找到并释放禁锢价值并非易事。我们对1 000多家上市公司的业绩进行了分析，重点关注两个关键指标：当前的增长和潜在的未来增长。当然，当前的增长是以收益来衡量的。为了预测潜在的未来增长，我们研究了这些公司市盈率的改善情况，因为市盈率反映了投资者对公司持续收益增长的信心。
在我们分析的这些公司中，两个关键指标均呈持续改善的仅占2%。为什么这个比例如此低呢？我们认为这里有多方面的原因，而这些原因都与企业高管未能认识到禁锢价值缺口的增长有关。
企业高管通常会忽视利用新技术改善现有及未来产品和服务的机会。相反，他们中的很多人认为技术只是降低成本的一个工具。然而，即便在发展初期，图1.2中所列的很多技术也可被用来提升收益和利润。
此外，削减成本的思维也意味着企业高管可能只会在企业内部评估技术机会。但在企业之外，禁锢价值也在不断地积聚，而就当前和未来的收益增长而言，那里的机会甚至可能更具吸引力。
在一个行业之内，价值通常会被禁锢，因为过时的基础设施可能服务于数百家公司，这就降低了它们大规模投资更高效的技术的积极性。毕竟，对它们中的任何一家来说，率先投资新技术都会让竞争对手获益，最佳结果也只是均衡获益。自互联网革命拉开序幕以来，这一直都是成熟行业，特别是监管行业中基础设施改革的障碍。能源的生产和分配或商业银行，就是明显的例子。
禁锢价值还有一个来源，那就是消费者，他们可能会因公司技术投资不足而受损，比如糟糕的客户服务、高昂的价格，以及停滞不前的产品和服务等。但在传统的行业供应链上，消费者很少有机会表达他们的集体偏好，更不用说让生产商回应他们的诉求了。由此，禁锢价值作为一种潜在需求被积聚了。
在各经济体中，甚至在全球范围内，禁锢价值都在不断地增加。如果将现有技术用于改善发展中世界人民的生活条件，那么在此过程中将会产生大规模的收入，但很少有高管会关注如此广阔的市场。
比如，全球数十亿人无法获得基本的人类需求，包括清洁水以及可靠的能源和通信等。再者，从整体上讲，不可持续的环境实践影响众生万物，并让他们付出代价，但任何一家公司都难以将其转化为机遇。
关于禁锢价值，这里还有一个不为传统营商实体所待见的基本事实。我们的研究显示，持续的价值释放需要公司将更多价值与其他利益相关方分享——包括客户、供应商，以及生态系统合作伙伴等——而不是将这些价值全部留给自己。分享比例最高或可达10比1。由此，在进行创新投资时，如果你瞄准的只是那些可以让你保留大部分创造价值乃至全部创造价值的机会，那么你就会错失最大的机会。
为利益相关方释放价值或让人感到不快，但当你发现禁锢价值的缺口之大时，你就不会这么认为了。举例来说，单单是基于移动设备的数字支付系统就激活了很多新的服务，包括共享出行、高级游戏，以及低价值交易的基本银行服务等，而在此之前，这需要买方和卖方在同一时间、同一地点持有现金。
同样，在我们所讲的零售案例中，电子商务释放了被虚高价格、非便捷性或糟糕服务禁锢的价值。从整体上讲，顾客的购物体验越来越差，因为挤压式颠覆必然会引发灾难性的成本削减。
即便是最成功的电子商务公司，也会继续将它们的很多价值与顾客分享，而不是与投资者分享。这些公司可能有天文数字般的市值，但这些数字反映的是投资者对它们未来的颠覆潜力的信心以及对它们未来的利润的信心。
当企业高管将行业利润视为零和游戏时，现有企业甚至愿意采取这样一个不太可能的战略：在固定池内就小增量市场展开竞争［即W.钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）在其合著的《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）中提出的红海战略和蓝海战略］。对这些企业来说，它们应该瞄准更广阔市场的新收益，而不是致力于提升小市场的利润率。也就是说，它们应该共同做大蛋糕，而不是就所分得蛋糕的微小差异而争斗。
网络技术的普及以及让网络技术大放异彩的规模经济，意味着未来的机会正从竞争转向合作。你需要把自己视为一个合作伙伴，而不是一个竞争者。你需要在广阔的、协同式生态系统中营商，而不是在一条狭窄的行业供应链上竞争。
即便是消费者也可以成为这些生态系统中的一部分，无论是他们把自己通过太阳能电池板所发的电输送回电网，还是允许利益相关方使用他们在智能设备上的操作数据，并将这些数据接入新兴的物联网的供应链。
