。
随着公司的成长，他们开始思考能否进一步扩大业务。然而，摆在他们面前的挑战是，公司出售的这批工具的价格非常高昂，是美国普通消费者所用同类工具价格的三倍。人们只需花10美元就可以买到一把能用一辈子的铁锹，在这样一个市场，是否有足够多的人愿意花30美元买这样一个工具呢？在此期间，他们接触了一些投资者，其中之一就是同住在湾区的彼得·施瓦茨（Peter Schwartz）。施瓦茨后来出版了很多有影响力的作品，他也是全球商业网络（Global Business Network）和恒今基金会（Long Now Foundation）等组织的联合创始人。他在情景规划领域是一位富有经验的实践者。作为一种决策工具，情景规划是皮埃尔·瓦克（Pierre Wack）和特德·纽兰（Ted Newland）于20世纪60年代末在荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch Shell）开发的。（瓦克于20世纪80年代中期从壳牌公司退休后，施瓦茨接替了他的位置。）情景规划最重要的是一种叙事艺术。它着眼于复杂决策中不可避免的不确定性，并迫使参与者充分想象这个不确定的未来会以何种方式展开。一个有名的案例是，通过情景规划，曾在壳牌公司的瓦克成功预测了20世纪70年代中期的石油危机。后来，施瓦茨也用同样的方法对史密斯和霍肯公司的园艺工具业务进行了评估。构建情景需要绘制全谱地图。施瓦茨分析了市区与郊区的迁移模式，因为它们可能会影响园艺工具的市场规模；他看到了美国消费者行为中的一个新兴趋势，即对价格更高昂的欧洲品牌产品的渴望，比如宝马（BMW）和铂傲（Bang & Olufsen）等；他考虑了宏观经济的可能性；他调查了当时的边缘运动，比如有机农业和环境行动主义等。之后，他把上述所有研究组合成三个不同的故事，设想了三个不同的未来：高增长模式、萧条模式，以及他所称的转型模式，即“价值观的转变将意味着西方文化的深刻转型。关于倡导一种更朴素、更环保的生活的理念，关于整体医学和天然食品的理念，关于追求内心成长而非物质占有的理念，以及关于努力实现某种星球意识的理念，已经开始传播开来”。这三部分结构最终成为情景规划中的共同支柱：你构建一个事情会变好的模型、一个事情会变糟的模型，以及一个前景走向不明的模型。
施瓦茨最终分析认为，无论出现哪一种情景，这家公司都会有美好的未来，并据此做了一笔小额投资。不出所料，该公司很快就向美国园艺工人卖出了价值数百万美元的高质量泥铲。霍肯和施瓦茨开始考虑如何将情景规划这样一个工具引入更广泛的社会决策中：环境管理、税收和财富分配政策，以及贸易协定等。他们两人以及另外一位作者杰伊·奥格威（Jay Ogilvy）在20世纪80年代初期联合出版了一部名为《7个明天》（Seven Tomorrows）的著作，为未来20年描绘了7种不同的情景。在该书的引言中，他们对所采用的方法进行了解释：“从复杂的计算机模型到简单的历史外推，在众多探索未来的方法中，我们选择了情景规划方法，因为它可以让我们把现实主义和想象力结合起来，把综合性和不确定性结合起来，而且最重要的是，情景规划方法可以给予我们真正的多元化选择。”[22]情景规划方法同大多数未来主义方法的区别就在于，它不会把重点放到单一预测上。情景规划者会迫使自己想象各种替代选项，因而也就避免了泰特洛克所谓的刺猬陷阱，即只专注于一桩大事。如同谢林的战争游戏，情景规划作为一种工具有助于开拓思维，让你能想到以往想都不会想的事情。
在企业文化中，情景规划得益于一些预测准确的知名案例而广受赞誉，比如皮埃尔·瓦克在欧佩克（OPEC）突然大幅提高油价之前三年就预测到了石油危机。但一味强调成功的预言，实则会错失重点。大多数情景规划最终都没能预测到未来结果，但这种做法，即设想有别于传统观点的替代方案，有助于你更好地理解你的选项。实际上，情景规划的目的并不是为了准确地预测未来事件；相反，它是为了让你事先做好准备，抵制推论谬误。瓦克曾用现代商业环境中的极度混乱情景来描述这一特性，但该原则同样适用于个人生活中的混乱情景。
