BOSS咖啡于1992年正式亮相，投入市场，它使三得利的罐装咖啡销量取得了飞跃性增长，并在三年后，即1995年发展壮大成销量超3 100万件的超级品牌。
在研发BOSS咖啡的过程中，反映消费者的人生观成为一种结构。自从第一代BOSS咖啡上市以后，随着时代的变迁、意识的变化，三得利又推出了各种版本。罐装咖啡的消费者群体不断扩大，三得利面向工程师、研究人员、编辑等，提高了咖啡因的含量，并追加了健康饮品的概念，Boss Plus One口味咖啡上市。20世纪90年代后期，三得利推出了BOSS Seven，中庸的味道加上金色的外包装使其取得了巨大成功。2000年，BOSS咖啡共卖出5 000万瓶，2002年，也就是BOSS咖啡上市十周年的时候，三得利再次大刀阔斧地创新，推动“男性劳动者的搭档”不断进化。
三得利把这种概念创造方法（所谓的BOSS理论）当作一种知识，有效地运用于其他产品中，推出了运动饮料——清凉饮品DAKARA低卡零钠水。运动饮料市场长年为宝矿力水特（Pocari Sweat）和水动乐所垄断，但DAKARA打开了一个缺口，挤进了便利店的销量榜。
研发DAKARA时，三得利同样采取了团体协作的模式和贯彻概念的方针。团队先拿出“让男性劳动者能再加把劲儿的运动饮料”的表面概念，但是一些成员觉得这种表达多少有些冷漠，于是他们走进实际场景，与某快递公司的司机密切接触。他们切实感受到，迫使疲劳的消费者“再加把劲儿”确实会显得冷漠。于是团队另起炉灶，用“母性（Mother）饮料”的隐喻来表达概念，类似于拯救现代人混乱的饮食习惯的“护士”，产品主题也由“代替宝矿力水特、水动乐，补充水分、功能出色、适合现代人味觉的真正的运动饮料”开始向“辛苦的时候，帮助现代人远离不健康、不规律的生活，成为人们能依靠的身体平衡饮料”转变。
关于以上案例必须说明的第一个要点是在实际场景中超越主客境界，直接共享经验，然后在分工协作的团队内部再度共享这种经验，这是组织内外优质的“场”的创造。
第二个要点是把概念分为“表面概念”和“真正的概念”，不止步于浅层的联想或原因的罗列，还要抓住其背后的因果关系，把它转化、发展成产品的模型。
第三个要点是把在研发某一产品时获取的概念创造的知识原型理论化，运用到其他产品的研发中。
案例二：本田“奥德赛”的研发20
当年，“奥德赛”的研发统筹负责人小田垣邦道在本田的主页传达出下面这些信息。
• 容纳多位亲朋好友的空间
• 装得下各种用具，能够轻松愉快地出行
• 快乐驾驶，安全，独自开车也很帅气
• 价格公道
• 研发团队的成员很“贪婪”，想要集合所有优点
• 确定的方向包括本田最新的汽车制造理念“生活创造车（Creative Mover）”
奥德赛的研发是一个传奇，它挽救了20世纪90年代初陷入经营窘境的本田，而且研发人员不顾周围的反对，秘密推进研发工作的事情也是众所周知的。在此我们从创造概念的方法论的角度出发，再次了解奥德赛的研发历程。
某一天，正在主持第二代Legend轿车研发工作的小田垣接到通知，技术研究所希望制造一款面向美国市场的体型大一点的商务车[5]，这一计划是美国本田汽车公司总裁雨宫高一的强烈愿望。
小田垣说：“那时，雨宫先生坚信，在美国市场，轿车在明显走下坡路，如果不能制造出高质量的商务车、SUV或吉普车，本田将无法生存下去。”
拿到相关资料的小田垣却把它们全都抛诸脑后，这表明他不为他人想法所束缚的决心。
观察
