作者：乔安娜·莱维特·塞亚
杰丝·里明顿
译者：陈智勇
非营利组织、社群团体和慈善家在解决棘手问题时，正在将共创（cocreation）作为一种吸引更广泛社群参与的方法。但是，其中很少有能够引起系统变革或者颠覆常规做法的解决方案。那么，如何才能实现突破性创新呢？
在过去10年里，人们对合作、开放式创新和大众参与的兴趣有了爆发式增长。许多商业公司正在摒弃封闭、自上而下、倚重专家的产品与服务开发模式，转而采取公开、众包、由用户驱动形式的创新策略。同样，非营利组织、慈善家和社群团体也正在将“共创”作为解决日益复杂的世界中棘手问题的方法。
然而，尽管“共创”已经成为一个流行词，只有少数组织正在应用共创策略进行大胆创新。我们对来自设计大赛和开放式创新的解决方案欢呼雀跃，但其中很少有能够引起系统变革或者颠覆常规做法的解决方案。尽管所有关于共创的说辞都把它作为创新的重要工具，但就目前而言，绝大多数的“共创”几乎无力去挑战解决问题的基本结构。与此同时，如果要解决诸如气候变化、极端不平等和贫困等棘手问题，我们迫切需要重构几乎做每一件事的方式。
我们在非营利和商业部门进行了一项为期两年的跨学科研究，探索共创设计过程。我们得出的结论是，只有一小部分共创实实在在地产生了与需求相符且回应参与者当务之急的变革性解决方案，更不用说这些方案所能提供的创新的可能性了。我们不禁要问，为什么绝大多数的共创努力都未能实现其承诺和潜能？为此，我们开始寻找答案。
我们深入城市规划、组织设计、教育、公共卫生和高科技等领域，寻找在共创设计中想方设法让更多社群来参与共创实践决策的例子。在非营利和商业部门中，通过共创在创造和决策过程中容纳更多不同声音的做法是否真的能打破现有模式？我们对此很好奇。换言之，我们希望知道这些努力能否冲破创新所面临的阻碍。这个问题的答案是“可以”。
识别突破性创新
我们在研究中发现，几乎在每个领域都能看到这样的实例：各团体因为在共创活动中有意识地转换了决策者，而在其领域里产生了超越现有创新的结果。我们把这一现象称为“突破性创新”（Breakout Innovation）。举两个例子。
2005年，美国新奥尔良遭受卡特里娜飓风袭击后，传统的规划方法不能将各种重建方案整合成居民们都认可的统一框架，而这一条是获得联邦政府重建资金的先决条件。这时，一家叫作康卡迪亚的本地建筑规划公司领导了一场替代性规划过程。康卡迪亚邀请了9000多名新奥尔良居民直接参与重建规划，把他们作为研究者、设计者和最终决策者，由他们自己研究、设计和选定实施方案，以及决定如何实施。通过这一规划过程形成的新奥尔良重建方案虽然只用了7个月时间，却得到了各方的热烈拥护，最终获得批准成为正式的重建框架，为新奥尔良过去十年的复兴起到了关键作用。
2013年，加利福尼亚大学旧金山分校心内科发起了健康心脏电子网络研究。研究负责人决定采取一种与传统心脏疾病研究截然不同的方法，与几家倡导组织1合作创立“患者驱动研究网络”（Patient-powered Research Network），使心脏病患者与其他患者、研究者、医生以及医疗服务人员之间能够相互协作。健康心脏电子网络引爆了很多有趣的问题，针对其中许多问题的研究都已得到全面资助。这些研究成果与改善患者生活质量之间的关联性非常高。
以上两个案例都是实现突破性创新的例子。我们将突破性创新的行动者定义为能够实现下列事项的群体：
• 与目标系统的需求和可能性高度一致的有效设计。
• 提出能够迅速从概念落地到实操，并获得广泛使用的解决方案。
• 通过转换权力分配方式来激活系统内更多的创新者，永久性改变系统动力，从而让更多的参与者能够发挥创造性领导力。
我们在所有突破性创新的案例中看到的一个普遍特点是它能产生比实际计划、产品或项目本身更深远的影响。突破性创新的过程会改变参与者和他们所在的系统，同时拓展他们未来的创新能力。
我们发现，实现突破性结果的行动者的“共创方式”与其所在领域里的主流实践方式明显割裂。让我们震惊的是，许多共创领域里高大上的概念，包括那些被大张旗鼓宣传的所谓最前沿实践方法，如“集合影响力”（collective impact）、“众包”（crowdsourcing）和“设计思维”（design thinking），实际上并没有明显地远离现状，特别是在遇到需要改变权力、发言权和所有权分配方式的时候。相反，突破性创新行动者往往处于其所在领域的边缘。就系统理论来看，这是有道理的。作家戴维·博利耶（David Bollier）认为，那些处于边缘的人可以不受现有系统的限制和评判地进行创新。也就是说，系统变革只能从边缘开始。2
那么，我们从那些处于系统边缘的行动者通过共创来引领创新的案例中可以得到什么结论呢？我们接下来回答这个问题。