根据英国石油公司的实践（参见案例7-2），同行协助既是社群知识分享的有效方法，也可以激发知识创新，有助于建立相互学习的风气，并在员工之间建立强大的跨部门联系网络，是实践社群知识萃取与运营的有效机制。
案例7-2：BP的同行协助会[1]
所谓同行协助会（peer assist），就是一个要求得到帮助的小组（项目组或实践社群）邀请其他小组的人或业务专家，召开一次研讨或座谈会，基于业务专家过去的经验和知识，加上他们对拟研讨的主题背景信息的了解，共同探讨、拟订行动方案（参见图7-3）。
例如，位于撒哈拉沙漠的一个项目工程小组为了在地面煤气生产设施建设方面得到协助，通过公司内部联系网和实践社群，邀请到了BP位于阿伯丁、越南、英格兰等地的一些同行，召开一次同行协助会。虽然他们在世界不同的地区做项目，工作进度也处于不同的阶段，但都有着类似专业的实践经验。在会议开始前一天的晚上，这些同行和项目组的代表一起聚餐，了解了项目背景，共同确定了同行协助会的目标。通过之后2天的研讨，大家提出了大量有针对性和建设性的行动建议，并就一系列行动方案达成了共识。
图7-3 利用同行协助激发集体智慧
在同行协助会后2周内，项目小组将这些行动方案复制给参加会议的同行们，并在其后不断更新项目的进展状况。实践证明，这次同行协助会帮助项目组校准和确认了项目目标，确保了他们“做正确的事”，这是项目成功的根本保障。
1.同行协助的三种学习机制
从案例来看，同行协助与现在流行的企业家“私董会”类似，是业务部门邀请有共同实践的同行群策群力、进行知识共享和创造的有效机制。我认为，在同行协助会中，主要包括如下三种学习机制：
（1）业务专家建言献策
如第2章所述，由于人是隐性知识的能动主体，而知识与特定的应用场景密切相关，要想在求助者（“当地小组”或“主人”）的当前情境中应用别人（“客人”）的经验，必须让他人了解你的任务、场景等信息，这样他们才能基于自己的技能与经验，给出相应的建议。为此，求助者要向“客人”介绍你所了解到的任务相关信息，并让业务专家根据求助者的实际挑战，开展必要的信息收集、分析和研讨、给出建议等工作。
当然，更理想的情况是：在信息同步的情况下，双方协同工作，实现充分而及时的信息同步，提升知识创造与共享的效果。
（2）通过各种社交途径，全方位地向同行学习
在实际召开同行协助会时，由于时间有限，“客人”无法全面了解到“主人”所有的真实信息，给出的建议也未必切实有力（换言之，同行给出的建议的质量也离不开他们所获取的信息的质量，以及他们自身的水平和研讨的质量）。但是，能邀请到各位同行高手参会，毕竟是一次难得的学习机会，因此，求助者必须珍惜机会，充分利用与同行“大咖”各种交往的途径，多吸收自己不知道而“客人”知道的信息，包括同行的经验、信息、技能等。这既包括正式的会议、分享，也离不开各种非正式的交往场合，如聚餐、咖啡时间等。研究表明，利用非正式的社会交往、建立信任与亲和关系，是传递隐性知识更为有效的方式。
（3）共同创造
不同于一般的峰会或论坛，只是安排几位同行专家给听众做几次报告、泛泛地分享他们自己的经验，同行协助会以解决实际问题为目标，不仅要参与人结合自己过往的经验和当前任务的实际情境，给出具体的建议，而且由于实际采取行动的人是求助者，他们也掌握更多的本地信息，为此，也必须全过程积极参与，不仅提供本地信息、获取专家的信息，还要共同创造、一起找到解决方案。这是一个“双活”的知识萃取与共享、应用过程，转化率非常高。
事实上，同行协助会不仅能给求助者以切实的帮助，还可以创造出具有推广意义和价值的知识成果。
2.筹划同行协助会的12个步骤
根据BP知识管理专家克里斯·科里逊和杰弗·帕赛尔的总结，筹划一场同行协助会有如下12个步骤：
（1）明确目的
同行协助会的主题应围绕被帮助小组的具体问题，以解决一个特殊的技术或商业问题为目标。问题越明确，目的越精准，成功的可能性越大。
（2）查看问题是否解决过了