新的蛋糕有多大呢？仅仅比较我们研究的这1 000多家上市公司的当前价值和未来价值就可窥一斑。华尔街认为这块蛋糕非常大。2016年，分析师将这些公司的总估值的42%指定为未来价值，即这些公司未来将会实现的价值。这些价值量化后接近14万亿美元，而在2000年，这个数字仅为8万亿美元。
在你自己寻求释放禁锢价值的过程中，首先要着眼于4个相互关联的来源：企业、行业、消费者，以及整个社会。（见图1.5）
当机会明显可见但又无法通过现有的商业模式和能力释放时，企业层面上的禁锢价值也会积聚。
让我们一一详述。
企业。在评估新技术时，很多经理人只关心其颠覆性创新的潜力。如此一来，他们就无法看到这些技术改善当前企业中一般业务的潜力，从而错失大幅度降低成本和改进流程的可能性。新技术带来的转型会降低经济学家所称的“交易成本”，即由官僚主义、不完全信息和过时流程造成的低效率。
图1.5 禁锢价值潜藏何处
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你可能会看到其他企业，尤其是新进入者，利用颠覆性技术大幅提升了企业流程的效率或快速引入新的创新型产品和服务。但受制于过时的规则和程序、不鼓励创新的企业文化或信息技术系统及其他技术跟不上竞争对手的步伐，你的企业就可能无法迅速行动起来。
价值也可能会被禁锢在核心活动的日常管理中。在下放权力、编制技术项目预算，以及管理企业内部和外部的利益相关方关系方面，人为限制可能会形成意想不到的障碍。比如，你可能会看到通过运用人工智能实现高成本活动自动化的大好机会，但又感到这样做会受到劳动合同和劳动法规的限制。
提升其他方面的效率可能需要与终端用户建立密切的协作关系。如果有合适的数字工具，包括互动网站和简单易用的应用等，你的客户可能会愿意承担一些成本高昂的服务职能工作，比如订单输入、订单追踪和回答其他用户的问题等。关键是，供应链上的合作伙伴，包括代理、分销商、零售商，以及不愿分享访问权限的服务专业人士等，会阻断你与客户之间的联系，使得这种协作难以实现，甚至连与客户的直接互动都难以达成。
最后，释放企业层面上的禁锢价值通常还需要把改善的企业流程同更高效的技术结合起来，使之发挥合力。比如，服装制造商正在有效地利用可迅速学习新任务的新型机器人技术。耐克（Nike）与制造合作伙伴协力改进流程，30秒即可生产一个鞋帮，这较之前的流程减少了30个步骤，可节约多达50%的劳动成本。同样，阿迪达斯（Adidas）与提供3D打印技术（又称“增材制造”技术）的美国Carbon公司合作，为消费者“打印”个性化鞋履，将传统设计流程所需要的时间从长达数月降到了短短几天。
行业。当能够改善整个生态系统的技术仅惠及少量的行业参与者时，禁锢价值就会在行业层面上积聚，并形成僵持不下的局面，即经济学家所称的“协调成本”。
在这一点上，颠覆性技术创造了改进的机会，这可能是通过新平台以及涵盖更多利益相关方的扩展型生态系统实现的。流媒体音乐服务就是一个例子。声田（Spotify）允许独立艺术家直接上传他们的音乐作品，绕过了为唱片和CD（光盘）等物理介质音乐而优化的排他性的、效率低下的供应链。在声田平台，艺术家享有50%的收益以及100%的版权收入——这远高于他们从唱片公司拿到的收益，当然，前提是他们能够签约唱片公司。
现有企业通常缺乏敏捷性，所以新进入者可能会建立新的行业规则，或创建替代供应链，将现有的竞争对手排除在外。
比如，特斯拉（Tesla）正利用其在电动车领域的专业知识和技能颠覆能源存储行业。它推出的产品就是特斯拉能源墙（Tesla Powerwall）。作为家用可充电电池，消费者可通过该能源墙存储和利用家中太阳能电池板所发的电力，而无须将这些电力输送回电网。
由此，房主可以享有更低的能源成本，而在遭遇断电事故时，亦可保障家庭电力供应。但在此过程中，他们也将颠覆电力公用事业的核心业务。这种行业颠覆的到来可能比预测的还要早，因为早期用户也是用电大户。
我们再来看看汽车行业的复杂供应链。传统的汽车制造商一直是个人交通运输市场的主导力量，高资本成本赋予它们规模经济效益，并让它们建立了广泛的配送网络。但电动化、自动驾驶和连通性等新兴技术与共享经济的结合，则有可能释放巨大的禁锢价值，并在此过程中挑战现有的商业模式。
