通过对话的语言表达，即体验、经验的语言，引起的重构，人们能够明确表达自己的理想、理念并对此负责，通过与他人的交流来更正自己的知识。针对经验那样的知识，我们把重视来自语言的外显化过程的知识资产创造称作“对话的知识的经营”。
语言是表达意志的手段，未形成语言的模糊想法只有用语言表达出来才能成为明确的设想和概念。
对于经验和体验来说，与客户的对话以及同事之间的聊天也是非常重要的影响因素。而在对话的知识原型中，语言所拥有的表达意义的力量、沟通思想的作用、说服力、逻辑性和记录性将进一步显现出来。
案例二：本田
提倡“三现主义”（现场、现实、现物）理念的本田是日式经营的杰出代表，本田的独创性正体现在它对超越单纯的经验主义、现场主义的理念的追求以及对追求本质的挑战上，它使本田的知识原型在世界上独树一帜。
当初，由天才的领导者本田宗一郎支撑的本田的研发力量因本田1300 （H1300）的失败而转变为群策群力、集思广益的项目团队。本田1300是根据本田宗一郎的独创性制造出的产品（大马力空冷发动机，前轮驱动），不过由于这款车个性色彩过于浓厚，人气骤降，仅两年就停产了。但是之后的研发团队继承了本田宗一郎“观察现场”的教诲，从社会化的过程出发，在不同地区亲眼观察、亲身体验用户的使用方式及生活场景，从中发现潜在的需求。
本田的基本理念被称作“相互尊重”，本田宗一郎重视平等，工厂职员和研发人员不分上下级，全员穿着统一设计的白色工作服，这成为传统。大家都管本田宗一郎叫“老爷子”，他时常参加讨论，在现场给予员工直接的鼓舞。在讨论的时候，员工也不分等级，自由讨论，形成“畅所欲言”“抛砖引玉”的惯例。全体研发人员根据长期的工作把各自感受毫无保留地分享出来，这种叫作“闭关”的交流方法也是本田的特色之一。在热烈的讨论现场，大家提出并回答“这么做的目的是什么”“用什么概念”“具体方法是什么”等问题，迷惑的感觉和临时的想法都被清除，反复进行的是彻底的本质探索。“绝对不要模仿别人。”本田宗一郎的话也表明了崇高的目标和对原创性的追求，对它来说，本质探索必不可少。“拥有梦想吗”“制订计划了吗”“尝试做了吗”，这些话反映的理念、理想的验证工作也通过讨论得以实现，这使本田形成了真正创造独创性产品的“对话的磁场”。
20世纪90年代，奥德赛引领了商务车的热潮，按照奥德赛的研发负责人小田垣邦道的说法，他们在研发过程中完全抛弃了过去的研发资料，选择一切从零开始。“绝对不要模仿别人”的教导扎根在员工的意识中，这是本田独特性、创新性风气的真实写照。团队成员从远赴美国的小田垣那里获取了各种信息，不断追问这些信息背后所隐藏的原因即“本质是什么”。可以说本田的三现主义不是单纯的现场主义，而是追寻理念的实践。
除此之外，本田还通过把隐性知识外显化的方法，即隐喻，积极地进行车身设计。有一件陈年旧事，曾经风靡一时的“球形”本田思迪[2]就是以“砰砰地膨胀的足球”的隐喻为线索设计制造的。通过隐喻、观察等方式无限接近普遍性，这是柏拉图式的对话精神，也正是本田企业文化中的知识原型。
案例三：英特尔
对话的知识最典型的例子来自全球最大的半导体公司英特尔。以项目管理为代表，英特尔把“建设性对抗（Constructive Confrontation）”作为企业知识的根本。“建设性对抗”为英特尔的知识工作者所共享，上司部下一视同仁，谁都可以攻击对方想法中的弱点，并提出建设性意见，这种行为是被积极鼓励的，已经成为英特尔的企业文化。这样的对立和否定实际上有助于危机管理和质量提升，通过对话，未经检验的知识和产品无法进入市场。“建设性对抗”由若干步骤组成，拥有明确的规则和输出的方法。
奔腾Ⅱ处理器上市后被发现存在严重缺陷，英特尔因此经历了一次生死危机。在半导体行业，产品技术和知识哪怕出现一点点错误都会给企业造成重大影响，正因如此，对话的交锋是不可或缺的。
英特尔总裁安迪·格鲁夫的金句“只有偏执狂才能生存”广为人知，它代表了彻底的对话背后的企业文化。“偏执狂”是一个贬义词，但也表现出了生存在弱肉强食的时代的企业坚韧不拔的品质。问题的关键在于能否敏锐地察觉变化并改变方向，同时保持自身的一贯性。“建设性对抗”所引起的公司内部的激烈竞争培育了动物本能的感受，这就是对变化的敏感度。面临客户流失、竞争落败的风险，自身产品发展完善的要求，以及其他公司的产品造成的威胁等种种状况，只有偏执的企业才能最终获得成功。