研发团队立即飞往美国，开始了为期一个月的详尽调查，他们考察了房车营地、学校、游乐园、购物中心等场所，了解了道路的状态、客户的车库使用方式等，进行了大量的交流，这给他们留下了深刻的印象。
小田垣说：“当时，美国人的价值观正在改变，他们不再只对豪华轿车感兴趣，而更愿意选择自己开着顺手的汽车。我们对这种汽车文化产生了巨大共鸣，更加坚定了本田一定要制造商务车的想法。”亲身感受这股潮流的小田垣在回国后马上拟定了研发策划书，但就在此时，研发正式宣告停止。小田垣怀着造出满足美国市场需求的商务车的信念，与总公司的研发总负责人通了长达40多分钟的电话，但未能说服对方，因为该负责人表示：“我明白存在商务车的需求，但是看看现在日本马路上跑的商务车，虽然很方便，但是重心高，不稳定，外观也土气。况且本田又不是卡车制造商，没有商务车生产线。要生产就要建设新工厂。经济泡沫破裂了，我们力不从心。总之，花钱的项目是行不通的。”
团队成员强烈支持继续研发，因为他们亲眼看到了美国巨大的市场潜能。但另外，为什么小田垣研发统筹负责人的职务没有被解除，停止研发的命令也没有送达呢？自那年年底起，研发团队不声不响地开始了研发工作，而刚刚上任的总裁重新评估了汽车的研发体制，对商务车表现出了极大的兴趣，因此他们的努力得到了默许。
团体成员再次奔赴各式各样的休闲娱乐、体育运动现场，观察人们如何使用汽车，充分倾听了客户的意见。小田垣说：“我们想搞清楚消费者想要的是什么，请他们说出真正的需求。创造出其他途径都得不到的价值才是成功的关键。”
概念化
团队以在美国考察的经验为基础，采纳了日本市场和用户的反馈，着手打造具有前瞻性的、全新的使用方式和概念。根据团队成员间反复进行的禅问答式的本质性讨论，小田垣构思出了新的汽车的形象（即理念），这就是Creating New Standard。Premium Family Mover乃至生活创造车的概念由此横空出世，它面向的消费群体是30岁到45岁之间养育孩子的家庭，这类家庭背负着贷款、教育支出等，这一消费群体生活并不宽裕，但是家庭观念很强，也乐于游玩享受，他们要求汽车日常使用必须很方便，因为妻子也要开车，此外，他们的环保意识、安全意识也很高，所以他们的想法是只买一辆车就能满足所有的需求。总之，消费者对当时的商务车不太满意，希望出现更加经济适用的车型。
团队用“龙骑士”的隐喻把Premium Family Mover这一概念具体化，它不只代表家庭平常使用的汽车，还意味着高性能和强动力，而且包含了“车高”“私人飞机（Personal Jet）”的要素。当时本田的一些车型的汽车不好卖，如果此次研发和之前车型的研发采取同样的做法那就完了，而且工厂的条件也很局限，因此研发团队需要兼顾必要性和可行性。
模型化
最困难的部分是创造像飞机那样可以轻松通过的内部空间，毕竟商务车不是大型喷气飞机，但本田的风格就是“私人飞机”，它要囊括时髦的生活方式、三排座椅、紧凑的外观以及堪比轿车的运动性能等。虽然设定了这样的概念，但团队一直无法拿出优美的外观设计，他们甚至无法得到日本经营部门的理解，当时市场上70%的单厢式车是柴油车，而且经营部门要求新车型和其他公司一样采用侧滑门的设计，因为本田一直被这种车型所压制。
“在不关注安全和环境的年代，说到汽车或许就是柴油车，但如果说今后真正的家用汽车也是柴油车的话就有点自卖自夸了。新车型的问世将给世界带来改变，我们应该尽早制造出来。我们会用现有的工厂、现有的设备、匹配的零件，花最小的成本，在最短时间内拿出成果，所以请让我们继续下去。”小田垣恳切地告诉公司高层。川本总裁马上表示赞同，但是北美经营部说和美国的商务车相比，尺寸、发动机小一号的车型反响并不好，日本的经营管理人员也因新车型不同于以往的单厢式车型而对其不感兴趣。