毕竟，汽车是一项远未得到充分利用的资产。即便是在交通开支超过食品开支的美国家庭，汽车在95%的时间里都处于闲置状态。新兴的汽车共享企业释放了因汽车闲置而产生的禁锢价值。这类企业包括提供按需用车服务的DriveNow，以及提供共享出行服务的优步和来福车（Lyft）等。行业人士预测，汽车共享和自动驾驶技术的结合将会减缓汽车销售的年增长率，而在这个重新定义的行业，新进入者将夺得40%的利润。
消费者。当消费者承受的过高成本可通过现有技术降低时，禁锢价值就会在消费者层面积聚。这包括消费者付出的时间和精力以及花费的金钱，比如不得不去实体店，而不是坐等送货上门。这还包括他们所拥有的、未被充分利用的商品，比如原本可用于出租的房屋被闲置。该层面释放的禁锢价值，用经济学术语来讲就叫“消费者剩余”。
找到并释放这一禁锢价值的机会非常多。比如，对大多数互联网企业来说，消费者无须支付任何费用即可享有它们所提供的内容、软件和其他服务，而消费者要做的就是同意这些企业分析他们的互动数据，以期企业达到更准确地投放广告的目的。我们的研究估算，截至2016年，互联网服务释放的禁锢价值已经超过1.5万亿美元，而自2007年以来的年增长率更是达到10%以上。就释放的这些禁锢价值而言，其中很多都是以信息产品的形式出现的，而这些信息产品是可以被无限复制的，无须增加任何成本。
释放消费者层面上的禁锢价值，意味着要与消费者分享其中的很多价值，乃至大部分价值。这一点尤为重要。
想一想那些在线市场，比如住宿、汽车共享，以及其他可提升消费者所持资产（包括智力资本，如专门的知识和技术）利用率的技术驱动型创新等。
一旦你买了房或车，无论是谁卖给你的，他们都没有什么动力去帮助你最大限度地使用它，即便他们可以通过新技术轻而易举地做到这一点。对他们来说，给予你帮助可能只会产生适得其反的效果，这或许是因为你的资产一旦共享，他们的销售可能就会受到影响。
然而，禁锢价值的规模可能远超当前行业的现有收益规模，因为消费者和行业之间还有很多价值空间。如果现有企业忽视了这一机会，那么新进入者就会蜂拥而至，抢占先机。据估算，2010—2016年，爱彼迎已经释放了200亿美元的用户收益，而这原本都是禁锢价值。同期，爱彼迎自身实现了25亿美元的收益，其中利润为1亿美元。
同样，2004—2014年，阿里巴巴和亿贝通过促进消费者之间的交易，共赚了1 400亿美元。这些消费者迫切地希望购买和销售新商品及二手商品，但苦于此前没有低成本的、简单易用的全球市场。这两个在线平台共释放了近1.4万亿美元的价值，其中大部分被禁锢在了车库、阁楼和存物柜中。（见图1.6）
除了充分利用未尽其用的资产，消费者层面上的禁锢价值还可通过解决未被满足的需求而得到释放。这些需求一旦得到满足，就会转化为生产率的增长和生活质量的提高——这通常很难测量，但如果你有亲身体验，那就很容易理解了。
比如，缩短等候时间或减少差错的技术，包括亚马逊的当日达快递服务，允许顾客通过电话订餐而无须排队的应用，以及为消费者提供便利的、友好的自助服务的富媒体网站等。
图1.6 创新释放的禁锢价值
来源：亿贝新闻稿、MarketWatcha；AirDNAb、爱彼迎新闻稿、世邦魏理仕（CBRE Group）。
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还有一些价值可能潜藏在产品和服务之中。在这些产品和服务出现之前，消费者并不知道他们存在这方面的寻求，但这些产品和服务一旦出现，他们就再也离不开了。配备摄像头的智能手机就是一个例子。这样一种集拍照和视频功能于一体的设备，再加上脸书、照片墙（Instagram）和色拉布（Snapchat）等社交媒体网络的连通性，已经为用户释放了深远的价值，尽管它在相当程度上毁掉了相机市场。
社会。最后，当商业活动无法创造可惠及所有人的成果时，社会层面上的禁锢价值就会积聚，即经济学家所称的“正外部性”。这可能包括减少污染和碳排放，提高教育水平、食品和饮用水安全标准，以及提高卫生和健康水平等。
比如，仅仅是改善社区居民的沟通渠道就可以提升街区的宜居性，进而以房地产增值的方式释放禁锢价值。即便是相对简单的布告栏和电子邮件警报系统，如Nextdoor（社区社交网络服务商）和UrbanSitter（在线保姆预订服务商，其在几分钟之内就会派出有资质的护理者）等，也会加强邻里之间的关系。