解决这个问题的方法，并不是通过提升技巧或聘请更多或更优秀的预测者来做更好的预测。这里有太多相互作用的力量，它们会阻止你获得正确的预测。未来不再是稳定的，它已经成了一个移动目标。从过去行为中无法推断出单一“正确”的答案。我认为，更好的方法是接受不确定性，尝试理解不确定性，并把不确定性作为我们推理的一部分。时下，不确定性不仅仅是理性预测的一个偶然偏差或暂时偏差，它是商业环境的基本结构特征。[23]
每一个决定都依赖于具有不同程度确定性的预测。比如，你正考虑搬往郊区，而郊区的某栋房子毗邻一座公园，公园里有很多条远足路线，那么你就可以有一定的把握预测：如果你最终选择购买该处住房，那么自然空间将会成为它的吸引力之一。比如，你正考虑一笔30年期的固定利率抵押贷款，那么你可以更准确地推算出每月需要偿还的贷款金额。再比如，你知道某家社区学校的整体声誉，那么你可以相当自信地推测，在未来的几年里，它的总体学术水准还将会维持，但要准确预测你的孩子能否适应这所新学校则难得多。以情景为基础探求是否搬往郊区，需要将最具不确定性的因素纳入考量，然后分别依据每一种因素设想不同的结果。从本质上看，这就是在讲有根据的故事。当然，讲故事是我们思考重大决定时的一种本能活动。如果我们倾向于生活在郊区，我们就可以讲述一家人在房屋后面的小道上遛弯的故事，孩子可以上更好的公立学校的故事，可以用高价进口工具打理花园的故事。情景规划与讲故事的区别主要有两点：第一，我们很少会拿出时间来分析影响一个故事的各种力量，并做全谱分析；第二，我们很少构建各种不同的故事。如果孩子不喜欢他的同学，或者有的家庭成员喜欢这种新的生活方式而其他家庭成员则想念充满活力的城市生活和那里的老朋友，故事该怎么展开？
正如瓦克所言，我们无法基于现实中不存在的情景分析不确定性。可以说，在基本层面上，它是复杂系统不可简化的一种属性。情景规划以及一般意义上的模拟所给予我们的，正是对这种不确定性的推演的方式。它并不总会给你一条明确的路径，但却会让你做好各种准备，因为未来可能会以某种未曾预料的方式偏离当前的轨迹。“持续的情景实践可以让领导者充分了解开放式未来的模糊性。”瓦克写道，“它可以对抗傲慢，揭示各种难以想象的假定，推进共同的、有系统性的意义构建，以及培养应对危机的快速适应力。”[24]
在突袭本·拉登的计划中，大部分决策过程都集中在对突袭行动的模拟上，而且这种模拟是以分钟为单位的：直升机需要中途加油吗？海豹6队作战队员能成功占领目标建筑物屋顶吗？在突袭行动之后的几个月乃至几年里，大部分报道也都集中于行动的危险时刻，以及作战队员让本·拉登接受正义制裁的勇气和敏捷思维。但在幕后，奥巴马政府模拟的并不仅仅是突袭行动本身，他们还对长期情景进行了探索——每一个已有选项的下游效应。在这方面，奥巴马和他的团队也吸取了布什政府所犯错误的教训。众所周知，布什政府并未对长期武装占领伊拉克做情景规划，相反，他选择了迪克·切尼（Dick Cheney）的假设，即美国军队将会成为受伊拉克民众欢迎的“解放者”。
对奥巴马和他的顾问来说，关键情景之一涉及这样一个关键性问题：如果发现了本·拉登本人，那该怎么办？特别行动小组应不应该留活口？如果要留活口，那么计划又该是什么？奥巴马认为，如果能抓获本·拉登并在美国对他进行公开审判，那么自己就有机会废除前任所做的众多有问题的决定，比如在关塔那摩和其他引渡地点实施的拘押计划等。“我的想法是，如果我们抓到了他，”奥巴马后来解释说，“那么从政治上讲，我就处于一个相当有利的位置。我可以就此表明，展示正当程序和法治将是我们对抗基地组织的最佳武器。我们要阻止他成为烈士。”[25]当然，这个情景将会排除无人机攻击和B-2轰炸机轰炸这两个选项，因为作为行动方案，它们只有一个目的：杀死乌萨马·本·拉登。这样一来，它们就会产生令人不安的长期后果：如果通过轰炸袭击将目标建筑物从地图上抹去，那么本·拉登遇袭身亡的直接证据也就不复存在。即便美国截获的基地组织内部谈话表明他们的领导人已经身亡，关于本·拉登依然活着的流言和阴谋论可能也会持续多年。要想做出正确的选择，仅仅以分钟或小时为单位模拟突袭或轰炸袭击是不够的，因为这类行动的后果将会不可避免地持续多年。他们必须设想一种更长远的叙事。也就是说，袭击目标建筑物的行动，受到了各种未来可能会发生的事情的影响。