SAI计划启动十余年来，我们明白事业规划绝不能生搬硬套，要有能力根据分部的具体情况灵活调整，确保投资尽可能得到充分利用。这种灵活性包括帮助管理者转变角色，针对快速发展期特有的问题迅速调整，以及在人员配置和发现人才、留住人才方面下功夫。
第一，随着分部的发展和运营体系的逐步完善，许多老资格的执行总监发现自己的日常工作内容发生了重大改变。在这个时候对他们进行指导，可以帮助这些总监顺利完成角色转变，转而关注新的技能组合，更好地为成长中的机构服务。
莫斯说：“SAI计划让我可以去做自己最擅长的事情，从日常琐碎事务中脱身，专心处理外部关系。”她在加入SAI计划的第二年聘请了一名副总监和6名其他员工，决心通过建立一个经营团队——而不是分别与六七名高级员工直接工作——来提升效率。随后一年，他们逐渐适应了团队化工作和团队化决策。现在回想起来，莫斯觉得自己应该花更多时间对员工进行管理方面的职业化培训，即如何反馈、如何使员工对自己的工作负责和如何制定绩效并改进计划。
跟莫斯一样，佛罗里达分部执行总监霍华德·西蒙（Howard Simon）也很喜欢这种“适时的成长战略支持”：他的分部从2005年便开始了艰难的扩张之路，希望在奥兰多和彭萨科拉成立联络点，而这一“适时的成长战略支持”则让他能继续走下去。一名副主席的加盟让他有更多的时间开车跑遍全州，去跟捐赠者见面。当然一开始，内外信息的同步与一致变得困难了。所以他先承担起了类似信息传媒经理的角色，与负责法律业务和外联部门的员工一起工作，确保内部沟通与对外交流的顺畅，一直到形成良好的新工作规范。
第二，SAI计划的早期经验告诉我们，不管对分部还是对整个计划而言，发展太快都可能产生负面影响。“联盟很喜欢聘请律师——这也是我们擅长的事。”亚利桑那分部执行总监亚历山德拉·索莱尔（Alessandra Soler）说。但是她提醒道：“在你的业务发展部门人员到位之前，不要招聘律师。”她曾聘请过分部有史以来第一位发展总监，这位总监为分部弄到了成立以来的第一份六位数的捐赠。这让分部的项目得以及时启动，使分部可以从容应对亚利桑那州新的反移民法带来的挑战。
在得克萨斯州，执行总监泰里·伯克（Terri Burke）在拓展边境业务的需求和设立达拉斯联络点的想法之间进行权衡之后，最终决定搁置达拉斯计划，将工作重心放在与新成立的新墨西哥州地区边境权利办事处开展合作上面，因为她知道鱼与熊掌不可兼得。联盟正计划将这个办事处迁往埃尔帕索，因为边境事件正在由新墨西哥州转移到得克萨斯州。得克萨斯州分部也已经成长起来，足以应付必要的组织和推广工作。
鉴于这些早期的经验和教训，我们学会了对事业规划进行调整来支撑分部温和且有机的增长。尤其是我们意识到，原先预计的五年投资周期不能给所有战略性分部足够的时间来制订发展计划、实现可持续性。我们最终认为，七到八年的时间更加切合实际。为此我们还决定对每个分部追加投资，这直接限制了第二轮加入SAI计划的分部数量（6家），战略性分部的总数达到11家。
我们发现控制增长速度也可以让各分部更好地管理招聘程序，完善基础建设以支撑成长、减少员工角色转变和责任改变造成的混乱。
第三便是人才招募与培养的困窘。尽管大多数分部总监对聘请法务人员，或者至少对跟律师志愿者合作的程序比较熟悉，但仍有部分总监是首次尝试创建自己的业务发展、传播和政策团队。尤其是在这些分部想要增加发展部门人员时，就会发现，本地非营利组织在这一方面的人才储备不足，而联盟在薪水和职业发展机会方面又无法与大学这样的大型机构竞争。除此以外，那些表现出色的应聘者们通常不愿意单枪匹马地工作，而那些处于事业发展早期的应聘者还难以应付项目成长带来的转变。
另外，那些之前来自其他机构的业务发展人员对联盟的捐赠文化有时难以适应。因为不同于其他非营利组织，非党派的联盟既不接受政府资助，也不把接受企业捐赠或者举办大型募捐活动作为主要筹款手段，我们的主要募捐渠道是以对我们的使命充满热情，并希望支持具体项目的个人为对象进行一对一的游说。
面对上述挑战，我们要如何应对？首先，各分部要更具雄心，因为分部取得的成就越多，受到的关注就越多，对所有领域内的顶尖人才而言就越具吸引力。其次，要更加注重从内部寻找合适的人选。例如，密歇根分部副总监在一名同事离职后转任发展总监，原来的传播总监则接替了他的位置。这样的举措使得员工在保留机构内部工作经验的同时也能掌握新的技能。“你不需要会使用数据库。”莫斯说，“但联盟必须刻在你的基因里。”
得克萨斯分部也按照同样的思路从现有员工中选拔政策及倡导团队成员，各分部之间的人员流动从未停止过。例如，南加州分部新上任的慈善总监来自新墨西哥分部。由于对联盟事务和SAI计划都很了解，她一到任就快马加鞭地投入工作。
