这是系统性地、有组织地推进知识资产的创造和共享过程的方法。
如果用SECI过程来说，它不是哪个特定的过程，而是把四种模式作为对象，用规定的知识创造的方法对设想和概念进行分类、加工、组合、编辑的过程或产品开发过程。
要重视基于笛卡儿式的明晰合理的知识结合的理论构建，战略性商品开发，市场营销与开拓，以及根据对销售和客户的跟踪调查展开的实验、验证、淘汰过程。
正如詹姆斯所说的“真理由有用性决定”，大脑里思考的理论、原理、原则必须经过有用性的检验。总之，系统性知识的经营最直观地体现了“假设、实验、验证”的近代科学的合理主义。
案例四：微软
系统性的知识资产创造的代表企业是微软。
微软在20世纪80年代初凭借销售国际商业机器公司（IBM）的PC机的操作系统DOS和MS-DOS确立了现在的绝对地位。MS-DOS不久后发展成Windows，在20世纪90年代风靡全球。在后来的二十年里，软件行业取得了天翻地覆的改变，而微软在风云激荡的生存竞争中笑到了最后，成为最大的赢家。
但是MS-DOS原本是其他公司开发的系统，谈不上是微软的原创，而且Windows的基本功能也不是新东西，它模仿了麦金塔电脑（Macintosh，简称Mac）的图形用户界面（GUI）。软件业被称作dog year行业，即“人间一年，狗长七岁”，它的变化与技术革新日新月异，谁都无法拥有压倒性的技术实力，即便有时拥有，也暗藏了瞬间就丧失价值的危险。
那么微软的强大到底体现在什么地方呢？那就是适时地、有意识地创造、获取一种机制，这种机制促使以软件标准化为目的的研发、市场营销战略和软件不断进步，从而实现企业的持续发展。
在商品研发的核心过程中，微软的团队保持独立自主，对设计、开发、制造、测试等每一个环节都竭尽全力，逐步地、持续地实施“原型化”战略。如果市场中充满了新的未知因素，就不必追求最终完成品，而要把各个研发阶段暂定的原型收集起来，这就是行之有效的系统性的知识创造，在市场化以后还应该通过改进版本不断推动原型的进化。总之，微软裹挟着用户群体，像人类进化那样使操作系统日趋完善，暂定地、逐步地、持续地构建进化系统式的知识，这可谓原型化的战术性技术操作，它与明确的产品愿景战略相对应。
创造和效率这两个相反的模式的有效转换被比尔·盖茨称作“软件工厂”，它也是微软的特点之一，源自从施乐公司跳槽到微软的程序员查尔斯·西蒙尼所提倡的“元编程”理念，这是一种项目管理方法，类似于橄榄球比赛中的攻防转换、选手个人承担具体任务的体系。
此外，没有压倒性技术实力的微软之所以能够成为行业巨头，是因为它以硅谷为中心，广聚分散在各处的知识和英才，提高了企业的知识处理和产出能力。
来自创造性日常的知识资产创造
在工作现场，在与客户的日常接触中，反复地创造知识资产，这是我们关注的经营模式之一。
用SECI过程来说，就是把重点放在内隐化上，着眼于知识资产的创造，通过现场的日常工作，分析数据、销售额等指标代表的意义，掌握采取下一步行动的能力。
说到系统性知识，假设、验证的逻辑发展、原型化的进化之路是一步一步地不断前进，而“创造性日常”的经营知识以现场层面的知识能力为基础，在日常实践中反省意外的结果，或进行有意识的实践。
案例五：7-11便利店
在（日本）7-11便利店，最先进的商品信息系统（以POS系统[3]为代表）和完善IT信息的人员网络建设调动所有系统性知识，朝着“站在顾客的立场上思考”的根本理念不断迈进。
7-11始终坚持“贯彻基本”和“应对变化”两大原则。前者指不论总部还是加盟店都要贯彻“站在消费者立场上思考”的态度，鼓励员工保持这种意识。“着装整洁”“不挽袖子”“不盘腿”“叫部下的名字也要用敬称”，从诸如此类的日常工作细节开始养成回归基本的习惯。在门店里打扫卫生时也要面向门店入口，不能背对顾客或挡住去路。“贯彻基本”是“应对变化”的前提。
“应对变化”的意思是为了不断满足瞬息万变的消费者的需求，必须对组织进行持续的革新。7-11总裁铃木敏文说：“不是说现在工作很顺利或者当前利润丰厚就是好的，即便现在利润很大，如果销售额不增长，或者损失增加了，那就表明我们已经无法应对时代的变化了。但是我们容易陷入误区，认为我们过去就是靠这种做法成功的，那么它就是对的，因此很难改变工作方法。而时代无时无刻不在发生变化。”
重视数据、重视效率的机械系统本身存在局限性，如果过度看重效率，在备货时排除滞销商品，那就与创造有魅力的卖场的理念产生了矛盾。POS系统只会排除滞销商品，而人能发现畅销货，信息技术带来的高效率引起紧缩均衡，无法满足消费者的高层次需求。
完善POS系统的另一种强大力量就是人类的假设验证能力。只有人类才能创建假说，进而制造出未来的畅销商品。7-11的商品开发组织叫作团队MD（Managing Director），团队们由生产商、批发商和7-11的员工共同构成，平均每八家店铺委派一个商业终端指导顾问（Operation Field Counselor，OFC）来负责运营现场的指导。包括店铺老板甚至小时工在内， 7-11鼓励所有人都积极提出假设，例如“附近的小学要开运动会了，油炸豆腐寿司应该会卖得不错”“快到雨季了，多订购一些透明雨伞吧”。
铃木总裁说过：“提出一个假设，如果它在逻辑上说得通，即便失败了也没有关系。”或许只有不惧失败、坚持不懈地做假设验证，才能在使用POS系统时创建有意义的发现和新的商品开发系统。
“每一天光临店里的顾客都是不同的，即便是同一位顾客，他的心理状态、经济状况也会因时而异，因此我们应该认为每一天来的都是新顾客。”这句话也表明了对细微变化的捕捉和基于假设验证的无止境的创新，根据这些，假设经过商品订购的实施阶段，产生了POS系统验证后的结果。将苦思冥想出的假设放在市场中进行检验，发现畅销货的经验就融入了血肉之中。一方面，人类的力量能够弥补POS系统的不足，另一方面，POS系统可以推动人类力量的发展进化，这种机器与人类的辩证关系牢固地建立起来，有力地推动了商品开发与高效订购的知识创造过程的发展。
7-11的系统性知识概括起来就是重视现场、重视顾客的“贯彻基本”，以及通过日常观察和持续革新，对独自的假设验证体系的高效运转倾注全部精力的态度。