在某个机构中，如果知识炼金术只被少数几个人掌握，他们要么被看作是“少数神人”，即使被领导重视，即使再敬业、能干，也终归是终日忙碌却影响有限；要么就是“鹤立鸡群”，被孤立甚至遭到排挤，“势单力孤”，逐渐脱离业务，从而被边缘化。无论是哪一种情况，都不利于组织通过知识萃取来实现持续、稳健的成长。
因此，要想让“知识炼金术”在企业内真正“成活”，关键就在于稳步扩大知识炼金士的影响，让越来越多的人掌握知识萃取的技能，成为知识炼金士。尤其是各级管理者，负有指导下属、发展下属、指挥团队完成任务并提高团队绩效的职责，掌握知识炼金术是帮助他们履行这一职责的有力武器。在我看来，各级管理者都应该经过系统的学习与训练，成为知识炼金士。这是管理者在知识经济时代履职的核心技能。
组织内掌握知识炼金术的人群队伍逐渐壮大，不仅有助于提升大家对知识萃取的热情与参与度，进一步提高知识萃取的质量和对员工能力提升、业务绩效改善的推动效果（如图8-2中的R1所示），而且因为有了更多可以学习、交流的同行，可以更快地提升知识炼金士的技能，从而促进知识萃取效果的改善（如图8-2中的R2所示）。同时，这也会促进组织形成开放、共享、创新、发展的文化氛围，进一步增强知识萃取的效果（如图8-2中的R3所示），从而形成三个相互增强的“良性循环”。这是以知识萃取驱动组织发展的“成长引擎”（如图8-2所示）。
图8-2 以知识萃取驱动组织发展的“成长引擎”
形成体系并成为企业的基本职能
在我看来，人和组织是相互影响的。一方面，组织的氛围、机制会影响组织成员的行为；另一方面，个体的行为也会影响组织中的其他人，从而直接或间接地影响组织的氛围与机制。因此，让每个员工，尤其是各级管理者，认识到知识萃取的价值，主动地参与进来，把知识萃取当作自己分内的工作，有助于形成良好的组织氛围。
同时，为了启动以知识萃取驱动组织发展的“成长引擎”，除了让更多人（尤其是各级管理者）成为知识炼金士，主动从事知识萃取之外，组织还要让知识萃取形成机制、形成体系，成为人们的本职工作，而不是工作以外的“另外一项任务”。
案例8-1：英国石油公司知识运营体系[1]
英国石油公司（British Petroleum，BP）非常重视知识管理，也通过知识管理获得了很大价值。仅1998年，BP知识管理负责人科里逊和他的小组利用知识管理方法，就为BP阿莫科公司节约了7亿美元。正如BP前任CEO约翰·布朗（John Browne）爵士所说：“BP之所以能够成为引人注目的行业领先者，在于他们提倡不论部门大小，都要致力于学习和掌握知识……学习是企业获得竞争优势的催化剂和根本来源。”
因为BP基本上是按照项目方式运作的，所以，他们将知识管理与项目运作整合起来，通过专家黄页、知识库、同行协助、实践社群、活动复盘以及项目复盘等简单实用的方法，实现了干前学、干中学、干后学的完整架构和闭环体系，成功地把知识管理与业务目标结合起来（如图8-3所示）。
·做前学。
“做前学”既包括显性知识的共享，也包括隐性知识的交流。在BP的实践中，通过搜索引擎、专家地图两种机制，来实现显性知识的共享，让使用者不仅找到以前进行的项目复盘文档，也可以找到有过类似项目经验的“专家”。BP相信，当我们准备做某件事时，公司里面或外面可能已经有人做过类似的事情了。因此，要通过适当的方法来促进知识的重复使用。
图8-3 英国石油公司知识管理框架
同时，他们还会在项目正式启动前召开“同行协助会”，让有相关经验的同行面对面地交流，集思广益。按照野中郁次郎的看法，类似同行协助会这样的“社会化”机制，是促进隐性知识交流的重要途径。
·做中学。
从知识萃取的角度看，行动本身就是宝贵的学习来源。因此，在项目进展过程中，要通过复盘（或AAR），在团队层面上“边干边学”（learning by doing）。例如，BP越南公司就引入AAR方法，在河内的办公室建立了一间专门的项目研究室——“实战室”，堆满了各种项目文件和进度计划，每天和越南政府谈判结束后，人们就聚到这个房间，列出谈判过程中碰到的实际问题，探讨下一步的行动。每周，项目组都进行复盘，并向管理层汇报，重新思考，及时调整谈判策略。就这样，他们在谈判中学习如何进行谈判，有效推动了项目进展。