战略性成长并不一定意味着“堆钱扩大规模”，要获得同等程度的回报也并不需要对所有分部都进行等额或相同类型的投资。我们发现，根据可持续性、组织能力和政治环境的不同，对某些领域进行少量的关键投资就可以收到极好的效果，并为组织带来整体改善。例如在田纳西州，增聘一名行政专员的同时对员工进行培训的做法就让分部成绩斐然——这会比多请几名律师能更好地提升业绩。田纳西分部的组织管理能力增强切实改善了业绩，进而大大增强了分部为争取种族平等的行动筹款的能力——要知道，推动种族平等是田纳西州的重点工作。
分享认识
我们认为，只要是设有州分部或者会员网络的全国性组织，无论正式与否、规模大小，抑或那些甚至还未形成网络的组织，都可以从我们学到的关于组织成长和领导力的经验教训中获益。事实上，应SAI计划最大的资助者之一桑德勒基金会之邀，我们跟基金会的另一家资助对象分享了我们的心得。这家机构就是广受尊敬的研究与政策机构——美国预算与政策重点研究中心（the Center for Budget and Policy Priorities）。该研究中心正试图加强自身的州际网络建设。
在过去几年里，预算与政策重点研究中心负责州财政政策的高级副总裁尼克·约翰逊（Nick Johnson）与罗赞斯基会面，以进一步了解SAI计划模式，以及如何将这种模式应用到研究中心的州际网络建设中。后来，约翰逊开发了自己的SAI计划——研究中心战略发展项目，并最终将州际网络改造成被誉为“对立法者、媒体和政策倡导组织极为重要的资源”的“优先伙伴计划”。
约翰逊说，他学到的最重要的一课就是：从一开始就注重组织管理，可以获得最大的收益。尽管他承认，非营利组织有其“独特的运作方式”，但没有理由在培育卓越管理能力和增强领导力方面向商业部门低头。他还建议：“不要仅仅为了打赢某一场战斗而去资助机构。投资领导力才能获得你想要的成功。”
前方的路
2006年启动SAI计划的时候，联盟的目标是让分部可以成功应对未来的挑战，包括那些当时还无法想象的挑战。我们的下一步是向“SAI计划2.0版”演进，即在关键州建立足够的支持基础，发动联盟迅速增长的会员队伍来帮助联盟在各州乃至全美赢得立法之战。
SAI计划2.0版和原先的计划不大一样，它将主要关注组织转型，而不是机构的可持续性。联盟将投资内部团队和各种专业服务的融合，从而提升在州一级和联邦一级推进协调倡导、投票和分析的能力。这些能力对获得无党派政治性胜利非常根本。最早进入这一阶段的分部是佛罗里达分部、佐治亚分部、俄亥俄分部、宾夕法尼亚分部和得克萨斯分部。联盟还计划对另外10个代表红色、蓝色和紫色投票模式的分部进行投资（译者注：红色州、蓝色州、紫色州分别代表共和党支持州、民主党支持州和没有明确支持倾向的州），抓住出现的机会，应对最亟待解决的威胁。
SAI计划2.0版的规划早在特朗普当选之前就已启动，在他当选之后变得尤为迫切。从LGBT权利的倒退到停止资助美国生育健康服务联合会（Planned Parenthood），再到取消美国司法部对警察滥用职权的监督，特朗普的一系列政策可能会对数百万美国人的生活带来令人痛心的影响。
“现在风险很大。”西蒙说，“可能会有更糟糕的公共政策提案出台，这些提案无疑会影响其他州的决策过程。SAI计划2.0版可以为我们提供与之斗争并取得胜利所需的资源。”
作为SAI计划2.0版参与州之一的执行总监，西蒙并没有坐等坏消息上门，而是利用资源在部署防御的同时主动出击。他已经雄心勃勃地将刑事司法改革提上议程。同时，他正领导着一场旨在恢复约160万名佛罗里达人投票权的投票倡议。这些人由于当年《吉姆·克劳法》（Jim Crow laws）终身禁止有重罪前科的人投票而丧失了投票权。
毫无疑问，SAI计划改变了美国一些争取公民自由最艰难地区的版图，并且提升了美国公民自由联盟分部的整体水准。与此同时，它增强了联盟的集体力量和政治影响力。今天，特朗普当政给美国的宪政带来了威胁。但同时我们也知道，此刻是美国公民自由联盟成立近100年来最强大的时刻。在特朗普离任后很长的日子里，我们还会在这里继续捍卫所有人的权利和自由。
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安东尼·D.罗梅罗（Anthony D. Romero）
美国公民自由联盟执行总监
格里·E.罗赞斯基（Geri E. Rozanski）
美国公民自由联盟分部支持与全国计划部主任
作者在此对艾米莉·维特菲尔德（Emily Whitfield）女士在研究和编辑工作中的付出表示感谢。维特菲尔德女士是一名为非营利组织工作的公关顾问，于1997—2007年担任美国公民自由联盟媒体关系部主任一职。