查一下公司知识库与专家地图，看看是否有其他人已经解决了这个问题。如果已经有解决方案，可以直接拿来使用，不必召开同行协助会。如果没有，一方面通过搜索，确定可能的同行，另一方面，可以了解一下是否有其他人也有同样或类似的问题。如果有，更有效的方法是一起召开同行协助会，提炼出有推广价值的经验。
（3）任命一位引导师
安排一位引导师，参与同行协助会的计划与筹备，并对会议过程进行管理，确保会议达到预期的效果。
（4）安排会议议程
尽可能提前安排同行协助会，以便留出足够时间将学到的东西付诸行动，因为同行协助会甚至可能产生你意想不到的结果，彻底改变你的想法。如果今天召开同行协助会，明天项目就开工了，根本没有缓冲或改进空间。
此外，行业专家可能都很忙，所以，务必及早确认时间，安排好会议议程。会议时间取决于要讨论的问题复杂度和小组成员对背景条件的熟悉程度。一般而言，大多数同行协助会持续1~2天。
（5）挑选参加人
顾名思义，同行协助会就是要从同行那里获得帮助，找到解决问题的可能办法，或创新观点。一旦确定了会议目标，就列出一个需要邀请的参会人员。他们要有与会议主题相关的各种技巧、能力与经验，具备必要的多样性。一般来说，6~8人参会比较合适，也要在本地小组和邀请来的“客人”之间保持平衡。
不要仅凭个人喜好来挑选与会者。同行协助会的目的并不是验证你的想法是对的，而是向他人学习，一起找出创造性的解决方案，为此，要欢迎那些能挑战你的思维模式的人，或具有质疑与创新精神的真正高手。当然，同行协助会也不是“打架”或“找茬”。
（6）清楚地定义你期望的交付成果
基于目的，要进一步明确你期望通过同行协助会取得哪些成果，并计划好如何获得这些成果，将会议安排得更为精细。
（7）让大家彼此熟识
要更好地促进知识创造与共享，必须确保与会者相互熟识、坦诚相待。因此，如果与会者彼此不熟悉，要采取措施，让大家相互了解。即便与会者已经相互认识了，也要留有时间让参加者交往，包括正式开会前的聚餐、咖啡等社交方式，建立亲密的关系。
（8）确定基本规则
提前布置好研讨环境，声明会议的目的与期望产出，并向与会者简明扼要地介绍研讨主题的背景信息，营造良好的氛围。
同时，要给参与者留有充裕的思考和反馈机会，让他们敞开心扉、畅所欲言，积极贡献他们所知的信息与经验，并深入讨论。
（9）从分享信息和背景条件开始
将可用的时间分为4个部分（第9~12步），在前1/4的时间，请主人讲述问题的背景、历史和将来的计划；如有必要，请参与者提问，主人给予解答、坦诚反馈，使大家充分了解要研讨的问题的背景信息。
（10）与会者主导，获取信息、深入研讨
之后，同行协助会的与会者要确定他们的行动计划，并开展研讨。他们可能还需要了解一些事情，与其他人交流（包括内部业务专家、外部顾问、客户或政府官员等，可通过面谈、电话或视频会议沟通），或获取一些数据与报告。
在本阶段，本地小组应该坐到后排或离开会议室，以“客人”为主进行工作，以便基于他们的经验，提出一些观点和建议，而不是解决问题。
在每天工作结束前，可以进行复盘，获得一些有价值的反馈，并及时调整第二天的工作方向。
（11）分析并总结你所学到的东西
这一部分是与当地小组交流，将与会者的建议与分析结果分享给当地小组。此时，本地小组应耐心地聆听、认真地学习，不要贸然做出结论，更不要辩解，而是审慎地分析、总结你所学到的东西。
（12）综合所有反馈，就行动方案达成共识
最后，“客人”们要做的是回答主人的提问，并将注意力集中到行动上，就解决问题的具体方案达成共识，发表联合声明，作为会议的成果。同时，组织者也要真诚地感谢与会者，并让与会者回顾一下他们的收获或体会，看看每个人都学到了什么，还有谁能从中受益。
在整个会议结束之后，要及时进行复盘，并整理会议收获，与相关人员分享。
此外，在项目进行过程中，本地小组也要尊重并主动地实施这些建议与解决方案，并和大家共享项目的进展状况，以验证这些经验是否有效，或有哪些新的发现。
事实证明，同行协助会不仅有助于节省成本、加快进度，而且让参与者学到了新知，并能防止重走别人的错误老路。
[1] 欲了解英国石油公司知识管理更多实践，参见：克里斯·科里逊，杰弗·帕赛尔 . 英国石油公司组织学习最佳实践 [M]. 北京：机械工业出版社，2004.