指数型组织最重要的十一个特征，可以分成三部分。第一部分是最重要属性，第二部分是五大外部属性，第三部分是五大内部属性。
第一个部分叫作MTP。每一个指数型组织都有一个宏大的、充满变革感的目标，M代表宏大，T代表变革，P代表目标。
樊登读书会的目标，是要用读书来改变国人，用读书让中国发生改变，让中国人每人每年能够读50本书，我们的目标是3亿人。这么一个看起来不可能实现的目标，会带来什么好处呢？它会让周围很多与你无关的人都愿意帮你做这件事。
有这么一个宏大的目标以后，我们整个组织的内部矛盾就减少了，就会变成一致对外，去实现这个伟大的目标。当我们遇到一些矛盾、会牵扯到某些人的利益的时候，大家就讨论这件事要不要做，它是不是符合我们的MTP。这样，内部的矛盾就会减少，大家的力量会一致向外。
最重要的是，樊登读书会是“帮助中国3亿人养成阅读习惯”。很少有人会厚颜无耻地站出来说他们是“帮助中国3.5亿人养成阅读习惯”，没有人会做这样的较量，你在这个品类上就站在了一个制高点。
TED的MTP是“值得传播的思想”。
谷歌是“管理全世界的信息”。
Quirky是“让发明触手可及”。
奇点大学是“为10亿人带来积极的影响”。
这些想法和愿景，看起来都是遥不可及、无比狂妄的，但就是这些跟人类相关的狂妄的想法才能够带动大批的人，愿意跟你一起做这个伟大的事业。
如果你创业就是为了养家糊口，或是为了能够成为百万富翁，那没有人会愿意跟你一起推动这件事情前进，只能靠你线性的努力。只是一个店接着一个店地做下去，你的组织根本不可能成为一个指数型的组织。
你创业时候的愿景很重要，你想为这个世界带来一些什么样的变化，把这个东西用MTP的方式描述出来。它既要足够宏大，又有着变革的思想，同时是一个伟大的目标。
第二部分是五大外部特性，叫作SCALE。
SCALE，每一个字母代表着一个特性。这五大外部特性如下：
第一叫作随需招聘的员工。
指数型组织不会拥有海量需要发工资的员工，但是有海量的人在干活儿。比如说优步，那些申请了做它的专车司机的人，算不算是它的员工呢？随需招聘就是你想要做你就来做，你不想做就可以走。
我们有一个合作机构，很多人都用它看电子书。我去参观他们总部的时候，觉得特别有意思，他们要处理那么多的电子书，从纸质书变成电子书，需要很大的工作量。
如果要内部员工来做的话，要耗费大量的钱和时间。他们的办法是，远程雇用大批大学生来做这个工作。他们建立了一个能够筛选工作结果的平台，大学生只要想勤工俭学，就来申请。他们发一个样张，你觉得可以做就把它做完。做完以后，由师傅审核，审核过了就会支付报酬。
这些大学生就成了这个机构的员工，这就叫作随需使用的员工。
这种模式将会变得越来越多，有很多兼职的人，将会给社会带来大量的收益。微商就是这样，很多微商都是指数型的组织。它的愿景和它的产品本身才是决胜的根本，而且微商的方向是没有问题的，因为它用了大量随需招聘的员工，有海量的人在为它干活儿，但是不拿工资。
第二叫作社群与大众。
社群和大众将来会显示出特别大的力量，这个过程首先从MTP出发。你有了MTP之后，可以使用MTP吸引到一大批人，愿意跟你一块儿干这件事，然后逐渐培育这里边的人，最后打造一个社群和大众能够活跃的平台。
第三叫作算法。
优步、Airbnb最核心的东西是它们的算法：收集数据→组织数据→应用数据→释放数据。
在优步工作的一个司机究竟要开多长时间的车，或者用什么时间来赚钱，他需要去讨好他的上级，或者需要去跟他那个所谓的“派单员”搞好关系吗？不用，因为派单元根本不存在，整个系统是由算法在运作。如果你希望多赚钱，你就要按照游戏规则来做事，也就是算法。
现在樊登读书会，我觉得最欠缺的就是这一块。
理论上讲，如果能够带动身边的六个人一块儿来读书，你明年就不用再花钱听了，这个积分还可以在我们的商城里面换书。这是一个非常简单的算法，有没有可能把它变得更好玩？有没有可能让这个算法变得更加灵活？并且，知道每一个人的需求，在你看完这本书之后自动推送？看过这本书的人还喜欢哪些书？甚至你看过这本书，会匹配很多书友。这些书友也喜欢这本书，然后大家可以组成一个社群，可以在社群里聊天……这些都是未来在算法方面需要不断开拓的点。