利用为其他用途创建的平台也可以发现社会层面上的禁锢价值。专为年轻的、忙碌的城市居民打造的共享出行服务，也正发展成为老年人和残疾人的帮手，并由此实现了业务的进一步增长。基于这样的平台，老年人和残疾人不用开车也能出行，而更多的老年人也可以在自己家中颐养天年。
我们的研究发现，少数几家超级明星公司找到了在4个层面识别和释放禁锢价值的方法。它们通常采用的是同样的颠覆性创新的组合。（见图1.7）
中国游戏巨头腾讯在低效率的、缺乏信任的金融网络中发现了禁锢价值，然后利用其与中国消费者之间的现有关系，推出新的电子支付功能。如今，该业务已为公司创造了13亿美元的收益。在短短的几年里，中国移动支付市场的交易额就已超过5.4万亿美元，这是美国移动支付市场规模的50倍。其中，腾讯拥有近40%的份额，而抢得先机的阿里巴巴拥有超过50%的份额。与此同时，中国的传统银行却鲜有行动。
消费者也从这些应用中获益，每天总体产生6亿笔支付交易，其中很多是涉及日常活动的小额支付，比如购买食品和乘坐交通工具等。
腾讯的另一个应用是广受欢迎的微信即时通信服务。该服务为外国公司提供了一个与中国消费者交流和交易的方式，进而释放了行业价值，否则二者可能无法建立这种联系。
就整个中国社会而言，腾讯的银行应用利用低成本技术——包括智能设备和宽带网络等——为数以百万计的低收入消费者提供基本的金融服务。若非如此，这些消费者将难以获得金融服务。鉴于全球有20亿人未曾获得传统银行服务，腾讯的行动既彰显了包容性，也给公司带来了利润。
成立于1998年、总部设在加利福尼亚州的亿明达在当前运营收入和投资者预期方面同样领先于同行。该公司的主营业务为基因测序。早期预测显示，解码人类基因组的成本可能高达30亿美元，但在亿明达于2006年发布第一款设备之后，实际价格骤降至30万美元。然后，在2014年，亿明达推出了HiSeq X测序系统，基因组测序价格随后下降至仅1 000美元。
图1.7 释放禁锢价值
来源：《财富》，2017；星巴克网站，2018；MarketWatch网站，2018；Business Insider（商业内幕网），2018。版权
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即便占据了90%的市场份额，亿明达仍在释放禁锢价值，其所推出的最新创新设备预计会进一步降低基因测序成本，使之降至100美元以下。
与此同时，该公司——2016年的年收益已达24亿美元——不断扩大蛋糕规模，全面进军新市场。比如，它于2015年成立子公司希利克斯（Helix），致力于提供DNA检测及相关产品和服务，满足潜在消费者的个性化需求。
只需支付80美元，希利克斯就可以利用唾液样本对客户DNA的关键成分进行测序，并创建个人档案。这些资料对客户来说有很多用途，比如据此更好地了解他们的家族谱系或通过希利克斯的应用商店，从第三方提供商那里定制健康和健身计划。通过建立收入分成合作关系，应用提供商获得了希利克斯的客户及其数据，进而释放更多禁锢价值。
让我们再来看咖啡连锁巨头星巴克。自2000年以来，通过利用数字技术，星巴克门店年收入增长率达到12%。此外，星巴克还投资了所谓的“下一代音乐生态系统”，与声田合作，将音乐嵌入自身应用。
星巴克积极地与它的2 000万个移动消费者合作，并提供在线建议留言箱，据此获得了超过10万条帮助公司改善产品和服务的建议。最后，该公司还致力于减少食品浪费，改善食品最缺乏地区的人们的生活水平。自2016年以来，它向食物银行捐赠了超过1 000万份餐食，这些捐赠品来自星巴克各门店未售出的但仍可食用的食品。
每一项创新都分别提升了星巴克的收入，合并到一起，它们相当于对禁锢价值发起了一次全面进攻。很多被释放的禁锢价值都反映在了公司的资产负债表上，因为品牌价值、商誉和其他无形资产都得到了提升。
对于星巴克采取的释放禁锢价值的行动，投资者给予了积极回应。2011—2017年，公司市值急剧飙升，几乎是以前的三倍。在星巴克2018年790亿美元的估值中，不足一半可用当前收益来解释，而剩余部分反映的则是投资者对该公司的信心，即星巴克未来还会释放更多价值，还会继续实现收益和利润的增长。