同时，BP内部还建立了大量的“实践社群”，可以让项目组与组织内其他成员，尤其是与你有类似或相同实践的同行，共同学习。
·做后学。
我们的大部分行动都不会是一次性的事件。做完一个项目之后，我们要及时进行复盘，总结并分享上次项目的经验，包括为什么做成功了，哪些地方还存在不足，从这个项目中学到了哪些经验教训，以及下次如何能做得更好。
为了便于知识被重复使用，我们不能让知识只保存在人们的头脑中，而是应该把复盘的知识分享给实践社群，并将其以知识库或专家地图的方式保存起来，以备将来有需要的时候被检索或“连接”起来。
这样，虽然项目结束了，但知识的循环被建立起来了，形成了一个完整的知识管理体系，推动了组织的学习与发展。BP从中受益匪浅。
如英国石油公司的案例所显示的那样，通过一些简单的机制，将知识运营的理念融入项目运作流程之中，可以搭建起闭环的组织学习体系，不仅可以从日常项目工作中萃取出知识，而且可以将萃取出的知识成果及时分享，并付诸应用。
与BP类似，美军也是将复盘（AAR）融入到了军事行动与训练之中，从团队行动中萃取知识。此外，他们还建立了专门的机构——美军经验学习中心（CALL），将知识萃取与运营制度化。
案例8-2：美军以知识运营打造“数字神经系统”[2]
由于意识到变化是种常态，美军非常强调坚持不懈的学习，把这作为迎接变革挑战的一个必要条件。在哈佛大学大卫·加尔文看来，美军是少数几个能形成制度化的组织学习体系的机构之一，尤其是在集体层面上。
尽管机构庞大、内容众多（如美军的AKO是世界上最大的内部网之一）、涉及部门众多，看起来非常复杂，但从本质上看，美军的组织学习体系非常简单（如图8-4所示）。
图8-4 美军的组织学习体系
简言之，这一系统的运作与美军的训练和作战行动是紧密相关的，在局部单位和整个组织层面，形成了三个闭环的、自我增强的体系。
（1）由于建立了覆盖整个组织、分层分级实施的AAR体系（各级军官也接受过AAR引导训练），每一次行动后，都可以快速进行复盘（AAR），获取知识，促进各个局部单位行动能力的提升和行动的改善（如图8-4中的R1所示）。这就是本书所讲的用复盘来萃取知识并及时使用的典型案例。
（2）在复盘的基础上，美军建立了“经验学习中心”（center for army lessons learned，CALL），从各个单位收集AAR得到的经验教训，并进行加工、整理，再分发、传播出去，让各个单位不仅从自己的行动中学习，而且获得整个组织所有其他部分的知识，以提高行动的效能（如图8-4中R2—1所示）。
（3）美军经验学习中心不只是收集各单位AAR所获得的知识，他们还主动地发现改进的机会，并和内外部机构进行合作研究，以便更快地获得前瞻性的知识与洞察力，以应对未来战争变革和美军整体战略的需要（如图8-4中R2—2所示）。
通过这样整体的设计与运作，美军搭建了完备的组织学习与知识管理体系，如同强大的“数字神经系统”，支撑着组织知识的积累、使用与更新，使得美军成为一家学习型组织，可以快速学习、提升能力，应对未来复杂多变的未知挑战。
对于大多数企业而言，可能都没有实力建立类似CALL这样专门的知识萃取与运营机构，但是，企业应该考虑在企业大学或知识管理部中，增加相应的职责，并投入必要的资源，以便使分散或孤立的知识萃取活动机制化，得到统一管理与协调。
[1] 关于英国石油公司知识管理体系和运营实务，参见：克里斯·科里逊，等 . 英国石油公司组织学习最佳实践 [M]. 北京：机械工业出版社，2004.
[2] 本案例系作者整合各方面资料改写而成，详情请参见：大卫·加尔文 . 学习型组织行动纲领 [M]. 邱昭良，译 . 北京：机械工业出版社，2004.