如果这些点能够做出来，樊登读书会本身，除了我在创造核心的内容之外，社群和大众就会基于这个算法产生海量有趣的互动和交流。
大家在这里会有很多朋友，产生更多有意思的交流和新知，而且还能够赚取积分，甚至能够创造效益。
第四叫作使用杠杆资产。
优步并没有自己的车，但是它可以让全世界那么多辆车为它赚钱。Airbnb并没有自己的房间，但它可以让家家户户把它贡献出来。这就叫杠杆资产：任何一个指数型组织所运营的最重要的东西都不是资产，而是数据。
所有的指数型组织都是这样，亚马逊卖的都不是货，而是数据。亚马逊赚钱的部分，不在于生产这些货品的过程，而在于匹配这些信息。这边的价格低，那边的价格高，亚马逊把它们匹配起来。
连亚马逊做的都是信息服务，更别说像优步和Airbnb这样的公司。当你能够撬动这些杠杆资产的时候，你就距离一家指数型组织更近了。
有一天，一个人来找我，说想要开一家樊登读书会酒店。我说：“你对我这么热爱？”他说不只是热爱，而是酒店业也需要注入新的文化元素，让人入住后能够听几本书，这个人可能会对这个酒店更加忠诚。他把这个想法跟投资人一讲，投资人很认可，他就来跟我谈。
对我来说，不需要建任何房子，我甚至不需要租或者买房子，我就能够拥有樊登读书会的酒店，因为我用我的品牌，就撬动了这样一个杠杆。
第五叫作参与。
所有的外部属性当中，一定要在界面上鼓励大家能够参与到这当中来。
读书会有一次做年会的时候，有很多人会做一个很好玩的游戏，叫“一站到底”。回答会员们出的题，都是我们分享过的知识点。大家去贡献自己的力量，展示自己学习的效果，兴奋劲儿真的是溢于言表。所以，我们也会慢慢地开发一个新功能，让大家可以在我们APP里面提交：你希望我讲什么书。这样的话，我们会拥有海量的数据。
当然，我们也许做不到有求必应，况且我个人也有选择性。这是鼓励大家用一系列的算法，算出哪本书可能是最好的，哪本书具有专家的加权指数，具有足够多的推荐，选择出来大家推荐的书。
第三部分是五大内部属性，叫作IDEAS，每一个字母同样代表一个特性。
内部属性的第一位叫作用户界面。
用户界面是指数型组织最终跟大家见面的地方，这个界面的设计一定要足够友好。友好到什么程度？一打开就会用，根本不需要问任何人，你照着它毫无差错地操作就行。
用户界面是特别重要的，苹果的App Store也许是目前最生动的用户界面案例了，有超过120万个应用程序，总计下载次数已达750亿次。在苹果这一生态系统中，900万左右开发者的总收入超过150亿美元。
在我看来，微信是一个伟大的产品，微信的界面特别友好。我妈妈、岳母、岳父这样70岁的老人家都能够非常快地沉迷在微信中，根本不需要孩子们教。
再比如，在这个社会，如果你说，我不会网上购物，那唯一能够证明的就是，你根本不具备任何的好奇心，你没有探索精神。只要你稍微想了解这个东西，它们就友好到让你非常轻松就能够学会。
内部属性的第二位叫作仪表盘。
过去的企业“驾驶”的过程中靠大量的会议、咨询公司来监测，现在变成了所有的数据都会实时地呈现在你的“驾驶舱”中。
很多年前，我跟一个朋友想要创业，项目就叫企业驾驶舱。他会收集大量的终端销售数据，然后把终端销售数据全部放在一个电脑上，老板每天打开电脑就知道。他销售的任何一个产品在任何地方被卖掉，都能够在他的电脑上显示出来。
可惜，当时时机没有现在这么成熟，项目搁浅了，但是今天你看这个东西一点儿都不稀奇了。例如读书会的同事，每天给我发一个报告、几个关键数字，能让我马上知道，读书会发展得健康不健康，成长的趋势是什么样子。
这时候有一个概念，叫OKR，是目标与关键成果法。你要想知道你的公司发展得健康不健康，有几个必备的数字很重要，一般来说最好在五个左右。
对樊登读书会来说，是入会率、体验会员的转化率、续费率、客户的收听时间、打开率。这几项的数字如果是健康的，就证明这个产品目前是科学的。如果想要这个产品变得更好，我就要想办法调整这几个数字的变化。