有一天，技术研究所专务董事提出建议：“反正先把能开的车造出来。”1991年4月16日，20人的团队制造出了新车的雏形。
实践化
团队用这辆实车开始了对经营部门的游说：“轿车的驾乘感觉，宽敞的车内空间，我们只要想做就能做到，日本也应该引入美国的商务车文化，这种车型必定会成为重新分割国内汽车市场的有力武器。”
历经重重困难，1994年10月20日，奥德赛正式亮相（见图3-13）。据说进行产品研发说明时，小田垣刚说出“我们的团队”几个字，眼泪就情不自禁地流了下来。
图3-13 本田奥德赛（1994年10月—1999年11月款）
刚开始生产时，每天的产量是341辆。此时市场回暖的好兆头还没有显现，生产线的运转率也很低，于是本田加大了投资。奥德赛在公司内部饱受质疑，但在记者和用户那里受到了很高的评价，并把“日本年度风云车特别奖”“RJC年度车大奖”收入囊中。1997年9月底，第一代奥德赛在发售36个月时累计售出超过30万辆，打破了本田思域的销售纪录。
“能轻而易举做出来的不会是好东西。我们的团队很明白应该制造什么，也懂得战术方法。有了明确的愿景，加上那个时代助了我们一臂之力，因此渡过了困境。”小田垣如是说。
概念创造及其日常做法
以上案例表明，方法论不是一个个独立的思维方式或技巧。读者朋友们或许擅长其中的某一项，但关键在于自主思考，每天实践。或坚持读书，或与人对话，或在街头观察，这些应该像与已有知识相关的行为一样成为习惯。大家应该不会忘了，皮尔斯说过，信念内化于我们心中的知识，决定着我们的行动。
前面说过，韦伯在解释新教伦理与资本主义的关系时举了富兰克林的例子，他认为富兰克林的价值观催生了资本主义这一意外的结果。这里我们看一下富兰克林的十三项美德。
第一，节制。饭不可吃胀，酒不可喝高。
第二，缄默。于人于己不利的话不谈。避免碎语闲言。
第三，秩序。放东西各归其位，办事情各按其时。
第四，决心。决心去做该做的事情，做就做到心想事成。
第五，节俭。不花于己于人没有好处的闲钱，杜绝浪费。
第六，勤奋。珍惜时光。手里总忙有益之事。剪除一切无谓之举。
第七，诚信。不害人，不欺诈。思想坦荡，公正；说话实事求是。
第八，正义。不损人利己，伤天害理的行为永不沾边，利公利民的应尽义务切勿放手。
第九，中庸。避免走极端。忍让化冤仇。
第十，清洁。身体、衣着、居所，不许不干不净。
第十一，平静。不可为小事、常事或难免之事搅乱了方寸。
第十二，贞洁。少行房事，除非为了身体健康或传宗接代；千万不可搞得头脑昏沉，身体虚弱，或者伤害自己或他人的平静或声誉。
第十三，谦卑。效法耶稣和苏格拉底。
（《富兰克林自传》[6]）
富兰克林制作了每天的执行表，把这十三条美德按照顺序排列，检查自己是否践行了每一条，坚持不懈地锤炼自我。他认为应该全神贯注地修炼，把这些美德转化为习惯。富兰克林在年轻的时候奋发向上，克服了自己在性情、交友等方面的缺点，不断精进，归纳出这些美德。在晚年的时候，富兰克林表示，别说他全都做到了，就连接近都谈不上，但同时也指出，如果不这样做就不会幸福。
每天的知识实践与富兰克林在资本主义初期抱有的伦理观是相同的，都是基于我们赖以生存的“知识社会的精神”，虽然不知道它今后会如何发展变化，但现在要做的唯有实践。