和许多非营利组织一样，纳入SAI计划的分部有雄心勃勃的项目目标，但有时却缺乏对财务运转或者资源限制的现实评估。几乎没有一个分部具备完善的财会系统，即使是资源配置较好的分部所制订的项目规划，也很容易因为一场重大危机而偏离轨道。
因此，联盟第一步就是将商业规划引入每个分部的常规运作当中。从初期规划到SAI计划实施的整个过程中，阿维夫·阿维亚德是一个关键人物。作为一名顾问，阿维亚德数十年来一直为非营利部门提供财务和分析服务。阿维亚德拥有法律和经济学双学位，对各分部之间的技术差距，尤其是财务技术差距问题的了解和应对能力无人能及。阿维亚德刚开始只担任顾问，后来成为SAI计划的总监。
“我们的推论是，分部能力的增强和基础设施的改善最终会使得分部对于当地捐赠者更具吸引力，从而有助于维持更高层次的均衡。”阿维亚德说，“全面提升分部的各项能力，它们就能筹到更多的资金，做更多的事。”
为实施这一振兴计划，罗赞斯基和阿维亚德选择了一种我们称之为“基金会+”的模式，将基金会的资助架构和与“受赠人”（即战略性分部）之间开展紧密合作的“+”结合起来。2004年，SAI计划刚进入规划阶段，罗赞斯基和她手下的工作人员已经跟所有分部建立了密切的工作关系，战略性投资也已初见成效。除了顺利筹措到补贴给25个规模最小的最低保障收入分部所需的从75000到115000美元不等的资金以外，分部支持部还为如得克萨斯、密西西比这样的分部提供了250万美元的拨款，同时也为“9·11”事件之后联盟发起的全美“保障美国的安全与自由”行动拨款近100万美元。尤其值得一提的是，这些拨款中有85万美元用于支付之前没有法律顾问的17个分部聘请法律顾问的费用。
这些初期拨款为分部注入了新的活力，并且给分部运营情况带来了巨大的改善。例如，到2005年，得克萨斯分部在获得资金支持后不到三年的时间里运营预算翻了三倍，支持者人数翻倍，活跃会员超过15000人。这些成功证明了我们关于SAI计划的思路是正确的。
2005年，阿维亚德正式加盟成为全职员工，与罗赞斯基共同着手实施SAI计划。他们向首批被纳入计划的5个分部提出的第一个问题是：如果一切从头再来，你们将如何重新建设这个分部？我们敦促分部去思考倘若从原来的防守型战略转型到对有悖于公民自由的法律法案主动出击的进攻型战略，有哪些方面需要改弦更张？这些问题的答案可以引导分部创造出有助于贯彻新政策的组织架构。
紧接着，我们开发了一个充分考虑分部筹资潜力的财务模式，制订了能够反映分部成长计划和财务预期的商业规划。商业规划的灵活性是关键——每两到三年，分部的商业规划都要更新一次用以重新评估之前的设想，反映当前情况的变化，并确定需要克服的障碍。
每份商业规划都包括三个关键评估标准，用以测定投资过程中的业绩变化：
• 会员人数增长——表明公众对于分部支持的增长程度。
• 媒体关注度提升——表明分部的项目与亟待解决的重大问题高度契合。
• 筹资增加——表明捐赠者对分部的影响力有信心。
总部与分部就SAI计划的预期效果和条款签订了谅解备忘录：分部承诺完成其政策议题方面的工作；总部承诺依据商业规划，为分部发展提供资金支持。
资金支持与报告体系
在落实这一联盟有史以来最雄心勃勃的投资的过程中，我们知道为了让所有利益相关者及时掌握分部的状况，有必要建立几项透明机制：第一，我们需要有可问责的预算制定程序；第二，我们需要一个既能定量又能定性的报告体系来体现项目产生的价值，并允许我们随时根据实际情况进行调整；第三，我们需要有一种合理的方式向捐赠者、利益相关者和各个分部证明这种责任明确的新方法所产生的影响力。
分部的预算申请是项目的基石，预算申请程序使得分部和总部之间能够就财政支出进行清晰的沟通。每个财政季度，分部向总部提交下一季度的申请。这些申请旨在使总部能够对季度拨款的详细支出进行逐项审核。此外，提前一季度提交预算申请减少了资金储备量较低的分部对现金流的担忧。我们将预算申请看作能确保每一笔财务拨款都能与分部的商业规划一一对应起来的一种机制。拨款的流向都是用来支持各分部经过深思熟虑的行动计划，如某个具体岗位的招聘或者新增/扩张办事处。
每个分部在被纳入SAI计划的第一年都会得到100%的资金支持。我们还建立了一个分级补贴体系来逐渐减少总部在每个财政年度的拨款，直到分部完全有能力维持自身发展为止（见图1）。
当资金全部划拨完毕的时候——这一过程通常需要七八年——分部就“毕业”了。此时，各分部已经持续完成了有关项目、财务和领导力等一系列具体目标，完全可以在SAI计划不再对其追加投资的情况下维持更高水平的运作。除了密西西比分部之外，其他分部都已顺利“毕业”。（密西西比州由于捐赠人数量有限而无法维持关键项目，我们会继续通过分部支持部的拨款项目为其提供补贴。）
我们也需要建立同时包含定量和定性信息的透明的报告体系。量化指标包括各种运作和项目的标杆性数据，如已提起诉讼的新案件数量，在立法机构、捐赠现场以及电视和电台访谈类节目的曝光次数（见表1）。
此外，我们要求各分部每季度提交一次自我评估报告，内容包括组织和人事变动以及法律、通信和立法部门的最新情况。年度报告还需要涵盖分部的政策重点、实施SAI计划的障碍以及应对其他挑战的大局观思路。
这些报告不仅对联盟总部有帮助，对另外两类受众来说也很重要。首先，资助者们（特别是桑德勒基金会）很重视联盟的高度可问责性以及有关分部活动的第一手信息。其次，各分部董事会也开始利用这些报告来履行其信托责任和机构监管责任。这一治理工具加强了各分部对其董事会负有的内部问责能力，利于董事会做出更具战略性的决策。从SAI计划中“毕业”的各个分部继续向各自的董事会提供各类信息更新，而许多并没有加入这一计划的分部也已采用了这一报告体系。