如果我们能够设计出一个功能，让体验会员的数量一下子暴增10倍，那这个入口就一下子变大了，这就是仪表盘。
如果你的公司没有建立这样的仪表盘，赶紧想想看有哪些数据能够即时地反映在你的手机上，让你随时可以看到公司的生长状况。
内部属性的第三位叫作实验。
所有的指数型组织，都会做大量的实验。
比如我们开樊登书店，就想先在某一个城市试试看。一试，成功了。我们就把书店的模式在全国尝试，现在已经开了100多家书店了。还会越来越多，会有更多的人申请做樊登书店。
樊登书店不是靠卖书赚钱的，我们卖的是会员卡。当你能够通过卖会员卡来赚钱的时候，书店盈利能力就比过去强很多，而且根本不需要太大的面积，每天有一两个人进来就够了，并不需要人蜂拥而至。
一定不要像过去那样先准备好几千万元，然后来“烧”光它。这么做，你根本没有回头路。任何一个东西都是从一开始，比如说几十万元或者几百万元做起来的。如果真的做起来的话，再去拿几千万元、上亿元来做这样的事情。
微信这个产品好，因为没有透支QQ的流量。如果把QQ的流量大量地导入进来，把微信催火了，那么它怎么火的你都不知道。如果流量不来了，这个产品就死了。
有很多创业者没想明白这件事，他们总觉得拿了钱就赶紧去买流量。把数据做那么漂亮，那是骗投资人的钱。当流量的大潮退去以后，你会发现你的模式根本就没有成功，那没有任何好处。而对你自己来讲，其实就是做了一场梦。
内部属性的第四位叫作自治。
员工的OKR是自下而上的。过去，我们讲KPI指标是自上而下的，就是领导一拍脑袋开个会，讨论出来一个KPI指标，“哗”地发下去，基层的人不胜其烦，还有人为了KPI指标纠结、争斗。但是，OKR来自下边，干得好不好，立刻就有反馈，然后下边的人会想尽一切办法改善那些OKR。
我的体会特别深刻。读书会的员工都比我们更有活力，他们有很多想法，总在琢磨做一个什么样的活动来改善它。
我们的管理是完全自下而上的，反馈是即时的，远景是伟大的，很多员工都在用游戏的心态来做这件事情。
大量的指数型组织里没有过多的层级，管理层就只有老板和各个项目的负责人。不像我们过去那样，划分一个壁垒，好多个层级。
所以，大量的大型组织为什么寿命连12年都不到？就是因为体系庞杂，信息的流通受到了阻碍，基层士气低落，每个人都被KPI绑架。这样组织里的员工怎么能够和那些每天工作得非常兴奋的孩子竞争呢？
内部属性的第五位叫作社交技术。
指数型组织会有更快的对话、更短的决策周期、更快的学习能力，还有更稳定的团队。
社交技术是指数型组织的核心能力之一。我们要善于跟客户沟通，要善于跟代理商沟通，还要善于跟我们的分会沟通。这种社交技术不光是处在硬技术的算法层面，更多的是在人际的沟通能力方面。
如果我们每一个人都善于维护社交的氛围，并且能够有充分的技术去实现这种快速的交流，知识的传递、经验的传递变得更快，那么这个组织的活性就会更大。
当樊登读书会在全世界有200多个分会时，就构成了一个核心圈层。我们有一个群，在这个群里，老分会带动一些新分会。老分会在这里分享他们的经验、案例，新来的人一学就会了，整个氛围就会朝着好的方向不断发展。
以上就是一个指数型组织所需要具备的十一个非常重要的特征。
关于指数型组织形成的几个驱动的因素，比如技术驱动的因素、信息让一切变得越来越快、边际成本越来越低等，我个人非常看重的是边际成本低。所有的指数型公司所经营的几乎都是零边际成本的产品，就是要想尽一切办法使边际成本降到零。比如说做饭，看起来不可能不产生成本，但是做饭虽然是一个需要成本的生意，但把它做成百度外卖、美团，就变成了一个边际成本为零的生意。至于送餐员，可以看作是外部杠杆资产。
当你能够运营一个边际成本为零的产品时，就能够让你的产品和服务以指数级的速度增长。因为它的复制是不需要成本的，所以你所要运营的就是核心的这一块业务。开始时，人数不要太多，你的产品足够过硬。这时候，你会发现有大量的人愿意帮你一起来做这件事。你的外部人员会变得越来越多，所以海量的员工会成为一个自然的趋势。